MNC’er og kapitalfonde - Insidere eller outsidere i DDM?

Præsentationer af emnet: "MNC’er og kapitalfonde - Insidere eller outsidere i DDM?"— Præsentationens transcript:

1 MNC’er og kapitalfonde - Insidere eller outsidere i DDM?
FAOS-undervisning Efterår 2010 Steen E. Navrbjerg

2 Danske virksomheder under udenlandsk ledelse
DEL I: TESER OM MNC’ER OG IR Baggrunden for internationalisering af IR MNC’s strategiske overvejelser IR-system versus ledelsesstil Faglig organisering på tværs af grænser DEL II: EMPIRI MNC’ere i DK – outsidere udefra? Kapitalfonde – outsidere indefra?

3 Den danske model (Industrial Relations)
Staten Arbejdsgivere Arbejdstagere

4 Den nye globaliserede danske model? (Industrial Relations)
Staten Arbejdsgivere Arbejdstagere (fra multinationale selskaber)

5 Udenlandsk ejerskab – hvor udbredt?
2007 3572 udenlandsk ejede virksomheder – svarende til godt 1 % af private virksomheder i Danmark 20 % af arbejdsstyrken i det private (16 % i 2002) Gennemsnitligt 74 ansatte (mod 4 ansatte i danske virksomheder) 24 % af den samlede omsætning i det private (mod 20 % I 2002) 27 % af eksporten (mod 22 % i 2002)

6 Udenlandsk ejerskab – hvem?

7 Globalisering – eller regionalisering?
Ejerskab/omsæt.: S+N+NL = 39 % Tyskland = 11 % UK & US = 29 %  Relativt éns regulerings-systemer & arbejdsmarkedssystemer

8 Baggrunden for evt. nye IR-relationer
Globaliseringens nye muligheder Teknologi spredes  stadig mindre stedbunden arbejdskraft og kapital Liberalisering af økonomier  større muligheder for kapitaloverførsler Jerntæppets fald  nye (arbejds)markeder

9 Konsekvenserne Arbejdskraft og kapital mindre stedbunden:
Arbejdskraftens frie bevægelighed (mindre end forventet) Kapitalens frie bevægelighed (større end forventet?)  kapitalen flytter hen hvor arbejdet er billigst/bedst  benchmarking af nationalstatslige systemer, ikke mindst IR-systemer

10 Interessen Hvordan påvirkes IR-relationerne af ovenstående?
a) Hvad betyder ledelse på tværs af grænser for danske virksomheder og deres IR-relationer? b) Hvordan kan faglige organisationer forholde sig – i Danmark og internationalt?

11 Definition af MNC Leat:
Virksomheder som i mere end et land ejer eller kontrollerer produktions- eller servicefaciliteter som tilfører værdi. - Altså ikke blot handel eller strategiske alliancer.

12 MNC’s IR-overvejelser
Arbejdskraftens pris Arbejdskraftens kvalitet Arbejdsmarkedets stabilitet Det politiske systems stabilitet Arbejdsmarkedssystemet åbenhed for FDI (Foreign Direct Investments)

13 MNC’s IR & HRM overvejelser
Integration: Er en énslig HRM-politik nødvendig? Country-of-origin effect: MNC’s IR/HRM traditioner overføres til datterselskab Host country effect: MNC tilpasser IR & HRM til lokale traditioner en samlet benchmarking af IR- og politisk system ift. til MNCs strategi

14 MNC’s øvrige overvejelser
Markedsforhold Nærhed ml. HQ og datterselskaber Sprog Kontrol over R&D og kvalitet Kommunikationsstruktur Adgang til råvarer Samlede omkostninger (skat, løn, logistik etc.)

15 OECD identificerer katalysatorer for FDI
Få formelle restriktioner for FDI Veluddannet arbejdsstyrke Lille regulering på produktmarkeder Lille regulering på arbejdsmarkederne En mild selskabsbeskatning En stabil valutakurs  et liberalt samfundssyn  en MNC-orienteret vurdering

16 FDI’s til Danmark Barrierer for FDI i DK (Økonomi- og Erhvervsstyrelsen (2003): Relativt højt lønniveau Relativt høj skat på arbejdskraft Manglende deltagelse i Euro’en Selskabsskatten lidt vel høj (?)

17 Benchmarking af nationale IR systemer
Hypotese: MNC’er sammenligner den samlede ’pakke’, som nationalstater og IR-systemer tilbyder  international konkurrence mellem nationale IR-set-ups  tilpasning til MNC’s krav (greenfield sites, lavere eller fordelagtige skatter etc. – fx de fem tigre, Irland)

18 Regime-shopping Forskning fra 1981-92 (Traxler & Woitech):
Regimeshopping indgår ikke i MNC’s overvejelser ved FDI i EU Mange nyere forskere: De senere års udvikling (åbne kapitalmarkeder, deregulering, nye EU-lande) har ændret dette

19 Spørgsmålstegn ved MNC’ernes indflydelse
Marginson & Meardi: Indflydelsen er stor og stigende… … om ikke andet pga. af størrelsen og omfanget (MNC’er er store i SME-lande) Måske ikke så systematisk regime-shopping som påstås  Ad hoc regimeshopping? Løn højere i MNC’er (bekræftes af Danmarks Statistik) Arbejdsvilkår ofte bedre i MNC’er

20 Spørgsmålstegn ved MNC’ers indflydelse
Home-based MNC’er fylder meget ift. nationale IR-systemer… … men er det så en egt. MNC – og der det en outsider? Er MNC’er the prime mover – eller er det international konkurrence?

21 IR-system versus ledelsesstil
Share-holder: Overskud afgørende, meget gerne på kort sigt Kun investorer tæller (liberale (anglo-amerikanske) stater, LME) Stake-holder: Aktionærer blot én af de aktører, som der tages hensyn til (vesteuropæiske velfærdsstater, CME)

22 IR-system versus ledelsesstil (Fox)
Referencer Ledelse Ansatte Unitarisme Pluralisme Samarbejde High-trust Ledelse overopfylder medarbejderes krav Konflikt om TR’s legitimitet Enighed om legitimitet Delvist forskellige endelige interesser Radikalisme Konflikt om ledelsesretten Uenighed om ledelesesretten & ejerskab

23 IR-system versus ledelsesstil
Ansatte Unitarisme Pluralisme Ikke eksisterende fagforening, statsfagforening (tidl. USSR, højreorienterede diktaturer) Vesteuropæisk MNC i Kina – med codes of conduct US-MNC i DK/Vesteuropa DK, Vesteuropa Radikalisme Stærk (kommunistisk) fagbevægelse versus US-MNC Radikale nichegrupper i vesteuropæiske samfund?

24 Konsekvenserne af MNC’ers nye muligheder
Cooke: En forskydning af magtbalancen mellem arbejdsgivere og arbejdstagere  arbejdsgivernes fordel (exit-truslen) Arbejdsgiveren behøver ikke kollektiv organisering – men det gør arbejdstageren En stor udfordring til arbejdstagernes organisationer  sikring af international solidaritet

25 Faglig organisering på tværs af grænser
Cooke om internationalt fagforeningssamarbejde (en spilteoretisk tilgang) Den relative styrke mellem fagforeninger og MNC er blevet forrykket fordi: MNC’s har kontrol over FDI Mulighederne for FDI er mangedoblet de seneste år Frihed til at afskedige er stor (numerisk fleksibilitet)  MNC’s benchmarker fagforeninger og lande mod hinanden

26 Faglig organisering på tværs af grænser
Noget forskning: Selv MNC’s fra lande med stærkt institutionaliserede IR systemer bliver ’hard core’ i lande, hvor der muligheder for det! bekræfter tesen om ledelsesstilen kan differentieres! Viser, at stakeholder-virksomheder kan blive ændre ham til shareholder

27 Faglig organisering på tværs af grænser
Fagforeningernes organisatoriske problemer: store forskelle i betingelser og prioriteringer har ofte en stærk (nationalt og IR bundet) identitet store forskelle i institutionelle set-ups – dvs. IR-systemer store forskelle i fagforeningens styrke/medlemsskare politisk svækkelse af faglige organiseringer

28 Faglig organisering på tværs af grænser
Afgørende: I hvilket omfang formår fagforeningerne enten at tilbageholde arbejdskraften eller at mobilisere andre interesser til opbakning Særligt et problem på tværs af grænser Konkurrence om tiltrækning af FDI

29 EWC’ers udbredelse EU: 64 % af virksomheder i EU, som dækkes af direktivet har ikke EWC DK: 63 firmaer dækket af direktivet 26 (=41 %) har EWC, 59 % har ikke

30 EWC’er i DK EWC’er mere udbredt lande som Sverige, Frankrig, Østrig, Holland, Norge og Storbritannien Dog ingen over 50 % Barrierer: Sprog, forskellige IR-systemer, manglende interesse fra ledelse/medarbejdere etc.

31 Opsamling: Konsekvensen for det danske IR overordnet
Ny teknologi, større flow af FDI og liberaliseringer  Stadig mere gennemsigtighed og sammenlignelighed af IR-systemer på tværs af grænser Mulighed for benchmarking af IR-systemer på tværs af grænser

32 Opsamling: Konsekvensen for det danske IR overordnet
Balancen mellem arbejdsgiverrepræsentanter og fagforeninger forskydes potentielt  Forskningsspørgsmål: Kan det rykke ved DDM’s stabilitet?

33 DEL II EMPIRI

34 Ledelse på tværs af grænser
Virksomheder besøgt i 1995, 2000, og 2005 1995: fokus på fleksibilitet & samarbejde – men globaliseringen stak sit hoved frem 2000: fokus på TR, overenskomsten og samarbejdet – men fire ud af fem virksomheder udenlandsk ejede 2005: fokus på globaliseringens betydning for samarbejdet (og forhandlinger)

35 De fem virksomheder – over 10 år
Enterprise I Enterprise II Enterprise III Enterprise IV Enterprise V 1995 2005 Industry Plastics Electro mechanics Automats Machinery Ownership DK US IT UK Number of employees 360 185 80 53 550 380 250 456 335 N/A Number of blue-collar employees 260 138 50 26 350 295 175 243 200 Number of white-collar employees 100 49 30 27 85 75 213 135 Ratio white- collar/blue- collar 1:2.6 1:2.8 1:1.7 1:1 1:1.8 1:3.5 1:2.3 1:1.1 1:1.5

36 De fem virksomheder – over 10 år
Enterprise I Enterprise II Enterprise III Enterprise IV Enterprise V 1995 2005 Absenteeism < 2 % 4-5 % 4 % 4,5 % 4,6 % 5-7 % N/A Management style Stake-holder Share-holder Between stake & share Per cent employees compared to 1995 51 66 69 182

37 Globaliseringen og den danske virksomhed
Virksomhed I 1995: Danskejet – opkøber to virksomheder Førende i verden Lever på kvalitet Et brand Løn 170 kr./time ufaglært Spild faldet fra 15 % til 3 % (= 50 mio. DKK) 200 timer om året til uddannelse

38 Globaliseringen og den danske virksomhed
Virksomhed I 1995: ”Der er nogle ting, som betyder, at den danske konkurrencesituation som sådan er uden interesse for os. Vi har ingen kunder og vi har ingen leverandører [i Danmark]. Det eneste, vi handler i Danmark, er arbejdskraft - det er den eneste konkurrenceparameter, vi har.” Direktør

39 Globaliseringen og den danske virksomhed
Virksomhed I 2005: Opkøbt af US-multinational Overproduktion i verden Kvalitetskravet faldet markedet Nyt materiale erstatter delvis det gamle  mange nye aktører på markedet Pris pr. kg 11,25 kr En ordre kan tabes, hvis man er 8 øre for dyr!! Løn ca. 210 kr./time for ufaglærte (i Vestjylland)

40 Globaliseringen og den danske virksomhed
Virksomhed I 2005: ”Vi arbejder på marginalerne nu – selv om løn kun udgør 4-5% af lønomkostningerne, kan det være afgørende for, om vi kan sælge varen eller ej. Vi kan ikke konkurrere på løn – men vi kan tabe ordrer på ikke at være lønomkostningsbevidste.” Fabrikschef

41 Globaliseringen og den danske virksomhed
1995: Udannelsesmæssigt førende på alle områder Teknologisk førende på mange områder Løn uden betydning – hvis kvaliteten er i top 2005: Kina, Indien m.fl. Indhenter os uddannelsesmæssigt Teknologien spredes hastigt mellem lande Løn bliver – sammen med andre forhold – afgørende

42 Benchmarking og flexi(curity) som konkurrenceparameter?
Case virksomhed III Benchmarking og flexi(curity) som konkurrenceparameter?

43 Den danske virksomhed III
Familieejet, dansk fondsejet fra 1970’erne High-end brand Opkøber mindre virksomheder i udlandet Selvstyrende grupper A- og B-hold blandt medarbejdere A- og B-hold blandt TR Relativt lav tillid ml. ledelse og medarbejdere

44 Globalisering og virksomhed III
2001: Italiensk overtagelse (kapitalfond) DK virksomheds benchmarkes mod UK ½og Tysk virksomhed Konsulentgruppe ser på klassiske økonomiske omkostninger: Løn, skat etc. Konsulentgruppen anbefaler nedlæggelse af DK virksomhed

45 Benchmarking af virksomhed III
2001: HR i DK udarbejder rapport om DK arbejdsmarked – fokus på liberale afskedigelsesregler HR i Italien positiv over for DK produkt og arbejdsmarkedsvilkår  UK og tysk virksomhed nedlægges Dansk ledelse under tæt overvågning …sejr for flexicurity…?

46 Globalisering på virksomhed III
Status 2007: Opkøbt anden gang af kapitalfond (US) men Italiensk ledelse Samlebånd har erstattet teamwork ”Os på Nordholdet – dem på Sydholdet”

47 Globalisering på virksomhed III
Status 2007: DK ledelsen øger år for år autonomien Viser, at den danske samarbejdsmodel kan nogle ting ”Det er stadigvæk sådan, at jeg laver lige hvert år et repetitionskursus om den danske model, inden vi går i gang med lokale forhandlinger: ’Nu husker vi nok, ikke sandt, at…’...” HR-leder, DK

48 Den danske model benchmarked
’Nordholdets’ arbejdsmarkedssystem har vundet de italienske ledere Numerisk fleksibilitet: “I have now been through 7-8 yearly negotiations through Danish managers (…) What we are very surprised to find is the flexibility to hire and fire people and other things. (…) My impression of Denmark is that if you are able to establish a discussion with them and to convince them …. Then you can do interesting thing. In the last years, the managers did very good things with the unions.” Fabrikschef, Italien

49 Den danske model benchmarked
’Nordholdets’ arbejdsmarkedssystem har vundet de italienske ledere Tvisteløsninger: “What is also interesting is the speed…[i tvisteløsninger]. If you have a controversy on the site, then you have a second level of judgements. And it is very fast in taking the decisions - and it is not always in favour of the union. This we don’t have here!” Fabrikschef, Italien

50 Den danske model benchmarked
Which labour market system would you prefer? “If we could get the Danish level of collaboration with longer duration of local agreements…” HR-manager, Italy

51 Virksomhed III versus Italien
Danmark Italien Timeløn (alt incl.) 31 euro 21 euro Sygefravær 4-4,5 % 7-8 % Afskedigelsesregler Liberale 75 dage for fastansatte Arbejdskraft En type Tre typer

52 Tre ansættelsesformer i Italien
Fastansatte - lange opsigelsesvarsler - stort sygefravær - relativt laveste løn 2. Midlertidigt ansatte - korte kontrakter - lavt sygefravær - mellem løn 3. Vikarer - fra dag til dag, uge til uge, måned til måned - sygefravær bureauets problem - høj lønomkostning

53 Opsamling: Den danske model versus den italienske
Italiensk ledelses vurdering af DK: Høj grad af samarbejde Hurtig tvisteløsning Høj grad af numerisk fleksibilitet (ansættelser/afskedigelser) Men: Forhandlinger hvert år…

54 Opsamling: Samarbejde og forhandling på virksomhederne I & III
Topledelse  mellemledelse Forhandlingsmæssigt trekantsdrama: Italiensk ledelse, dansk ledelse, tillidsrepræsentanter Virksomhed III: Skiftende kontekstafhængige scenarier  ”Os på virksomhed III mod dem i Italien”  ”Os medarbejdere mod ledelsen i DK”

55 Opsamling: Samarbejde og forhandling på virksomhederne I & III
Danske ledelser bliver mellemledelser Mandater skal tilkæmpes Flexicurity kan være en konkurrenceparameter i benchmarking Lokal social kapital kan øges vis-a-vis udenlandsk ledelse… (’vi’ i DK mod ’dem’) …men kan også svækkes (tilbagetrækning af fleksibilitet og engagement)

56 Konklusion Den danske model skaber nogle rammer for samarbejde…
…men det er ude på virksomhederne, de skal udfyldes Mange niveauer af ledelse/udenlandsk ledelse synes at kunne forstyrre samarbejdet… … og dermed muligheden for at udnytte fleksibiliteten i overenskomsterne?

57 Konklusioner om de fem Beskæftigelsen:
Alle MNC-ejede virksomheder har mistet arbejdspladser – (30-50 %) – mens den danskejede har øget med 80 %  Undergraver forestillingen om, at FDI i DK skaber arbejdspladser (på fem cases…)

58 Konklusioner om de fem Placering i værdikæden:
Ingen garanti for oprykning ved globalisering (MNC-virksomhed III har tabt, DK-virksomhed IV har vundet white-collar arbejdspladser) Større sikkerhed i DK virksomhed (IV)  Data ikke overens med Petersen (2004)!

59 Konklusioner om de fem MNC’s og IR:
MNC blander sig i høj grad i datterselskabernes økonomi, i nogen grad i arbejdets organisering og HR (ledelsesretten) Medarbejdere mangler værktøjer til at stå imod ledelsens tiltag (fx arbejdsmiljø) ?: Trækker medarbejderne deres fleksibilitet tilbage?

60 Konklusioner om de fem MNC’s og ledelse
MNC’er blander sig ikke direkte i IR men i høj grad i ledelse i øvrigt  Svækket lokal ledelse Rockwool-lag mellem medarbejdere og den egentlige ledelse (i MNC’s HQ) Hvem har den egentlige forhandlingskompetence? Ændringer på sigt i samarbejdet mellem parterne på virksomhederne? Får det konsekvenser for de senere års decentralisering?

61 Hovedspørgsmål om kapitalfondsejede virksomheder
I hvilket omfang har arbejdsvilkårene ændret sig på virksomheder, som bliver kapitalfondsejede? - og i givet fald hvordan? Ændrer samarbejdet på virksomhederne sig, både det daglige uformelle samarbejde og samarbejdet i SU-systemet, efter en kapitalfondsovertagelse?

62 Arbejdsteser Tese 1: Nordiske kapitalfonde  mere medinddragende og samarbejdende end anglo-saksiske og andre Tese 2: Ledelsen i kapitalfondsejede virksomheder har mindre autonomi og er i højere grad styret af bestyrelser Tese 3: Kapitalfondsejede virksomheder har en kortsigtet personalepolitik (fordi de skal sælges på relativt kort sigt)

63 Metode Case-studier på fem udvalgte(?!) kapitalfondsejede virksomheder
Interview med både ledelsesrepræsentant og medarbejderrepræsentant(er) 2-3 interview på hver virksomhed Centralt placerede personer ift. samarbejde og personalepolitik HR-chef eller adm. Direktør Fælles-TR og/eller bestyrelsesmedlem I alt 17 personer fordelt på 12 interview

64 Metode Kontakt til 20-25 virksomheder før fem blev ’valgt’
Skepsis over for 1) Kapitalfonde som indgang 2) LO – opdragsgiver  ledersiden meldte fra

65 Metode Valg af to onder: Kun medarbejderside
 flere ’problem-virksomheder’  men risiko for ensidig fortolkning og manglende respekt i offentlighed b) Både medarbejder og ledelse  risiko for best practice virksomheder  men ikke bias ift. ledelse/medarbejder

66 Forbehold: Krisen Data indsamlet i efteråret 2008
 Mange kapitalfonde endnu ikke ramt af krisen ifm. gensalg! :  Kapitalfonde har haft store problemer med at komme af med virksomheder iflg. planer

67 Metode Virksomheder - karakteristika: To virksomheder i dyb krise
Tre velfungerende virksomheder med potentiale Tre 1. generations kapitalfondsvirksomheder To 2. generations kapitalfondsvirksomheder To virksomheder under dansk/nordisk ejerskab Tre virksomheder under udenlandsk ejerskab Tre produktionsvirksomheder To servicevirksomheder

68 Resultater Fire faser Fase I: Overtagelsen Usikkerhed
Ønske om en industriel investor Skepsis over for kapitalfonde Indflydelse på den købende kapitalfond? Store investeringer i due-dilligence

69 Fase II: Lære hinanden at kende - tillid
Resultater Fire faser Fase II: Lære hinanden at kende - tillid Købet i sig selv en anerkendelse Betydelig investeringslyst  tillid Viser ansigt  tillid Viser ikke ansigt  mistillid Indsætter ny dynamisk og økonomifikseret ledelse  betinget tillid

70 Fase III: Det daglige samarbejde
Resultater Fire faser Fase III: Det daglige samarbejde Stor fokus på økonomi Stor fokus på lean’ing Ledelsen en buffer mellem kapitalfond og medarbejdere  ikke detailstyring Daglige samarbejde påvirkes i begrænset grad Men en ’koldere’ tone og HR-politik Ledelse oplever høj frihedsgrad

71 Resultater Fire faser Fase IV: Gensalget
Stor bevidsthed om gensalgsværdien: ’Vi er altid til salg’ Ønsker i flere tilfælde kapitalfond frem for industriel investor!!! Og nogle gange en udenlandsk med større kapital…

72 Resultater Prioriteret ønskeseddel ift. ejerskab
År 0: Ønske før overtagelsen Familieejet (fortsat) Industriel investor Børsnotering Dansk kapitalfond Udenlandsk kapitalfond År 5: Ønske til næste overtagelse Dansk kapitalfond Udenlandsk kapitalfond Industriel investor Børsnotering

73 Resultater Kapitalfondejerskab: Lønmodtagerejerskab
Lønmodtagerejerskab giver betydelig tryghed for medarbejdere - kan ikke bære dårlig omtale - kan ikke bære massefyringer - sikrer socialt ansvar

74 Resultater SU SU arbejdet opleves fundamentalt som upåvirket af kapitalfondejerskab… … men lederen for bordenden er afgørende for samarbejdskulturen Og ledelsen er valgt af bestyrelsen/kapitalfonden

75 Resultater SU Både ledelse og medarbejdere finder, at der er meget stor forskel på SU-arbejdet og bestyrelsesarbejdet SU-arbejdet er daglig drift og samarbejde  fungerer godt – og er relativt ’ufarligt’ Bestyrelsesarbejdet er langsigtede strategiske beslutninger  slår søm i om virksomhedens fremtid  meget mere kontrolleret af ejerne  tendens til eksklusion af medarbejdersiden

76 Resultater ESU ESU er oprettet på to ud af de fem undersøgte virksomheder Ledelser ser ikke pointen Worst practice: Omstrukturering  færre medarbejdere  ESU nedlægges Best practice: ESU som middel til at få ledere i andre lande i tale Internationalisering via kapitalfonde øger behovet for ESU

77 Resultater: Magt flyttes fra SU til bestyrelsesarbejdet
Den professionelle bestyrelse Den økonomifokuserede bestyrelse Den dynamiske bestyrelse Den overordnede bestyrelse Den ekskluderende bestyrelse Den forskelsbehandlende bestyrelse Den fremmedsprogede bestyrelse At sidde i den rigtige bestyrelse…!

78 Resultater Kapitalfonde og den danske model
Det daglige samarbejde ret upåvirket… …men den nye virksomhedsledelse helt afgørende Ledelsen er en buffer… … men fornemmelse af, at den overordnede økonomistyring (i bestyrelsen) kan have konsekvenser for løn og arbejdsvilkår

79 Resultater Kapitalfonde og den danske model
Kapitalfonde gør sig ingen overvejelser over arbejdsmarkedsmodeller… … men kan alligevel indirekte via krav påvirke tillidsrelationer og forhandlinger på sigt

80 Teser Tese 1: Nordiske kapitalfonde  mere medinddragende og samarbejdende end anglo-saksiske og andre ejerskabets oprindelsesland synes uden betydning …men udenlandske bestyrelser skal lære DDM Ledelsen er en afgørende buffer!

81 Teser Tese 2: Ledelsen i kapitalfondsejede virksomheder har mindre autonomi og er i højere grad styret af bestyrelser Opleves ikke sådan af ledere – ’en legeplads for ambitiøse ledere’ Ledere ’tvinges’ til økonomiske interesser i virksomheden Medarbejdersiden kan kun pege på en ’koldere’ HR-politik

82 Teser Tese 3: Kapitalfondsejede virksomheder har en kortsigtet personalepolitik Ingen entydig konklusion - også menneskers kompetencer er en ressource, som øger virksomhedens værdi … men investeringer i HR skal dokumentere afkast (ligesom alle andre områder)

83 Resultater Kapitalfondens kvaliteter
Grundige overvejelser inden køb Klar strategi ved køb Store investeringer Dynamisk og hurtigt reagerende Frihed for børsens analyser hver 3. måned  Fokus, men også betydelig handlefrihed

84 Resultater Kapitalfondens ulemper
En økonomisk fokusering Hårdere HR-politik Mere styret og eksklusivt bestyrelsesarbejde Indirekte strammer mandater til ledelser? Negativ holdning over for ESU?

85 Stadig mere professionelle aktionærvalgte
Resultater Stadig mere professionelle aktionærvalgte Konstant opdatering af økonomiske kompetencer Stadig mere internationale bestyrelser Sprog – også økonomi

86 Resultater Benchmarking af kapitalfonde: Hvad er en kapitalfond?
 hvordan opererer de? Hvad er kapitalfondens historie?  track-records for den enkelte kapitalfond

87 Kapitalfonde – insidere eller outsidere?
Insidere, fordi de udvikler virksomhederne Outsidere, fordi de skabere koldere HR-relationer udnytter modellen Insidere, fordi ansætte lokale ledelser DDM synes at stå imod

88 MNC’ere – insidere eller outsidere?
Insidere, fordi MNC’er ikke blander sig i IR Outsidere, fordi de i varierende grad blander sig i ledelse i øvrigt  svækket lokal ledelse DDM synes at står imod, men: Hvem har den egentlige forhandlingskompetence? Ændringer på sigt i samarbejdet mellem parterne på virksomhederne? Får det konsekvenser for de senere års decentralisering?

89

90 Ledelse på tværs af grænser
Etnocentrisme Moderselskabets værdier helt dominerende Énvejskommunikation Lokale værdier bliver oftest ignoreret IR-relationer forventes tilpasset MNC?

91 Ledelse på tværs af grænser
Polycentrisme Strategiske og økonomiske beslutninger træffes i moderselskabet Datterselskaber er relativt autonome (personalepolitik, relationer til IR) Topledelsen i moderlandet, men kommunikationen er to-vejs

92 Ledelse på tværs af grænser
Regiocentrisme Økonomiske og langsigtede strategiske beslutninger træffes i HQ Personalemæssige, taktiske og lokale strategiske beslutninger træffes lokalt Topledelsen primært fra moderlandet, kommunikation to-vejs

93 Ledelse på tværs af grænser
Geocentrisme Topledelsen består (også) af ledere fra datterselskabernes lande To-vejs kommunikation Betydelig respekt for lokale kulturer og traditioner

94 Ledelse på tværs af grænser
Etno- versus geocentrisme: Ikke et enten/eller Produkter, produktionsprocesser og markedsforhold kan være afgørende Personer i ledelsen er afgørende…