Kulturel intelligens? Kjeld Fredens er læge og hjerneforsker. Han har været lektor (hjerneforsker) ved Århus Universitet, seminarierektor ved Skive Seminarium,

Præsentationer af emnet: "Kulturel intelligens? Kjeld Fredens er læge og hjerneforsker. Han har været lektor (hjerneforsker) ved Århus Universitet, seminarierektor ved Skive Seminarium,"— Præsentationens transcript:

1 Kulturel intelligens? Kjeld Fredens er læge og hjerneforsker. Han har været lektor (hjerneforsker) ved Århus Universitet, seminarierektor ved Skive Seminarium, udviklings- og forskningschef ved Vejlefjord Neurocenter, vismand i Kompetencerådet. Forfatter til: Fredens: Mennesket i hjernen. En grundbog i neuropædagogik. Academica, 2006. Fredens: Innovation og Ledelse - Hjernen som medspiller, Academica, 2009. Fredens & Prehn: Selvcoaching- brug hjernen til en forandring. Gyldendal Business, 2010. Fredens, Johnsen & Thybo (red.) Sundhedsfremme i hverdagen. Munksgaard, 2011. Prehn & Fredens. Play Your Brain. Adopt a Musician's Mindset and Create the Change You Want in Your Life and Career. Marshall Cavendish International, 2011.

2 Ang S & Van Dyne L (2008) Handbook of cultural intelligence. M. E
Ang S & Van Dyne L (2008) Handbook of cultural intelligence. M.E. Sharpe. New York.

3 Hvad er årsagen til hans frustration
Peter, som er leder af et dansk firma i Indien, klager over, at han er nødt til at give langt mere detaljeret instruktion til sine underordnede. Han synes ikke at medarbejderen udviser initiativ, men han har også set, at de er smarte, og at de kan være innovative, men de synes ikke at ville dele deres ideer med ham.

4 Tre slags forklaringer
Indsigt i et generelt princip: Indiske medarbejdere respekterer hans position og forventer at han fortæller, hvad de skal gøre. Kulturel stereotypi: Indiske medarbejdere er dovne, med mindre de får at vide, hvad de skal gøre. Adfærdsforklaring: Han har presset dem for meget og de er ikke interesseret i at arbejde sammen med ham.

5 Kend dit eget filter Lighed-Hierarki
Selv tage initiativ Fleksibilitet i arbejdet Frihed til at udfordre ledelsens meninger Bøje reglerne Behandle mænd og kvinder ens Blive fortalt hvad man skal gøre Have stærke begrænsninger Respektere og ikke udfordre ledelsen Holde sig til regler og guidelines Behandle mænd og kvinder forskelligt

6 Kultur er som et træ Birket-Smith, Kulturens veje, 1966
Kultur er som et træ, et eventyrligt træ, hvor hver gren er formet forskelligt fra sin nabo, hver blomst har sin egen farve og duft, hver frugt har sin særlige sødme. Hver kultur og hvert folk har deres særpræg; men grenene er alle skud på den samme stamme og næres af de samme safter. Skæres grenene over og skilles fra stammen, visner blomsterne.

7 Fem basale skalaer Lighed Hierarki Direkte Indirekte Individuel Gruppe
Risiko Forsigtighed

8 Kend dit eget filter Direkte - Indirekte
Direkte kommunikation og mindre optaget af, hvordan det kommunikeres. Konfronterer vanskeligheder åbent. Klar fremlæggelse af en sag. Løser konflikter, når det er nødvendigt. Udtrykker meninger direkte. Siger tingene ligeud. Fokuserer ikke bare på, hvad der siges men på måden, det siges på. Undgår konfrontation. Fremlægger sagen taktfuldt. Undgår konflikt hvis det er muligt. Udtrykker sig diplomatisk. Regner med at modtageren også skal tolke budskabet.

9 Kend dit eget filter Individuel-Gruppe
Tager selvstændige initiativer. Selvet er en individuel egenskab (selvejerskab). Anvender personlige guidelines. Fokuserer på sig selv. Bedømmer personer på individuelle egenskaber. Tager selvstændige beslutninger. Individet kommer før gruppen. Bevæger sig ind og ud af grupper efter behov (løst defineret in-group). USA: Åben og hilser gerne på fremmede. Individualisme: Ens behov kommer i første række. Individualitet: Hver person er unik og har noget særligt at bidrage med. Handler kooperativt. Selvet er relationelt (mange kilder til selvet. Anvender standardiseret guidelines. Loyalitet til gruppen har høj prioritet. Vurderer personen på dennes tilhørsforhold. Tager beslutninger som en gruppe. Gruppen kommer før individet. Livslang tilknytning til gruppen (stærk og harmonisk in-group). Kina: “fei-yo-ji-di,” “den der ikke er min ven er min fjende”.

10 Drenge larmer ikke mere end piger i skolen – men det tror lærerne (af begge køn)
Drenge er generelt mere ”kropslige” (urolige) end piger Hvorfor? Fordi det forventes af dem. Piger er mere rolige fordi det forventes af dem

11 Forventningseffekten (Rosenthaleffekten)
Halo-effekt Tendensen til at lade et alment indtryk af en person eller en enkelt egenskab farve og bestemme ens samlede bedømmelse af den pågældende

12 Et netværk med 1020 venner. Christakis NA & Fowler JH: Connected
Et netværk med 1020 venner. Christakis NA & Fowler JH: Connected. Little, Brown and Co, New York, 2009

13 Sprog Kultur Hvilke fortællinger dominerer jeres hverdag?
Hvad taler i om på arbejde? Hvilket formål har fortællingerne?

14

15 Hvis 10 hjertepatienter får at vide, at de er alvorligt syge, men de kan få det betydeligt bedre, hvis de lægger deres livsstil om – hvor mange tror du så vil gøre det? Hvis 100 personer skal arbejde innovativt, hvor mange vil med det samme kaste sig over opgaverne? Kjeld Fredens

16 Vi er vanedyr – ikke mindst når tempoet sættes op Haretid og skildpaddetid
Vaner styrer det meste af vores hverdag Gruppepres og konventioner styrer vore handlinger og tanker Udvikling fører næsten altid til mere af det samme og status quo Skildpaddetid Nytænkning er et brud med vaner, konventioner og gruppepres Nytænkning er indsigt Kjeld Fredens

17 To strategier Adaptiv strategi Nytænkning er et brud med vaner, konventioner og gruppepres Teknisk strategi Vaner styrer det meste af vores hverdag Gruppepres og konventioner styrer vore handlinger og tanker Kjeld Fredens

18 Hvordan når man i mål? Al viden har en udløbsdato Opnå en målsætning
Mere modtagelig for ideer Bedre til at støtte nye tiltag Noget kan gøres bedre Teknisk strategi (distance, lineær) Hvordan? Adaptiv strategi (skabende nærvær, cirkulær) Kjeld Fredens

19 Bremse og speeder Bremse: Negative emotioner Løsninger her og nu
Teknisk strategi Speeder: Positive emotioner Potentiale for fremtiden Adaptiv strategi Kjeld Fredens

20 Et positivt emotionelt klima 3:1
Barbara L. Fredricksons ”Broaden-and-build theory” Ashkanasy NM, Wilderom CPM & Peterson MF (2011) The Handbook of Organizational Culture and Climate. Saga. Los Angeles Kjeld Fredens

21 En kompleks verden Når vi oplever verden kompleks er der tale om et misforhold mellem verdens kompleksitet og vor egen mentale kompleksitet. Der er logisk set to løsninger: Reducere verdens kompleksitet (hvilket er umuligt) Øge vores egen mentale kompleksitet Kjeld Fredens

22 Tre niveauer af mental kompleksitet
Det socialiserede Vi formes af omgivelsernes forventninger Gruppetænkning Det selvredigerende Vi udvikler et personligt filter til at vurdere situationen Vi handler i overensstemmelse med egne værdier og holdninger Vi ser verden gennem et filter Det selvforandrende Vi kan reflektere egne værdier og holdninger Vi kan se filteret selv Kjeld Fredens

23 Kjeld Fredens

24 Hvordan når man i mål? Opnå en målsætning Mere modtagelig for ideer
Bedre til at støtte nye tiltag Noget kan gøres bedre Teknisk strategi Hvordan? Adaptiv strategi Kjeld Fredens

25 Man når ikke i mål med en teknisk løsning?
Opnå en målsætning Hvad forhindrer målsætningen Mere modtagelig for ideer Bedre til at støtte nye tiltag For hurtig til at afvise andres ideer For hurtig til at udtrykke min mening, selvom ingen har bedt om den Kjeld Fredens