Præsentation er lastning. Vent venligst

Præsentation er lastning. Vent venligst

Social kapital, fair proces og upopulære forandringer Bo Vestergaard, ledelses- og organisationskonsulent Oplæg for Børne- og ungeforvaltningen, Århus.

Lignende præsentationer


Præsentationer af emnet: "Social kapital, fair proces og upopulære forandringer Bo Vestergaard, ledelses- og organisationskonsulent Oplæg for Børne- og ungeforvaltningen, Århus."— Præsentationens transcript:

1 Social kapital, fair proces og upopulære forandringer Bo Vestergaard, ledelses- og organisationskonsulent Oplæg for Børne- og ungeforvaltningen, Århus Kommune d. 14. oktober 2010 Slides og artikler kan downloades på www.fairproces.dk www.fairproces.dk

2 Kausalitet i processuel retfærdighed Tillid til ledelsen og kvaliteten af dens beslutninger og kvaliteten af strategien ProcesHoldningAdfærd Opleves fair: Involver Forklaring Klarhed i forventninger Opleves unfair: Overtrædelse af mindst et af principperne for fair proces Deler vigtig viden i udvikling af strategien/løsninger. Aktiv og frivillig implementering af strategien/løsninger Tilbageholder vigtig viden i udvikling af strategien/løsninger. Modvillig i implementering strategien/løsninger Mistillid til ledelse og kvaliteten af dens beslutninger samt kvaliteten af strategien Kilde: Kim, W. Chan og Mauborgne, Renée (1998): “Procedural Justice, Strategic Decision Making and the Knowledge Economy”, Strategic Management Journal, vol. 19, 323-338. www.fairproces.dk

3 ”Anerkendelsens hus ” Værdiskabende ”Jeg oplever, at andre betragter og omtaler min viden og handlinger som værdifulde i praksisfællesskabet” Involver Forklar Tilregnelig ”Jeg oplever, at andre betragter mig som kognitivt og moralsk tilregnelig”. Klare forventniner ” Det bliver fx tydeligt for mig ved, at jeg tildeles de samme ”rettigheder” som alle andre i praksisfællesskabet (fx involvering i udvikling og afprøvning af løsninger på vigtige udfordringer samt forklares lederens overvejelser om til og fravalg) Inspireret af Axel Honneth (2006): ”Kamp om anerkendelse”. Hans Reitzels forlag samt Kim, W. Chan og Mauborgne, Renée (1998): “Procedural Justice, Strategic Decision Making and the Knowledge Economy”, Strategic Management Journal, vol. 19, 323-338.

4 Medarbejderpositioner (holdning&handling) og kausalitet i fair proces Klar besked: ”Jeg ved hvad der er til diskussion, og hvad der ikke der. Jeg kender forventningerne til mig” Involvering: ”Min leder betragter mig som en der kan levere et værdifuldt bidrag. Forklaring: ”Min leder har tænkt over mine ideer og betragter mig som i stand til at forstå hendes overvejelser.” ”Beslutningen giver mening…. også selvom jeg er uenig.” ”Jeg har tillid til ledelsen og kvaliteten af dens beslutninger.” ”Jeg bidrager frivilligt og aktivt til udvikling og implementering af strategien” Kilde: Bo Vestergaard (2009). Strategiprocesser med bundlinieeffekt. Præsenteret på Det Danske ledelsesakademi 2009. Downloades på www.fairproces.dk

5 Vilkårsrum (ikke til diskussion) (Jeg) har ingen påvirknings-muligheder Mulighedsrum Det vi kan undersøge og blive klogere på. Handlemuligheder. Kilde: Bo Vestergaard (2009). Strategiprocesser med bundlinieeffekt.. Præsenteret på Det Danske ledelsesakademi 2009. Downloades på www.fairproces.dk

6 Processuel retfærdighed i implementering af upopulær beslutning 1.Hvad tænker medarbejderne? 2.Hvilke principper for processuel retfærdighed har lederen undladt at praktiserer? 3.Hvilke handlemuligheder har AMR? 4.Hvad er klogest at gøre?

7 Processuel retfærdighed i implementering af upopulær beslutning Lederen skriver: Stilling x nedlægges med virkning fra næste mandag Medarbejderne tænker: 1) Det betyder nok at et par af os også skal fyres. Vi må hellere søge en anden stilling. 2) det er urimeligt at give os 7 dage til at udvikle og få nye arbejdsgange til at fungere Lederen tager imod intivationen. Forklare baggrund for beslutningen. Samarbejder med medarbejderne om organisering af arbejdsgange: Medarbejderne udvikler løsninger. Lederen giver tid. Opgaven ”nye arbejdsgange”, der tillader samme produktivitet og kvalitet (antal operationer) finder en god løsning. Gensidig tillid mellem ledelse og medarbejdere. Succesen skabte ny samarbejdsform: Hver 3. uge et leder- medarbejdermøde med fokus på kerneopgaven: Hvilke løsninger kan vi se på problemer, der er på vej. AMR invitere lederen til fortælle om baggrunden for beslutningen og i fælleskab drøfte hvordan man hurtigst muligt får organiseret arbejdsgangene, så man kan klare lige så mange operationer uden den nedlagte stilling. www.fairproces.dk

8 Huset fair proces Klar kontekst Involver Forklar Forventninger Gennemsigtig Anerkendelse Agency – se muligheder og handle ind I dem www.fairproces.dk

9 Bud på et strategisk procesdesign for fair proces: når målet at engager medarbejderne i hurtigt at udvikle og afprøve løsninger på vigtige udfordringer Sæt konteksten •Forklar [baggrund for og formål med forandringen] Engager •Engager [i udvikling af løsninger] Forklar •Forklar [overvejelser og kriterier for at til/fravælge løsninger til afprøvning i praksis] Engager •Engager [i afprøvning af løsninger] Forklar •Forklar [overvejelser og kriterier for til/fravalg af løsninger til implementering] Kilde: Bo Vestergaard, www.fairproces.dk. Det strategiske procesdesign udfoldes i sin helhed i bogen ”Systemisk ledelse – i teori og praksis”, der udkommet på forlaget samfundslitteratur i foråret 2011www.fairproces.dk

10 Bud på et strategisk procesdesign: når målet at engager medarbejderne i hurtigt at udvikle og afprøve løsninger på vigtige udfordringer •Hvad er formålet med forandringen •Hvad er til diskussion/ikke til diskussion •Hvad skal ske? •Hvilken effekt skal det skabe for hvem og hvornår? •Hvordan hænger det sammen med organisationens øvrige strategi? •Hvad er rammerne – hvad er ikke til forhandling, hvad skal vi diskutere og blive klogere på? •Hvad skal vi væk fra? Hvad skal vi hen i mod? Sæt konteksten •Lederen sætter (løbende) konteksten for vilkårsrummet og mulighedsrummet og produktionens domæne. Lederen faciliterer, så medarbejderen kan opleve agency [se muligheder og handle ind i dem] •Fra løsningsforslag til arbejdsgange, der kan afprøves i praksis. Engager [i udvikling af løsninger] •Medarbejder får mulighed for at forstå hvorfor de enkelte individers input/ideer eventuelt blev valgt til/fra i den endelige beslutning. •Forklaring viser at lederen har brugt tid på at reflektere over medarbejdernes ideer i forhold til virksomhedens udfordringer. Det gør det muligt, at have tillid til lederen selv om ens egne ideer er blevet afvist Forklar [overvejelser og kriterier for at til/fravælge løsninger til afprøvning i praksis ] •Lederen sætter klare forventninger til medarbejderne om at gøre deres bedste for at få løsningerne til at virke i praksis, herunder at komme med ideer til tiltag, der kan få løsningerne til at fungere bedre ift. organisationens/ afdelingens mål Engager [i afprøvning af løsninger] •Hvilke løsninger overgår til ”drift”) Forklar [til/fravalg af løsninger til implementering] Kilde: Bo Vestergaard, www.fairproces.dk. Det strategiske procesdesign udfoldes i sin helhed i bogen ”Systemisk ledelse – i teori og praksis”, der udkommet på forlaget samfundslitteratur i foråret 2011.www.fairproces.dk


Download ppt "Social kapital, fair proces og upopulære forandringer Bo Vestergaard, ledelses- og organisationskonsulent Oplæg for Børne- og ungeforvaltningen, Århus."

Lignende præsentationer


Annoncer fra Google