Præsentation er lastning. Vent venligst

Præsentation er lastning. Vent venligst

Tema 3:Forelæsning 8 Ressource-baseret strategi. Dagsorden forelæsning 8 •Porter, konkurrencemæssige fordele og konkurrencepolitik •Luftfartsindustrien.

Lignende præsentationer


Præsentationer af emnet: "Tema 3:Forelæsning 8 Ressource-baseret strategi. Dagsorden forelæsning 8 •Porter, konkurrencemæssige fordele og konkurrencepolitik •Luftfartsindustrien."— Præsentationens transcript:

1 Tema 3:Forelæsning 8 Ressource-baseret strategi

2 Dagsorden forelæsning 8 •Porter, konkurrencemæssige fordele og konkurrencepolitik •Luftfartsindustrien og Southwest Airlines: branche-karakteristika versus virksomheds- karakteristika. •Ressource-baseret markedsteori: Barney’s VRIO-model •Integration af det eksterne og interne perspektiv

3 Vestas og Vindmøllebranchen: brancheanalyse I •Konkurrenter: Vestas Wind Systems (>28%) GE Energy (18%),Suzlon Energy (6%), Siemens Wind Power ( %), Nordex ( ) og Acciona Energia ( ) Mitsubishi Heavy Industries () •Markedsstruktur: Se på antallet af producenter og deres relative styrke •Adgangsbarrierer: Hvilke barrierer beskytter de eksisterende producenter fra ny indtrængning? •Segmentering af markedet: referer specifikt til størrelsen af møller, landmøller vs. havmøller, samt hvilke markeder man opererer på?

4 Vestas og Vindmøllebranchen: brancheanalyse II •Styrke i forhold til Leverandører: Vurdér Vestas’ styrke i forhold til gearbox-producenter (Hansen Transmission og Winenergy) generatorer ( ABB, Elin og Leroy Somer) vinger (LM Glasfiber) •Styrke i forhold til aftagere: Vurdér Vestas styrke i forhold til vindenergi-selskaberne. •Potentielle substitutter: olie, naturgas, kulfyrede kraftværker •Hvor attraktiv er branchen? : Se på hvor hurtigt branchen udvikler sig, adgangsbarrierer, mm. •Branchens udviklingsstadie: Er branchen i opstartsfasen, konsolideringsfasen eller modenhedsfasen?

5 Vestas og Vindmøllebranchen: brancheanalyse III Branchen er meget attraktiv, fordi: •Markedet for vindmøller er i voldsom vækst pga. politisk bevågenhed (væksten forventes at ligge på 15 til 20 pct.) •Rivaliseringen i branchen hård, men ikke benhård, fordi markedet er voksende •Leverandørerne har stor forhandlingsstyrke, men der findes stadig alternative producenter •Kunderne (energiselskaberne) har ringe forhandlingsstyrke og må acceptere stigende priser for møllerne •Prisen på substituerende produkter er stigende snarere end faldende (faldende oliereserver og usikker geopolitisk situation) •Adgangsbarrierer: overlegen teknologi hos eksisterende producenter, stordriftsfordele, evt. etablerede relationer til leverandører, mm. •

6 Hvad sikrer ”konkurrencemæssige fordele” i Porters analyse? • Porter tager udgangspunkt i ”SCP”-paradigmet (Struktur -> Conduct  Performance): Harvard-skolen. • ”Struktur” (f.eks antal sælgere, adgangsbarrierer, mm.) er årsagen til markedets ”Performance” (statisk og dynamisk efficiens) •F. eks mange virksomheder uden adgangsbegrænsninger  høj performance/ statisk efficiens •Porter ”vender op og ned” på SCP: ”kig efter brancher med lav ”performance”, dvs. brancher, hvor profitabiliteten er høj. •Ligesom SCP-paradigmet kigger Porter ikke ind i virksomheden og betragter virksomhederne i branchen som ens

7 Chicago- vs. Harvard-skolen : Efficiens versus markedsmagt •”Two systems of beliefs” (Demsetz): Vidt forskelligt syn på, hvad der er årsag til en høj grad af koncentration og dermed også eksistensen af adgangsbarrierer: •Harvard-skolen/Porter: Det er udnyttelsen af markeds-imperfektioner og adgangsbarrierer, der giver virksomheder konkurrencemæssige fordele (MARKEDSMAGT) •Chicago-skolen: Nej, når nogle virksomheder har højere profitter end andre skyldes det, at de enten er dygtigere eller heldigere end andre virksomheder (EFFICIENS) •Megen forskellige opfattelser af, hvad adgangs-barrierer egentlig er: Chicagoskolen accepter langt færre ting som adgangsbarrierer end Harvard-skolen. •Liberalisme snarere end interventionisme: Markedet fungerer bedst som selektions-mekanisme, hvis de offentlige myndigheder ikke blander sig. •Chicago-skolen: De fleste ufuldkommenheder (monopoler og adgangsbarrierer) skyldes den offentlige sektor selv f.eks ved tildeling af monopoler, autorisationer, mm.

8 Ressourcebaseret teori •Ressource-baseret teori bygger på et efficiens- snarere end et markedsmagts-perspektiv  •Teorien hævder derfor, at virksomhederne kan have forskellige kundskaber og derfor kan være forskellige. •Bygger videre på Chicagoskolens ide om, at ”profitable virksomheder” ikke skyldes adgangsbegrænsninger til markedet, men at de er mere efficiente end konkurrenterne •Søger at forklare en virksomheds ”konkurrencemæssige fordele” ud fra ”interne fordele”, som ikke kan elimineres af markedskonkurrencen •Hoved-ideen er at vurdere, hvilke egenskaber ressourcerne i en virksomhed har via en VRIO-analyse •Men først et praktisk eksempel: South West Airlines

9 Dagsorden forelæsning 8 •Porter, konkurrencemæssige fordele og konkurrencepolitik •Luftfartsindustrien og Southwest Airlines: branche-karakteristika versus virksomheds- karakteristika. •Ressource-baseret markedsteori: Barney’s VRIO-model •Integration af det eksterne og interne perspektiv

10 Luftfarts-industrien •Deregulering først i USA (1978) og siden i Europa (1990’erne) •Mange af de traditionelle adgangs- barrierer er hermed fjernet •Nye forretningsmodeller (South West Airlines, Ryanair og Easy Jet) udkonkurrerer ældre forretningsmodeller (United Airlines, BA, mm.) •Lav eller negativ profitabilitet

11 Profitter i den amerikanske luftfartsindustri

12 Hvad gik South West Airlines strategi ud på? •Brugte kun en type fly (Boeing 737) for at holde udgifterne til vedligeholdelse og oplæring nede. •Udviklede et system til at minimere tiden, hvor flyet var på jorden. •Havde ikke noget indviklet rutesystem baseret på et ”hub- og spoke concept”, men befløj typisk to lufthavne, som var mindre anvendte og billige. •Minimum af service og ingen bonus-programmer •Southwest har haft de laveste omkostninger og priser blandt amerikanske flyselskaber, men er samtidig et af de få ”profitable” flyselskaber i amerikansk flyindustri

13 Eksemplet: South West Airlines og ressource-baseret teori •Hvordan kan det være, at South West Airlines har været en særdeles konkurrence-dygtig virksomhed, når flybranchen i USA må betragtes som en ”ikke-attraktiv” branche (dereguleret i 1978)? •Bør profit-forskelle derfor ikke primært søges på virksomheds-niveauet snarere end branche-niveauet? •Hvordan kan vi forklare, at en virksomhed har ”vedvarende konkurrencemæssige fordele”, hvis de ikke kan forstås ud fra adgangsbegrænsninger til branchen ? •Hvad er det for underliggende virksomheds- og markeds-forståelse, som kendetegner Porter vs. Ressource-baseret teori?

14 Dagsorden forelæsning 8 •Porter, konkurrencemæssige fordele og konkurrencepolitik •Luftfartsindustrien og Southwest Airlines: branche-karakteristika versus virksomheds- karakteristika. •Ressource-baseret markedsteori: Barney’s VRIO-model •Integration af det eksterne og interne perspektiv

15 Ressource-baseret teori: et alternativt syn på virksomheds-strategi •Kilde: (Penrose, 1959) og Wernerfelt (1984). •Denne teori siger, at konkurrencemæssige fordele skyldes heterogene ressourcer, der afkaster forskellige tjenesteydelser afhængig af virksomhedens viden/ kapabiliteter •Knappe kritiske ressourcer og kapabiliteter, der er essentielle for værdi-skabelsen kan være imperfekt mobile og ikke mulige at skaffe på et marked (Penrose om ledelsesmæssige ressourcer) •Ressourcebaseret teori fokuserer på de virksomheds- interne faktorer: SW-siden snarere end de virksomheds- eksterne aspekter: OT-siden (som hos Porter) •Fokus rettes mod den enkelte virksomhed snarere end den branche, som virksomheden er en del af.

16 To typer ressource-baseret teori: Virksomheds- vs. Markedsbaseret teori •To grupperinger af ressourcebaseret teori: længdesnits-analyse vs. tværsnitsanalyse •Eksempler længdesnitsanalyse er E. Penrose (1959), P. Selznick (1957) og Prahalad & Hamel (1991): Fokus på den enkelte virksomheds udvikling og ledelse i et tidsperspektiv •Eksempler på tværsnits-analyse er Wernerfeldt (1984), Barney (1991): Fokus på markeds-niveauet og hvornår visse ressource- positioner giver ”vedvarende konkurrencemæssige fordele” •Virksomheden analyseres som et bundt af forskellige ressourcer og tilhørende kapabiliteter •Virksomheder har forskellige ressource-bundter (ressource heterogenitet) •Visse ressourcer (f.eks de ledelsesmæssige ressourcer) kan ikke udvides på kort sigt (ressource-immobilitet eller imperfekt faktor- mobilitet)

17 Barney’s definition på,hvad er vedvarende konkurrencemæssige fordele? ”A firm is said to have a sustained competitive advantage when it is implementing a value creating strategy not simultanously being implemented by any current or potential competitors and when these other firms are unable to dublicate the benifits of this strategy”

18 VRIO-framework •Vurdering af resourcerne i en virksomhed via VRIO-modellen: •1) Er de værdifulde? •2) Hvis de er værdifulde er de sjældne? •3) Hvis de er sjældne kan man undgå imitation? •4)Hvis de ikke kan imiteres, er virksomheden så organiseret med henblik på at udnytte dem?

19 Typologisk vs. populations- teoretisk markedsopfattelse •Typologisk •Eks.: Porters teori/neoklassisk teori •Virksomheder er homogene (identiske ressourcer) •Ingen vedvarende konkurrencemæssige fordele •Populationsteoretisk •Eks.: Barney’s strategi-teori •Virksomheder er heterogene (forskellige ressourcer •Vedvarende konkurrencemæssige fordele

20 Typologisk vs. populations- teoretisk markedsopfattelse

21 VRIO og konkurrencemæssige fordele

22 VRIO og distinkte kompetencer

23 Opretholdelse af vedvarende konkurrencemæssige fordele • Konkurrencemæssige fordele er vedvarende, hvis de består på trods af at konkurrenterne forsøger at imitere eller neutralisere dem •Konkurrence-fordele kan være vedvarende på to måder: •Virksomheder er forskellige mht. ressourcer/kapabiliteter •Isolerings-mekanismer kan virke som beskyttelse af konkurrence-fordele

24 Isolerings-mekanismer •Isolerings-mekanismer er for virksomheder, hvad adgangs-barrierer er for brancher •Der eksisterer to distinkte typer af isolerings-mekanismer: a)Forhindringer for imitation b)First mover advantages

25 Forhindringer for imitation •Disse mekanismer hindrer indtrængende virksomheder at imitere de i branchen eksisterende virksomheders ressourcer og kapabiliteter •Typer af forhindringer for imitation a) legale forhindringer (patenter, copyrights) b) dedikeret adgang til inputs/kunder (via vertikal integration, langtids-kontakter eller specielle afsætningskanaler) c) markeds-størrelse og skalaøkonomi d) ”intangible” barrierer for imitation (fordele skyldes virksomhedens distinkte ressourcer og kapabiliteter)

26 Usynlige barrierer for imitation •Imitationsbarrierene vil være ”intangible”, hvis virksomhedens konkurrencefordele skyldes dens distinkte organisationiske kapabiliteter •Der findes mindst 3 sådanne barrierer: a)Kausal flertydighed b)Historiske omstændigheder c)Social kompleksitet

27 Imperfekt imitabilitet

28 Kausal flertydighed •En virksomheds konkurrencemæssige fordele kan ofte være uigennemskuelig selv for ledelsen og de ansatte i en virksomhed •Kausal flertydighed kan være en dis-economies of scale, fordi en virksomhed ikke ved, hvordan den skal replikere dens fordele, hvis den forsøger at ”genskabe” en succes. •Hvad er dilemmaet, hvis dens kerne- kompetence eller konkurrencemæssige fordel ikke var ”kausal flertydig”?

29 Historiske omstændigheder •Distinkte kapabiliteter kan være bundet til virksomhedens historie •Bundetheden til specifikke historiske omstændigheder kan begrænse en virksomheds vækst-potentiale •Bundetheden af en specifik historie kan også indebære, at en virksomhed har begrænset levetid

30 Social kompleksitet •Konkurrencemæssige fordele kan være svære at replikere, hvis de er funderet i komplekse sociale processer •Sådanne processer kan indebære interaktionen mellem ledere indeni virksomheden og dens kunder og leverandører •Selv om en konkurrent forstår, hvordan en konkurrencemæssig fordel er opstået, er de ofte ude af stand til at rekonstruere de komplekse sociale processer

31 First mover fordele •Disse fordele opstår, når en virksomhed gør nogen ting på en helt ny måde. •First mover fordele kan være vedvarende, hvis der ikke er perfekt ressource-mobilitet •Hvis der er ressource-mobilitet vil der kun være temporære konkurrencemæssige fordele, men ikke vedvarende konkurrencemæssige fordel. •First mover fordele kan dog nogle gange binde den ”førende virksomhed” til relativt dårligere teknologier end efterfølgende virksomheder (jf. QWERTY-standarden)

32 Dagsorden forelæsning 8 •Porter, konkurrencemæssige fordele og konkurrencepolitik •Luftfartsindustrien og Southwest Airlines: branche-karakteristika versus virksomheds- karakteristika. •Ressource-baseret markedsteori: Barney’s VRIO-model •Integration af det eksterne og interne perspektiv

33 Integration af det interne og eksterne perspektiv •Oplagt at koble det interne og eksterne perspektiv sammen, men…. •Det overser, hvor grundlæggende forskellige de to typer af teorier er mht. •Tidsperspektiv og hvad man tager som givent i analysen. •Outcome versus proces-perspektiv: tilpasning vs. opbygning af ressourcer •Typologisk vs. populations-teoretisk markedsopfattelse

34 Porter vs. Ressourcebaseret teori

35 Sammenligning af 2 strategi- opfattelser Porters Five Forces Model: •Eksternt perspektiv •OT-delen af SWOT •Virksomheder ens -> •Fokus på profitforskelle mellem brancher •Tværsnitsanalyse: Ny viden eksogen •Faktor-markeder perfekte •Fokus på business unit/divisionens strategi •Strategi-som-positionering Ressource-baseret strategi. •Internt perspektiv •SW-delen af SWOT •Virksomheder forskellige •->fokus på profitforskelle mellem virksomheder •Tværsnits- eller længdesnits- analyse:Ny viden endogen •Faktor-markeder imperfekte •Fokus på corporate strategi •Strategi som opbygning af ressource-kombinationer, der giver ”vedvarende” konkurrencemæssige fordele

36 Forsøg på at integrere det interne og eksterne perspektiv på strategi

37 En analyse af casevirksomheden ud fra et ressourcebaseret perspektiv Brug eventuelt følgende fremgangsmåde/heuristik: •Beskriv de særlige styrker der karakteriserer virksomheden. Kig eventuelt i virksomhedens årsberetning for at finde virksomhedens egen opfattelse heraf. •Forsøg af afdække hvilke centrale ressourcer og kapabiliteter, der findes i virksomheden. •Prøv ud fra VRIO-begrebsrammen at identificere de ressourcer og kapabiliteter, der giver virksomheden (vedvarende) konkurrencemæssige fordele. •Gør særligt noget ud af at vurdere hvor imiterbare virksomhedens ressourcer og kapabiliteter er. •Diskuter i hvilket omfang denne ressourcebaserede analyse adskiller sig fra den tidligere konkurrent- og brancheanalyse med afsæt i Porters Five Forces. Opgaven drejer sig om at analysere casevirksomheden ud fra et ressourcebaseret perspektiv med henblik på at belyse, hvad der giver casevirksomheden (vedvarende) konkurrencemæssige fordele i forhold til dens konkurrenter.

38 Dagens vits om økonomer •How can you tell when an economist is lying? His lips are moving. •Why won't sharks attack economists? Professional courtesy.


Download ppt "Tema 3:Forelæsning 8 Ressource-baseret strategi. Dagsorden forelæsning 8 •Porter, konkurrencemæssige fordele og konkurrencepolitik •Luftfartsindustrien."

Lignende præsentationer


Annoncer fra Google