Forankring af praksis i et innovativt perspektiv

Præsentationer af emnet: "Forankring af praksis i et innovativt perspektiv"— Præsentationens transcript:

1 Forankring af praksis i et innovativt perspektiv
Sprogpakken Forankring af praksis i et innovativt perspektiv Udgave 6-dages kursus SUM, VIA

2 Indhold 12.30-12.45 – Om at skabe længsler og drømme
Innovation som en måde at møde udfordringer på : Innovation – oplæg v. underviser og fælles dialog Innovation i pædagogisk arbejde Forskellige kontekster for udvikling Innovativt arbejde Prejekt – projekt At komme i gang med prejektet Innovationsdiamanten, erfaringstrekanten, omvendt brainstorming : I gang med innovation – Gruppearbejde i reflekterende teams Øvelse: Omvendt brainstorming 13.30 – 13.45: Afslutning Afslutning og fælles refleksion 13.45 Forankring af sprogpakken i et innovativt perspektiv Implementering af innovative processer i dagtilbud Tekst: Torben Næsby s. 131 i Servicestyrelsen tekster (Næsby og Darsø). Baggrundstekster: Innovative læreprocesser Næsby, T (2009): Innovation i dagtilbud. I: Udsatte børn og sprogvurdering i Dagtilbud. Servicestyrelsen, 2009 s Næsby, T (2009): Implementering af innovative processer i dagtilbud. I: Udsatte børn og sprogvurdering i Dagtilbud. Servicestyrelsen, 2009 s Darsø, L (2003): En formel for innovation. Børsens ledelseshåndbøger. Yderligere tekster til inspiration Jensen,B & Rasbech, M (2008): Implementeringsprocesser i pædagogisk praksis. Danmarks Pædagogiske Universitetsforlag. Andersen, P.Ø; Hjort, K & Schmidt,K,S,L (2008): Dokumentation og evaluering mellem forvaltning og pædagogik. Afdelingen for pædagogik. Københavns Universitet.

3 Om at møde udfordringer: skabe længsler og drømme…
"Hvis du vil bygge et skib, skal du ikke kalde folk sammen for at købe træ, skaffe værktøj, uddelegere opgaver og organisere arbejdet. Nej, du skal hellere lære folk, at længes efter det store grænseløse hav.” Antoine de Saint-Exupéry (fransk pilot og forfatter - bla. 'Den lille prins') Ihukom én situation hvor en længsel eller drøm har initieret en udviklingsproces… Hvordan virkede det? Man må have drømme for at møde udfordringer – positivt – drømme om at lykkes….

4 Om at møde udfordringer gennem innovation
Det pædagogiske personale møder til stadighed nye udfordringer og krav ’ovenfra’ (fx om sprogscreening, læreplaner, børnemiljøvurdering, ’det sunde måltid’), der kolliderer med en daglig praksis om væren med børnene. Det pædagogiske personale må derfor begrunde og synliggøre egen praksis for at gå i dialog med omverdenen om mødet med udfordringerne. vide, hvad de ved (og kan), og hvad de ikke ved, men kan komme til at vide. arbejde på en måde, så de kreative og mangfoldige idéer og arbejdsformer i praksis dokumenteres og evalueres. En vej hertil kan være at udvikle en strategi for innovation i pædagogisk arbejde. Se også 5. dagen om ’fra innovation til projektudvikling samt 6. dagen om dokumentation og evaluering De nye udfordringers møde med den daglige praksis: De nye krav repræsenterer en tilgang styret af målrationalitet, med et fokus på brug af modeller og udvikling af et standardiseret fagsprog. Denne målrationelle tilgang synes at komme på tværs af den traditionelle identitet for pædagogfaggruppen. Det har også vist sig, at det systematiske og strukturerede arbejde fx med pædagogiske planlægningsmodeller ikke synes at vise sig umiddelbart i praksis – i hverdagens mange komplekse og samtidige pædagogiske handlinger . Arbejdet med planlægningsmodeller og tydelige mål sikrer altså ikke i sig selv spor i den daglige praksis, hvilket kan skyldes at praksis også styres af handlingstvang og mere ureflekterede handlinger sat i gang af den kropsliggjorte dømme- og handlekraft, ligesom en begrundelse også kan være en vis uvanthed med at arbejde intenderet og målrettet med børns læring, hvor der fokuseres på enkeltelementer i læringsforløbet – som kan være svær at udskille/adskille fra det samlede læringsreservoir. For at se effekt af arbejdet med modellen, skal der ifølge Andersen og Hjort (2008:90) arbejdes mere offensivt med implementeringsmodeller (Ibid.). Kilde: Andersen, P.Ø., Hjort, K. & Kaarsberg,L.S: Dokumentation og evaluering mellem forvaltning og pædagogik. Afdelingen for Pædagogik, Institut for Medier, Erkendelse og Formidling. KBH universitet, 2008, side 90.

5 Innovation i pædagogisk arbejde
”Styret kreativ proces, hvor målet er at skabe værdi for andre” (Næsby:2009:119). Social innovation Meningen og hensigten med innovation i pædagogisk arbejde er, at værdien er ikke-kommerciel. Værdien omhandler børn og deres læring, trivsel og udvikling. Innovation kendetegnes her ved en proces, der omhandler udvikling og omsætning af idéer til forbedring af konkrete handlinger og arbejdsmåder, der skaber ny værdi for praksis. Social innovation er kendetegnet ved at tage udgangspunkt i sociale behov eller socialpolitiske tiltag snarere end i teknologi og produkter/ting Udgave 6-dages kursus SUM, VIA

6 Innovation i pædagogisk arbejde
Innovation handler om Nye arbejdsgange og samarbejdsformer. Nye metoder i arbejdet. Ny didaktik. Nye måder at servicere forældre, og andre eksterne samarbejdspartnere på. Innovation udfordrer og påvirker Struktur. Ledelse. Ressourcer. Medarbejdere og børnene. Opgaver og mål.

7 Forskellige former for innovation
Inkrementel innovation Anvende det man har på en ny måde Fx ændringer i måder at gennemføre forældresamtaler. Fx Nem ID i stedet for digital signatur. Radikal innovation Nye koblinger, nye måder – fundamental ændring af arbejdets organisering og det pædagogiske personales selvforståelse Fx implementering af læreplaner. Fx Internettet….

8 Forskellige niveauer i innovation
Hvad fremmer og hæmmer innovation? Det personlige Modstand mod forandringer. Behov for udvikling af nye kompetencer. Personlige bagvedliggende antagelser eller forforståelser. Manglende oplevelse af mening og sammenhæng. Individuelle stressorer. Det fælles – gruppen af medarbejdere Mangfoldigheden af kompetencer – og eventuelle behov for udvikling af nye kompetencer. Kreative arbejdsformer. Vilje til forandring. Inklusion – tryghed i relationerne, gruppetilhørsforhold. Det organisatoriske Fælles værdigrundlag. Ekspliciterede programmer (opgavebeskrivelser, metoder, handlingsplaner, læreplanen). Muligheden for innovation er tilstede, hvor personen evner at iagttage sine egne blinde pletter, erkende disse og italesætte dem i fællesskab. Her bliver tillid en nødvendig forudsætning for innovation Er der andre hæmmere? Hvad fremmer innovation?

9 To kontekster for udvikling
Lineær kontekst Ét univers og én sandhed (en naturvidenskabelig logik). Ekspertadfærd. Klare hierarkier, procedurer og regler som dikteres. Instruktiv og autoritativ adfærd. Cirkulær kontekst Multiverser – mange forståelser af verden. Dialogisk adfærd. Regler og løsninger forhandles/emergerer. Deltagerdrevne processer, coaching og uddelegering.

10 Omsættelse af ny viden Tidligere Nu
Spørgsmål om overføring (transfer) af retningslinjer, metoder eller koncepter til praksis. Nu Kommunikation, dialog og translation. Deltagerne i praksis må nødvendigvis være aktive medspillere og kunne se mening og muligheder.

11 Betingelser for innovation
Innovation afhænger af: Tilstedeværelse af de rette betingelser At dagtilbuddet afgrænser sig som profession fra andre professioner. Dvs. personalet er præcise mht., hvordan de begrunder, planlægger og gennemfører pædagogiske processer samt dokumentation, evaluering og refleksion som afsæt for kontakt til omverdenen mht. værdigrundlag og begrundelser for valg af arbejdsformer og metoder. Personalet har mulighed for at gennemføre innovative processer Tid og rum Personalets/personers egen selvforståelse og handlinger Erfaringen fra pædagogisk praksis er, at der er en mangel på gennemslagskraft Udgave 6-dages kursus SUM, VIA

12 Innovativt arbejde Prejekt Projekt Målsøgende Divergent Ikke lineært
Kaostid Procesdrevet Forlænget og åbent beslutningsrum Projekt Målstyret Konvergent Lineært Tidsbegrænset Resultatdrevet Hurtige beslutninger

13 Koncepter Konceptualisering – begrebsliggørelse
Ofte taler vi meget uden at komme videre – vi bruger for brede begreber Fx anerkendelse, tillid, respekt, nærvær, relationer, sprogarbejde, samtaler i hverdagen… Ord er tit ikke tilstrækkelige, hvis nye koncepter skal skabes – en barriere er indforståethed Vi tror, at der er fælles forståelse for hvad anerkendelse er, og hvordan man arbejder med det. Fx tegne i stedet for – lave prototype – der sker noget nyt – man kommunikerer på en ny måde og samtidig skabes relationer Ved fx at tegne, arbejde med rollespil, skabe narrative historier/fortællinger. Indforståethed forstærkes af en tendens til ikke at stille opklarende spørgsmål – fx hvorfor bruger vi IT, hvorfor arbejder vi med anerkendende pædagogik, hvorfor ’samtaler i hverdagen’? En anden måde at fremme koncepter er at anvende andre former for beskrivelser end ord – fx tegne, andre metaforer, billeder, slogans etc Eller en model – herved kan gruppen kommunikere på en helt ny måde, der fremmer innovation.

14 Viden Viden: Undersøge og udfordre viden
Videnskabelig viden. Individets egen udviklede viden (gennem erfaring, refleksion og praksis). Fællesskabets egen udviklede viden. Erfaring: Individets mentale programmering ændres typisk ikke trods ændring og udbygning af ny viden

15 Ikke-viden Undersøge og udfordre ikke-viden
Det vi ved, at vi ikke ved Det vi ikke ved, at vi ikke ved Det vi ikke ved, at man kunne vide Det er i ikke-viden, at gnisten til det nye opstår – men ikke-viden kræver mod, for hvem tør udstille sin ikke-viden? Ikke-viden er den vigtigste dimension i innovationsdiamanten – og dermed arbejdet med innovation - her ’trickes’ innovation Ikke viden ’synliggøres’ ved at stille spørgsmål – og vedblive med at stille spørgsmål Når man har formuleret spørgsmålet, har man næsten også løst det….

16 Relationer Relationer forbinder mennesker –
Sympati/antisympati, inkludere/ekskludere, have magten/være magtesløs. Det er relationerne, der afgør om vi kommer ud i ikke-viden. Tillid og respekt for hinanden. Vi er blevet dårlige til at give relationerne tid – men meget vigtigt. Relationer hænger sammen med mening og dybde, men overses eller glemmes, fordi vi har for travlt. Typisk anerkender vi ikke vigtigheden af relationer, fordi vi tager udgangspunkt i et rationelt verdensbillede. Erfaring: Dér, hvor der er skabt et fælles afsæt og en fællesmængde, som består af bidrag fra alle deltagere, er der langt større chance for at skabe innovative processer og innovation end dér, hvor man går direkte til sagen. Ofte nedtones vigtigheden af relationer, fordi vi tager udgangspunkt i et rationelt verdensbillede. Erfaringer viser, at der, hvor der er skabt et fælles udgangspunkt og en fællesmængde, som bestod af bidrag fra alle deltagerne, var der langt større chance for at opnår innovativ krystallisering end dér, hvor man går direkte til sagen. Arbejde med relationer kan ske ved at tale om: forventninger, ønsker og ambitionsniveau til prejektet Skiftes til at fortælle noget om egne interesser – både ift prejektet, men også alt andet Historiefortællinger, simple samtaler om vedkommende emner Det er vigtigt at gøre noget for at skabe fælles tillid Den egentlige innovationskraft ligger i relationskompetence. Gode koncepter skabes ikke af enkeltpersoner, men må nødvendigvis skabes i dynamiske fællesskaber, der formår at kombinere viden og ikke-viden på hidtil ukendte, men højt kvalificerede måder.

17 Involvering – meningsdannelse
Erfaringstrekanten – en nedefra og opstyret proces Egne bedste erfaringer Det vigtige spørgsmål Andres erfaringer Erfaringer fra fortiden Erfaringstrekanten er en måde at arbejde med at organisere innovative processer induktivt (se forrige slide). Ps, erfaringstrekanten anvendes på 6. dagen med dokumentation og evaluering til at få viden om gode erfaringer med dokumentation og evaluering Kilde: Kristian Aagaard Dahl: Redskaber til ressourcebaserede udviklingsprocesser. I Byplan 1-2, 2006 s. 44. Det vigtige spørgsmål kunne fx være: Hvad er de bedste mulighedsbetingelser for ’samtaler i hverdagen’ Prejektfasen – at åbne op og være søgende Gennem erfaringstrekanten kan man arbejde med involvering af medarbejderne – opnå meningsdannelse – i en nedefra og opstyret proces – få synliggjort og delt de mange gode erfaringer, som ofte ikke er italesatte eller typisk ikke findes i en - akademisk – skriftlig formidlet form Erfaringstrekanten Det springende punkt i ressourceorienterede udviklingsprocesser er, at deltagerne aktivt udvikler løsninger på de udfordringer, de arbejder med. Hvis vi vil understøtte denne handlekraft og fremme kapaciteten for selvstændig problemløsning, bliver det derfor afgørende, at borgerne kan anvende deres viden. Derfor er det interessant at overveje, hvilke former for viden, de udviklingskontekster, vi skaber, gør legitim. Her tilbyder den franske filosof Michael Focaults magtforståelse et interessant perspektiv. Ifølge Focault er viden ikke i sig selv magt, men magten består i selve definitionen af, hvad viden er. Man må derfor spøge sig selv: Hvordan kan jeg sikre, at den viden, som borgerne/medarbejderne/forældrene bærer, bliver legitim? Her består udfordringen ofte i, at teoretisk viden tit har forrang over for viden, der ikke er formaliseret i akademiske begreber, men i stedet bæres i historier og praktiske livserfaringer. Denne viden kommer ofte ikke til sin ret med handlingslammelse og apati som følgevirkning hos dem, der bærer denne narrative viden. Kristian Aagaard Dahl mener at have udviklet et bud på, hvorledes man kan sikre praktisk viden en legitim position. Det tager udgangspunkt i, at ikke-formaliseret viden ofte har tre fikspunkter: egne bedste erfaringer, andres erfaringer og erfaringer fra fortiden (sagn & myter etc.). Nedenstående er et bud på, hvorledes erfaringstrekanten kan anvendes i praksis. Eksemplet stammer fra en børnehave og er led i et større udviklingsprogram rettet mod at skabe nye handlemuligheder for daginstitutionssektoren. A) Mødet bliver (inspireret af Open Space Technology) åbnet med spørgsmålet: Hvilket spørgsmål er det vigtigste, vi finder svar på? Efter en kort rundbordssamtale kommer deltagerne hurtigt frem til, at det vigtigste spørgsmål er: Hvad stiller vi op med de vilde drenge? Dette søges der svar på ved at se på spørgsmålet ud fra hver af de tre positioner i erfaringstrekanten. B) Egne bedste erfaringer Hvad har I tidligere gjort, der virkede? Der dukker en mængde inspirerende erfaringer op, og deltagerne forbløffes over righoldigheden af deres egne erfaringer. C) Erfaringer fra fortiden Hvilke erfaringer har vi fra fortiden, der kan hjælpe os? Deltagerne dykker ned i kulturens righoldige skattekiste af historier. Et grønlandsk sagnet om Kassasuk kommer frem. Kort fortalt går sagnet ud på den stærke mand (Kassasuk) først falder til ro, efter at han har mødt sin overmand – Måske skal de vilde drenge have lov til at være sammen med de ældre børn, der kan udfordre dem? D) Andres erfaringer Hvis I spurgte andre, der kender drengene, hvad vil de så fortælle jer, at der er godt at gøre? Der kommer mange bud på, hvad venner og familie lykkes med at gøre. F.eks. lægger bedstemor altid en hånd på en af drengenes skulder og taler med ham, indtil han er blevet rolig etc. E) Der er nu skabt en overvældende stor mængde handlemuligheder. Med afsæt i de mange handlemuligheder tager deltagerne afslutningsvist med følgende spørgsmål: Hvordan kan I fremover arbejde på den her måde? Deltagerne beslutter sig for, at metoden skal anvendes på deres personalemøder. Herudover anvendes metoden fremover som et problemløsningsværktøj, der kan anvendes i samarbejde med forældrene ved f.eks. forældresamtaler Find svar fra tre positioner

18 Omvendt brainstorming – få fat i ikke-viden
3. april 2017 Omvendt brainstorming – få fat i ikke-viden Omvendt brainstorm blev oprindelig “opfundet” til at finde svage sider ved idéer, men har vist sig at være et redskab, som er egnet, hvis idéudviklingen i en gruppe er gået lidt i stå. Den skaber stemning og ny energi i gruppen, da det oftest er sjovt og nemt at skabe negative idéer. Teknikken anvendes bedst i grupper. Redskabet består af 4 faser Positiv opgaveformulering Formuleringen skal være kort og helst et spørgsmål. Negativ opgaveformulering Opgaven må gerne formuleres på flere negative måder. Vælg de mest negative og ekstreme formuleringer. Negative idéer Skab så mange negative idéer som muligt – spontant og kritikløst. Idéerne må ikke vurderes eller bedømmes. Positive idéer Alle negative idéer gennemgås. Nogle negative idéer kan umiddelbart vendes og ændres til positive idéer. Andre idéer giver helt nye input, og nogle provokerer, så man ser helt nye muligheder. Under processen må idéerne ikke vurderes eller bedømmes. Tips og gode råd Nogle gange kan det være svært at se de muligheder, som ligger lige for, pga. vaner, blokeringer m.v. – hjernen modarbejder os. Derimod kan det til tider være betydelig lettere at beskrive det, som IKKE kan lade sig gøre, og som er dårlige idéer. Dette er kernen i Omvendt Brainstorm. Alt det, som ikke er brugbart, vendes rundt, hvorefter der opstår noget brugbart. Kilde: Niels Krøjgaard, Kursusleder, Copyright IFF 2005 Omvendt brainstorming er en måde at få fat i systemets ikke-viden og få prejektet ’åbnet’ Om de forskellige elementer i at metoden: Start med at lave en positiv opgaveformulering. Det kan fx - hvis problemet er, at kunder ikke betaler til tiden – være Positiv opgaveformulering: Hvordan giver vi vores kunder lyst til at betale til tiden? Hvordan kan vi sikre os, at kunderne kan betale til tiden? Hvordan kan vi sikre os, at det er nemt for kunderne at betale til tiden? Hvordan kan vi bedst vejlede kunderne til at vide, hvordan de kan betale til tiden? Hvordan belønner vi kunderne, så de motiveres til at betale til tiden? Næste led er at formulere opgaven negativt, fx Negativ opgaveformulering: Hvordan straffer vi kunderne, så de mister lysten til at betale til tiden? Hvordan truer vi kunderne, så de mister lysten til at betale til tiden? Hvordan hæmmer vi motivation for at betale til tiden? Hvordan viser vi mistillid til kunderne om at betale til tiden?

19 Øvelse: Omvendt brainstorming
3. april 2017 Øvelse: Omvendt brainstorming Mål Lave positive problemformuleringer for at arbejde med børns sprog. Indhold og metode Omvendt brainstorming. Forventninger til præstationer Tidsplan aftales. Arbejdsform: Gruppearbejde. Produktkrav: Mundtlig fremlæggelse for gruppen. Fremlæggelsesform: Mundtlig. Brug erfaringer fra den ’omvendte brainstorming’ til at idégenerere på praksisopgave 2. Negativ opgaveformulering: – Hvordan kan jeg sikre mig at jeg skaber energiløse og uengagerede medarbejder ved implementering af sprogpakken? Metode: Omvendt brainstorming – kreativ idegenerering: alle idéer til, energiløshed og manglende engagement skrives ned. Relevante temaer identificeres (fx samme idé udtrykt på forskellige måder) Omskrives/vendes til positivt.