Kvindelige ledere i Dansk Politi sommeren 2018

Præsentationer af emnet: "Kvindelige ledere i Dansk Politi sommeren 2018"— Præsentationens transcript:

1 Kvindelige ledere i Dansk Politi sommeren 2018

2 Formål med projekt At bidrage til at rekruttere flere kvindelige ledere ved at få mere viden om, hvad der gør, at kvindelige politiuddannede medarbejdere enten vælger eller fravælger at blive ledere i Dansk Politi. At indhente viden om, hvad der henholdsvis fremmer og skaber barrierer for, at kvinderne vælger ledervejen. At komme med anbefalinger til tiltag, der kan fremme, at der kommer flere kvindelige ledere.

3 Lidt statistik I 2018 er der 16 % kvinder blandt de politiuddannede medarbejdere. I 2018 var der 5 % kvinder blandt de politiuddannede ledere. De kvindelige ledere arbejder hyppigere i Rigspolitiet, hvor der i 2018 er 8 % kvindelige politiledere, end i politikredsene, hvor der er 5 % kvindelige ledere (med lokale forskelle). Der er pt. 27 kvindelige medarbejdere (12 %) i førlederforløb mod 197 mandlige kolleger (88 %).

4 Metode Der er gennemført fokusgruppeinterview med :
8 uchargerede kvindelige politiassistenter, som er blevet opfordret til at gå ledervejen, men (foreløbig) har fravalgt det 8 kvindelige fungerende eller konstituerede politikommissærer. I begge grupper drøftede kvinderne bl.a. opfattelsen af kvindelige ledere i politiet, barrierer for at vælge ledelse og muligheder for at rekruttere flere kvindelige ledere. De kvindelige ledere forholdt sig i deres workshop til de barrierer, som de uchargerede kvindelige medarbejdere havde påpeget. Kvinderne kommer fra forskellige politikredse på Sjælland og i Jylland samt fra Rigspolitiet og SØIK.

5 Beskrivelse af en kvindelig leder
Nedenfor ses de træk, som de kvindelige ledere forbinder med en (kvindelig) politileder, og som de kvindelige ledere finder at lederjobbet giver mulighed for: Vil gerne forandre – organisationen, medarbejderne mv. Vil gerne udfordre sig selv – både fagligt og personligt Har en personlig drivkraft og vil gerne udvikle sig Kan lide at stå forrest og sætte en retning Er empatiske og lydhøre overfor medarbejderne Kan lide at præge mennesker og finde gode løsninger for medarbejderne Finder det spændende at afprøve forskellige opgaver Ingen fremhævede lønnen eller muligheden for at gøre karriere som en driver. De kvindelige uchargerede medarbejdere peger også på flere af disse karakteristika som fordele ved deres nuværende arbejde og karakteristika, der kunne få dem til at blive ledere. Disse karakteristika bør derfor fremhæves i rekrutteringen af kvindelige ledere.

6 Barrierer for at blive leder
De uchargerede kvinder peger på en række årsager til, at de har valgt ikke at blive ledere. Årsagerne kan overordnet set grupperes i to typer af barrierer: Strukturelle/organisatoriske barrierer Kønnede barrierer De strukturelle/organisatoriske barrierer er lettest at tale om for kvinderne, og de er overvejende ukønnede og i stedet barrierer, som vil kunne opleves af både mænd og kvinder. De kønnede barrierer er vanskeligere at drøfte. Ikke mindst fordi de kvindelige medarbejdere og i endnu højere grad de kvindelige ledere er forbeholdne overfor at give køn en plads eller betydning i drøftelsen.

7 Strukturelle/organisatoriske barrierer
De uchargerede kvindelige medarbejdere peger på nedenstående strukturelle/ organisatoriske barrierer. Under hver barriere fremgår de kvindelige lederes respons: Det er svært at kombinere ledergerningen med et familieliv Der er fleksibilitet i lederjobbet (bl.a. i møde- og arbejdstider), og det kan godt kombineres med børn. Man arbejder meget og skal hele tiden kunne kontaktes mv. Man har selv en vis indflydelse på arbejdsmængden, bl.a. i valget af særlige funktioner. Som leder ønsker man tit selv at følge med i, hvad der sker, men det forventes ikke, at man konstant er til rådighed. Man melder sig ud af kollega fællesskabet Kollegafællesskabet ændrer sig, men man kan godt stadig være social med kolleger. Når man bliver ældre og får børn ændrer ens prioriteter sig dog, og måske deltager man alligevel mindre af den årsag. Man har ingen reel indflydelse på retningen (den er dikteret på forhånd) Det er rigtigt, at dansk politi er præget af topstyring, som indsnævrer ledelsesrummet og muligheden for indflydelse. Det er dog fortsat muligt at præge både udviklingen for fx organisationen og medarbejderne.

8 Strukturelle/organisatoriske barrierer - fortsat
Man skal stå på mål for beslutninger, man ikke er enig i Der kan være situationer, hvor man skal videreformidle beslutninger, som man ikke er enig i. Det kræver ekstra omtanke, så man kan videreformidle det på en måde, hvor man er tro overfor sig selv. Man skal presse nogle til noget, man ikke selv ønsker Hvis man i øvrigt har en god fornemmelse for sine medarbejdere og en god dialog, er det ikke et problem. Medarbejderne ved godt, at man indimellem skal tage en for holdet. Man risikerer at blive sendt til steder, man ikke ønsker De lokale ledelser forsøger så vidt muligt at tage hensyn og er lydhøre overfor ledernes ønsker. Man sendes ikke bare alle mulige steder hen. Undersøgelsen viser, at flere af de strukturelle/organisatoriske barrierer, som de uchargerede kvinder fremhæver som begrundelse for deres fravalg, ikke opleves som reelle barrierer for de kvindelige ledere. De kvindelige ledere punkterer faktisk hovedparten af fordommene om lederjobbet. Der er således et potentiale i at sørge for, at de kvindelige potentielle ledere får adgang til deltaljeret information om, hvad det indebærer at være leder, så de ikke fravælger jobbet pga. myter uvidenhed. Denne viden videreformidles bedst personligt, gerne i direkte dialog med kvindelige ledere.

9 Kønnede barrierer for at blive leder
De kvinder, der ikke er ledere peger også på en række barrierer, som man i højere grad kan koble til det kønnede. Under hver barrierer fremgår ledernes respons: Der er ikke plads til de bløde værdier (empati, kreativitet, ledelse/udvikling) De kvindelige ledere peger netop på, at de gør brug af bløde værdier (empati, lydhørhed, inddragelse, kommunikation) i deres ledelsesgerning, og at det er medvirkende til deres succes som ledere. Der er større risiko for at falde igennem som kvindelig leder Flere af de kvindelige ledere oplever at blive bedømt anderledes end mændene, alene fordi de skiller sig ud. De har også en fornemmelse af, at de skal præstere mere for at blive accepteret. Usikkerhed på, om man har kompetencerne (og fagligheden) Ingen af de kvindelige ledere var selv kommet på ideen om at blive leder. De var alle blevet opfordret til at gå ledelsesvejen, og ca. halvdelen var blevet opfordret flere gange. Der skal særskilt fokus på kvinderne, hvis de skal vælge ledervejen. Først og fremmest skal kvinder og de ’kvindelige’ værdier eksplicit efterspørges i ledelsen af Dansk Politi. Derudover kræver det en lokal bevidsthed om at udpege kvindelige kandidater, at kvinderne opfordres (helst personligt og gerne flere gange), og at der er dialog med kvinderne om, hvad for ventes af dem i et lederjob.

10 Kvindeidentitet De kvindelige deltagere understreger, at køn ikke spiller en rolle. De ønsker ikke at skille sig ud pga. deres køn eller blive bedømt på deres køn. De vil bedømmes på deres kompetencer, og har en opfattelse af, at køn flytter fokus fra kompetencerne. Af den grund er flere af dem til en start skeptiske overfor fokusgruppen ligesom de er skeptiske over kvindenetværk, kvoter eller anden ’særbehandling’. I løbet af fokusgruppeforløbet sker der dog en forandring. Flere af særligt de kvindelige ledere kan genkende de andre kvindelige lederes overvejelser og udfordringer, og giver til slut udtryk for et ønske om at mødes igen. Derudover fremhæver begge grupper, at det er vigtigt, at det bliver sagt højt, at man i Dansk Politi er interesseret i at få kvindelige ledere. Der kan således være et behov for at give køn en rolle – fx ved at give mulighed for at kvinder kan mødes og drøfte ledelsesudforinger samt ved at anvende andre rekrutteringsstrategier, når det handler om kvinder.

11 Særligt om førlederforløbet
De kvindelige uchargerede medarbejdere peger på, at førlederforløbet kan fraholde dem fra at vælge ledervejen, særligt pga. arbejdsmængden og fordi man sendes rundt, og ikke mindst har risiko for blive sendt langt væk geografisk. De kvindelige ledere peger selv på nedenstående elementer, der har gjort det vanskeligt for dem at gennemføre førlederforløbet: Manglende fleksibilitet i forløbet For mange fag og opgaver kombineret med det øvrige arbejde Særligt belastende, hvis man skal fungere som leder samtidig Førlederforløbet er allerede blevet justeret, siden de kvindelige lederdeltagere gik i gang. Hvis de kvindelige ledere skal motiveres til at tage forløbet, skal de informeres nøje om indholdet i forløbet (hvordan ser planen for forløbet ud fx), og det kan være hensigtsmæssigt at give mulighed for at gennemføre et fleksibelt forløb, så det fx kan gennemføres over længere tid.

12 Anbefalinger – flere kvindelige ledere
Hvis der skal rekrutteres flere kvindelige ledere er der behov for følgende tiltag: Deltaljeret information om, hvad førlederforløbet indeholder, hvad det kræver at blive leder og hvordan det er at være leder Mulighed for fleksibilitet i førlederforløbet, så det kan kombineres med familieliv. Målrettet kommunikation om, at Dansk Politi ønsker flere kvindelige ledere, og at ledelse i Dansk Politi også indebærer, at man trækker på nogle af de bløde ledelsesværdier. Proaktiv indsats, der hvor kvinderne arbejder, med at finde og udpege potentielle kvindelige ledere (de dukker ikke nødvendigvis selv op) og efterfølgende opfordre dem gentagne gange. Brug af (lokale) kvindelige rollemodeller – gerne nyere ledere, som kvinderne kan identificere sig med, der kan vise, at man kan lykkes som kvindelig leder, og som kan svare på alle kvindernes deltaljerede spørgsmål og afmontere nogle af deres fordomme. Mulighed for at deltage i ledelsesnetværk, hvor køn også får en plads, så de kvindelige ledere kan sparre med ligesindede, fx om ledelse i et kvindeperspektiv.