Virksomhedens ledelse og medarbejdere

Præsentationer af emnet: "Virksomhedens ledelse og medarbejdere"— Præsentationens transcript:

1 Virksomhedens ledelse og medarbejdere

2 Agenda Ledelsens roller og opgaver Menneskesyn Ledelsesstil Motivation Trivsel Medarbejderudvikling

3 Ledelsens roller og opgaver
Henry Mintzberg opdeler ledelsens roller i tre hovedgrupper: Interpersonelle roller, fx personaleledelse Informationsroller, fx kommunikation Beslutningsroller, fx planlægning

4 Ledelsens roller og opgaver
Personaleledelse: Tiltrække de rigtige medarbejdere Udvikle deres kompetencer Skabe et godt arbejdsmiljø Skabe en god dialog mellem ledelse og medarbejdere Kommunikation til/med medarbejdere: Mail- og kalenderprogrammer Intranet ERP-systemer Planlægning Udarbejdelse af virksomhedens vision, mission og idé Fastsættelse af mål for virksomheden Bestemmelse af virksomhedens organisationsstruktur Udarbejdelse af strategier og politikker Fastsættelse af og opfølgning på budgetter Fordeling af virksomhedens ressourcer

5 Ledelsens roller og opgaver
Ledelsesniveauer: 3 niveauer: Strategisk niveau Taktisk niveau Operativt niveau Strategisk niveau: Langsigtede planer (2 år og mere) med hovedvægt på planlægning (fx Vision, mission, værdier og strategi) Taktisk niveau: Kortsigtede planer/beslutninger (1-2 år) med høj grad af personaleledelse og kommunikation. Operativt niveau: Daglige beslutninger.

6 Ledelsens menneskesyn
Ledelsens menneskesyn McGregor’s teori X og Y Teori X Ledelsen går ud fra at arbejderen har få eller ingen ambitioner, undgår ansvar og kræver en tæt supervision. Teori Y Går ud fra at medarbejderen selv kan sætte og gå mod mål, at de ønsker ansvar og kan lide at arbejde. - Lederen vælger ledelsesstil ud fra sin antagelse om X eller Y mennesker. Starten på det vi i dag kalder for HRM

7 McGregor’s teori X Mennesket er af natur dovent – det ønsker at arbejde så lidt som muligt. Mennesket savner ambition, skyr ansvar og foretrækker at blive ledet. Det er af natur selvcentreret og ligeglad med organisationens behov. Det er af natur modvillig over for forandringer. Det er naivt, ikke særlig kvikt, er let offer for charlataner og demagoger.

8 McGregor’s teori Y Udfoldelsen af fysiske og mentale anstrengelser i arbejdet er lige så naturligt som leg eller hvile. Mennesker viser initiativ og engagement hvis de har de rigtige begrundelser og mål. Gennemsnitspersonen kan lære at acceptere og søge ansvar. Kreativitet og opfindsomhed er vidt udbredt i befolkningen.

9 Ledelsens menneskesyn
Ledelsens menneskesyn Scheins opfattelser af mennesket 1. Det rationelle menneske Scheins beskrivelse af det rationelle menneske bygger på samme menneskesyn som McGregors teori X. Det antages: At mennesket har modstand mod arbejde og helst vil undgå arbejde At mennesket foretrækker sikkerhed og at blive dirigeret At mennesket har små ambitioner og undgår ansvar 2. Det sociale menneske Det sociale menneske har en anden motivation for at gå på arbejde end det rationelle menneske: Mennesket går på arbejde for at få opfyldt sit sociale behov Mennesket har brug for anerkendelse af sin arbejdsindsats Starten på det vi i dag kalder for HRM

10 Ledelsens menneskesyn
Ledelsens menneskesyn Scheins opfattelser af mennesket 3. Det selvrealiserende menneske Scheins selvrealiserende menneske og McGregors teori Y har det tilfælles, at mennesket betragtes som opfindsomt, kreativt og idérigt. Medarbejderen ønsker et meningsfuldt og udfordrende arbejde. 4. Det komplekse menneske Id c1802 Med det komplekse menneske argumenterer Schein for, at mennesker ikke er enten/eller, men en kombination. Vi har altså forskellige behov, og behovene varierer fra medarbejder til medarbejder. Uanset om ledelsens menneskesyn beskrives ud fra McGregors eller Scheins teori, har ledelsens menneskesyn stor betydning for ledelsesstilen i virksomheden Starten på det vi i dag kalder for HRM

11 Kurt Lewins ledelseseksperiment (1939)
Spejdergrupper med 5 drenge skulle lave ansigtsmasker i papir. Til hver gruppe blev knyttet en voksen, som skulle benytte en bestemt ledelsesstil overfor gruppen: Autoritær leder Demokratisk leder Laissez-faire leder Ledelsesroller Den autoritære leder skulle give ordrer om, hvad der skulle gøres i detaljer. Der var ingen medbestemmelse og uddelegering af ansvar til gruppen. Lederen skulle tale med gruppen på en venlig men bestemt måde og samtidig holde afstand til dem. Den demokratiske leder skulle være venlig og hjælpe gruppen til at finde løsninger. Han skulle inspirere til diskussion og forsøge at få gruppen til at fungere selvstændigt og tage beslutninger sammen. Lederen skulle være saglig, glad og munter. Laissez faire-lederen skulle skaffe de nødvendige materialer og redegøre for den opgave, der skulle udføres. Derudover skulle denne leder virke fuldstændig passiv og uden interesse i arbejdet i gruppen.

12 Resultaterne af ledelseformen
Laissez-faire leder Produktiviteten og kvaliteten lig nul, især når lederen var tilstede Utilfredshed i gruppen og stridigheder, mangel på samarbejde – nogle gange en uformel leder i gruppen. Den autoritære leder Produktiviteten i gruppen ofte høj, når lederen var der og lav når han var væk. Nogle drenge underkastede sig, mens andre blev aggressive Meget uenighed når lederen var væk og often en syndebuk Laissez faire-ledelse Produktiviteten næsten lig nul, især når lederen var tilstede Kvaliteten af det udførte arbejde var i bund Manglen på ledelse førte til utilfredshed i gruppen, til usikkerhed og stridigheder om magt og position Gruppen præget af mangel på samarbejde Manglen på ledelse kan medføre, at der opstår en uformel leder i gruppen. Den autoritære ledelse Produktiviteten i gruppen ofte høj, når lederen var til stede, og sank betydeligt, når han forlod gruppen. Drengene i denne gruppe udviste to forskellige reaktionsmønstre. Nogle reagerede med underkastelse under lederen, mens andre blev aggressive og fjendtlige. Ofte opstod der en syndebuk i gruppen , som de andres aggressioner og utilfredshed blev rettet mod Der var mange uoverensstemmelser, især når lederen ikke var tilstede.

13 Den demokratiske ledelse
Produktiviteten ikke så høj som i den autoritært ledede gruppe Produktiviteten var uforandret, uanset om lederen var der eller ej Kvaliteten var bedre end i den autoritært ledede gruppe. Drengene udviste originalitet og engagement Der var stor indbyrdes hjælpsomhed Få uoverensstemmelser i gruppen.

14 Situationsbestemt ledelse (Hersey & Blanchard 1969)
Produktive og tilfredse grupper kan opstå under alle former for ledelse. Det afhænger af situationen Jo mere lederne tilpasser sig den aktuelle situation og arbejdsgruppens behov, jo mere succes Denne ledelsesstil skal være tilpasset gruppens modenhedsniveau. Modenhedsniveauet handler både om uddannelse og erfaringer og om viljen til at tage ansvar Al forskning på, at der kan findes produktive og tilfredse grupper under alle former for ledelse. Det afhænger af situationen og de mennesker, der skal ledes. jo mere lederne med deres ledelsesstil er i stand til at imødekomme den aktuelle situation og arbejdsgruppens behov, jo mere succesfulde vil de være både mht at nå personlige og organisationens mål. Den ledelsesstil, som lederen skal benytte, skal være tilpasset gruppens modenhedsniveau. Modenhedsniveauet handler både om uddannelse og erfaringer og om viljen til at tage ansvar og sætte sig høje, men opnåelige mål, altså både om faglige og psykologiske kompetencer.

15 Hvad er motivation? Ordet motivation stammer fra det latinske ”movere”, som betyder bevæge eller flytte. Ens motivation er påvirket af både ydre og indre faktorer. De indre faktorer er f.eks. evner, behov, motiver og personlighed og de ydre faktorer er f.eks. normer, selve jobbet og belønning. At motivere er en proces, som skaber og fastholder en målrettet adfærd, der i sidste ende skal resultere i, at en person præsterer noget bestemt.

16 Teorier om motivation Maslow’s behovshierarki (gennemgår den ikke, da I har haft den i S&S). Herzberg’s to-faktor teori Vi skal kun tale om Hertszberg, da I har haft Maslow i Salg og Service

17 Hertzberg’s motivationsfaktorer
Hertzberg’s motivationsfaktorer Vedligeholdsfaktorer Motivationsfaktorer Påvirker graden af utilfredshed, men kan ikke udløse motivation Firmapolitik og administration Ledelse Løn Mellemmenneskelige relationer Arbejdsforhold Påvirker graden af tilfredshed, og udløser motivation Præstation Anerkendelse Selve arbejdet Ansvar Avancement Teoriens gennemslagskraft hænger sammen med tre forhold: Den er særdeles enkel Den omvurderer motivationsproblemerne på en dramatisk måde i forhold til tidligere forskning med lange lister over motivation og incitamenter. Den er i princippet operationel, det vil sige den har betydelige praktiske implikationer om hvad ledelsen bør satse på inden for motivationsområdet.

18 En sammenligning af teorierne
En sammenligning af teorierne Maslows Behov(hierarki) Herzbergs Faktorer (underforstået hierarki) 1. Fysiologiske behov Arbejdsbehov 2. Sikkerhedsbehov Løn og goder Kontrol 3. Sociale behov Medarbejder 4. Præstationsbehov Anerkendelse Forfremmelse Ansvar 5. Selvrealisering Jobudfordring Vedligehold Motivation Motivationteorien kan anvendes på arbejdspladserne Direkte og indirekte motivation Kendskab til medarbejdernes behov. Adskillelsen mellem vedligeholdelses og motiverende faktorer. Vedligeholdende faktorer, holder utilfredshed fra døres’ Motiverende afdærd fremmer udvikling. Kritik af Hertzberg Undersøgelsesmetoden er usikker fordi den kun er baseret på de interviewedes personlige holdninger. Desuden er undersøgelsen foretaget blandt en gruppe ingeniører. Desuden er det vanskeligt at adskille klart mellem vedligeholdelsesfaktorer og motivationsfaktorer. F.eks. er løn egentlig en vedligeholdelsesfaktor men kan også virke motiverende. Motivationsfaktorer virker ikke alene gennem bedre motiverede arbejdere, men skaber også personaleudvikling hvor medarbejderne udvikler sig.

19 Gaver ved fødselsdag, jul mv. - V Succesarrangementer Team-kultur - V
Hvilke ønsker og motivationsfaktorer og vedligeholdelses- faktorer har medarbejderen i dag? Gaver ved fødselsdag, jul mv. - V Succesarrangementer Team-kultur - V Fri cola, chips mv. - V God og gratis mad døgnet rundt - V Internationale konferencer Sociale aktiviteter: billard, fodboldspil, basketball, vinsmagning mv V Massør - V Firmalæge mv. - V Dansk Handel & Service, 2001 Høj løn - V Uddannelse Plan for karriereudvikling Faglige udfordringer Arbejde i et internationalt miljø Bonus oven i lønnen - V Fastholdelsesbonus -V Aktieoptioner -V Kreativ og aktiv virksomhedskultur Hot kontormiljø – designermøbler -V Fleksible arbejdstider - V Børn med på arbejde - V Sådan er de unge Overvejende ansat i store virksomheder, men positive over for de mindre Ikke nødvendigvis tilfredse med arbejdsforholdene Indhold i jobbet, udviklingsmuligheder, dynamik og løn prioriteres højt Er villige til at give den en skalle - op til et vist punkt Ønsker fleksibilitet i arbejdstilrettelæggelsen Relativt mange zappere og På-vej-væk medarbejdere Mobiliteten forholdsvis høj Job og karriere er korttidsinvestering Store krav til lederen som fagligt kompetent sparringspartner Lægger stor vægt på etiske værdier Vælger i høj grad den offentlige sektor fra

20 Ledelse og Menneskesyn - opsummering

21 Trivsel Trivsel på arbejdspladsen kan måles på mange forskellige måder fx ved hjælp af: Trivselsundersøgelser Sygefravær Omfanget af personaleomsætning Udviklingstrin 1 Den begejstrede nybegynder højt engagement, men lav kompetence. Medarbejderen er ubevidst inkompetent, men ved dog lidt. Ellers havde vi ikke ansat vedkommende eller givet opgaven. Udviklingstrin 2 Den desillusionerede elev Man er bevidst om sin inkompetence – hvilket kan opleves/føles ubehageligt og indebærer at motivation og selvtillid daler mærkbart. Engagement er moderat, men kompetencen er dog højere end U1 – Udviklingstrin 3 Den tøvende medvirker man er bevidst kompetent, dvs. at man kan løse opgaverne, hvis man tænker sig om. Kompetencen er høj, men medarbejderen er lejlighedsvis usikker på, om opgaven er løst tilfredsstillende. Dette medfører svingede engagementet. Udviklingstrin 4 Den suveræne udfører Ubevidst kompetent. Kompetencen er høj, og da opgaverne løses let er engagementet højt. for den suveræne udfører er nye opgaver lejlighedsvis påkrævet. Ellers er der risiko for kedsomhed, og at opgaverne opleves som rutine. Der er også risiko for at den suveræne udfører selv finder på noget interessant at lave på jobbet – uden at lederen er orienteret og uden accept. Det kan også være en mulighed at medarbejderen finder et andet job eller i værste fald får tid og overskud til magtkampe, intriger etc.

22 Trivsel Trivselsundersøgelser:
Trivselsundersøgelser kan udføres som en anonym spørgeskemaundersøgelse, hvor medarbejderne vurderer forskellige forhold på arbejdspladsen fx: Ledelsen Arbejdsformen Samarbejdet Mulighederne for udvikling Arbejdsmiljøet

23 Trivsel Sygefravær: Undersøgelse Høj tilfredshed
Virksomheder med et højt sygefravær 3 % Virksomheder med et middel sygefravær 30 % Virksomheder med et lavt sygefravær 67 % I alt 100 % Rapporten viser, at jo højere medarbejdertilfredshed og trivsel på arbejdspladsen, jo lavere er sygefraværet:

24 Trivsel Personaleomsætning (=ansatte der skifter job): Undersøgelse
Høj tilfredshed Virksomheder med en høj personaleomsætning 14 % Virksomheder med en middel personaleomsætning 22 % Virksomheder med en lav personaleomsætning 64 % I alt 100 % Rapporten viser, at jo højere medarbejdertilfredshed og trivsel på arbejdspladsen, jo lavere personaleomsætningen

25 Medarbejderudvikling
Medarbejderudviklingssamtale (MUS): På arbejdspladser inden for staten har medarbejderen krav på en årlig MUS, mens det er frivilligt i private virksomheder. En MUS handler derfor ofte om medarbejderens: Arbejdsopgaver i forhold til virksomhedens mål Personlige og faglige udvikling Balance mellem arbejdsliv og privatliv Samarbejdet med kolleger og ledelse Trivsel på arbejdspladsen

26 Medarbejderudvikling
Talentudvikling: Det skaber uro og er rigtig dyrt for virksomheden, når de bedste medarbejdere forsvinder. For at holde på disse medarbejdere skal deres talent udvikles. Det er nødvendigt, at lederen: Udvikler talenter, der er en individuel og en organisatorisk succes Selv arbejder med de kompetencer, der forventes af talentet fx engagement Er nysgerrig overfor potentialet hos sine medarbejdere Det kræver altså ledertalent at udvikle talenter. Det er vigtigt, at der ikke kun er fokus på medarbejderudvikling, men også lederudvikling.

27 Opgaver Systime - IT til EUD Quiz om ledelsesstile
Quiz om Herzsbergs motivationsteori P357 i I-bogen