HRM?. Ti skarpe skud (1) HR udgør den produktive kerne i en offentlig videnorganisation HRM er strategisk forankret. Ellers taber begrebet mening Den.

Præsentationer af emnet: "HRM?. Ti skarpe skud (1) HR udgør den produktive kerne i en offentlig videnorganisation HRM er strategisk forankret. Ellers taber begrebet mening Den."— Præsentationens transcript:

1 HRM?

2 Ti skarpe skud (1) HR udgør den produktive kerne i en offentlig videnorganisation HRM er strategisk forankret. Ellers taber begrebet mening Den offentlige sektor er et unikt kompetencemiljø Formelle og kulturelle forhold er en hæmsko for kompetenceudvikling Det indre fængsel: Fagfolk har man til at spørge, hvordan intet la’r sig gøre

3

4 Ti skarpe skud (2) På områder, hvor I konkurrerer med det private arbejdsmarked om de gode hoveder, opleves I ikke som attraktive (U)naturlige årsager gør, at man ikke brander sig udadtil og indadtil Stor rummelighed – også til at rumme de forkerte Fagfaglighed i top, men ikke nødvendigvis korpsånd I er nøgleaktører: strateger, værdi- og kulturattacheer (retning og mening), rollemodeller, forvaltere af incitamenter, (forbillede for) personaleledere, magtbaser

5 Min arbejdspræstation bestemmes af: Min kompetence Mit engagement Mine omgivelses- vilkår (arbejds- betingelser)

6 Udviklingstendens nr. 1 HRM-begrebet

7 Person Job/org. Kompetence Kompetence- krav Behov, krav, forventn. Kompen- sation

8 Medarbejderne skal være/gøres så kompetente, at de kan få attraktive jobs udenfor. Men personaleledelsen skal være sådan, at medarbejderne ikke har lyst til at forlade virksomheden.

9

10 HRM breder sig Organisation Individ Intern Omgi- velser Personnel Management HRM

11 Udviklingstendens nr. 2 HRM og ledelse

12 Lederens personaleansvar Job design at bruge jobbet som handlingsparameter At være hovedperson i udvælgelses- processen der er penge (og meget andet) på spil Indslusning af nyansatte den oversete indføring i organisationskulturen Samtalepartner ved medarbejdersamtaler det årlige serviceeftersyn og kig i krystalkuglen

13 Lederens personaleansvar, fortsat Aktiv medspiller i dagligdagen give feedback De klemte medarbejdere forebygge og evt. gå ind i afhjælpning At gøre medarbejderne fremtidssikre funktionel og personlig fleksibilitet Udnytte jobbets iboende læremuligheder at bruge jobbet som pædagogisk katalysator

14 Lederens personaleansvar, forts. At være det gode eksempel (bærer af kulturen) du kaster en lang skygge Resultatbaseret lønfastsættelse at kunne fastlægge og legitimere individuelle forskelle Strategisk ledelse i øjenhøjde at kunne forbinde den overordnede strategi med enhedens vilkår At kunne afskedige medarbejdere et spørgsmål om mod, talent, rutine og etik

15 Man kan kun lede andre, når man også leder efter sig selv Anonym professor

16 …. tildeles …. kr. …. for en omfattende national og international indsats inden for forskning og samarbejde med erhvervslivet samt for ledelse af Center for …. …. tildeles …. kr. for en betydelig indsats inden for forskning og internationalt forskningssamarbejde. …. tildeles …. kr. for en omfattende international forskningsindsats og publicering. …. tildeles …. kr. for en omfattende national og international indsats inden for forskning og forskningsledelse samt national og international profilering og formidling.

17 Lidt tæt på kanten...

18 Udviklingstendens nr. 3 Kompetence

19 Kvalifikationer er at være rigtig god. Kompetence er at være god til det rigtige

20

21 Udviklingstendens nr. 4 Engagement

22 Engagementets mange dimensioner Loyalitet over for virksomheden (korpsånd) Engagement over for teamet Uddannelsesbestemt identitet Engagement over for arbejdsopgaverne (nørden) Engagement over for den faglige organisation (huspolitiker) Engagement over for fritiden

23 Job satisfaction and involvement 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Number of years in the same job

24 Udviklingstendens nr. 5 Fleksibilitet og individualisering

25 Fleksibilitet Funktionel fleksibilitet (kunne bestride flere typer af arbejdsopgaver) Tidsmæssig fleksibilitet (kunne arbejde på forskellige tidspunkter) Geografisk fleksibilitet (ikke bundet til ét sted) Personlig fleksibilitet (mentalt og psykologisk) Finansiel fleksibilitet (lønformer) Numerisk fleksibilitet (antal ansatte)

26 Funktionel fleksibilitet

27 Udviklingstendens nr. 6 Karriere

28 Grænseløs karriere parallelle karrierespor (leder, specialist mv.) på tværs af funktioner og afdelingsgrænser på tværs af niveauer (vertikal og horisontal) på tværs af virksomheder og sektorer virksomheds- og professionskarriere på tværs af arbejdsliv/privatliv på tværs af alder subjektiv og objektiv karriere karrierefællesskaber - nye referencepunkter

29 Ledelse Kundepleje Specialist Projektdeltagelse Coach

30

31 Udviklingstendens nr. 7 Employability

32 - at vide, at man har alternative arbejdsmuligheder - at besidde en personlig markedsværdi, der gør én i stand til at få et andet job - i eller uden for virksomheden

33 Den dobbelte trefoldighed Kan du pege på to andre jobs, som du er kompetent til og har lyst til at bestride? Kan du (eller andre) pege på to andre personer, som vil kunne og har lyst til at overtage dit job?

34 Udviklingstendens nr. 8 Fra meninger til målinger

35 Hellere én måling end 1.000 meninger Finansministeriet

36 Fordele ved økonomiske konsekvensberegninger af HRM The language of business is money I vidensvirksomheder er menneskelige ressourcer en strategisk investering HRM-funktionen som resultatcenter Vigtigt, hvis focus er på resultater, snarere end på processen Konkrete områder lader sig måle: rekruttering, personaleomsætning, uddannelse, fravær, rygning mv.

37 Ulemper ved økonomiske konsekvensberegninger af HRM Noget af det vigtigste (visioner, ledelses- kompetence og kultur) er svært at måle Synlighed og effekt kan være omvendt proportionalt Long-term survival eller short-term profit? Æder det sig op i administration? Hvorfor ”retfærdiggørelse” af HRM-arbejdet? Hvis man stirrer for meget på målstregen, glemmer man måske at komme fra start

38 Hvad kan jeg gøre? (1) Mål de økonomiske konsekvenser af HRM, dér hvor I kan Styrk læring på jobbet Skab større mobilitet og funktionel fleksibilitet (employability): Gør medarbejderne eksportbare, men hold på dem Brug organisationsdesign som katalysator for kompetenceudvikling og nedbrydning af fagskel Fasthold lederes personaleansvar, men klæd dem på til det

39 Hvad kan jeg gøre? (2) Se fusion som kompetence- og organisationsudvikling, men gå (nogle gange) lidt stille med det Se rekruttering som en strategisk handling Acceptér folks (vrang)forestillinger, men forsøg at ændre dem Erkend at jeres verdensbillede er partielt Kortslut brok ved at bede om mere attraktive alternativer

40 Det var dét…..