Henrik Holt Larsen Professor, dr. merc. Handelshøjskolen i København

Præsentationer af emnet: "Henrik Holt Larsen Professor, dr. merc. Handelshøjskolen i København"— Præsentationens transcript:

1 Henrik Holt Larsen Professor, dr. merc. Handelshøjskolen i København
Kompetenceudvikling på universitets/ forsknings-området ─ hvordan kan det lade sig gøre, og hvorfor er det så svært? Henrik Holt Larsen Professor, dr. merc. Handelshøjskolen i København

2 Jan Beyer Schmidt-Sørensen rektor, HHÅ Børsen d. 5.2.02
At reformere et universitet i dag kan sammenlignes med at skulle flytte en kirkegård - du får ingen hjælp fra neden. Jan Beyer Schmidt-Sørensen rektor, HHÅ Børsen d

3 Organisationen må lære for at kunne ændre sig og ændre sig for at kunne lære.
Kofi Annan

4 1 Arbejdspræstation bestemmes af tre faktorer
Udfordring nr. 1 Arbejdspræstation bestemmes af tre faktorer

5 Min arbejdspræstation bestemmes af:
Min kompetence Mit engagement Mine omgivelses-vilkår (arbejds-betingelser)

6 Engagementets mange dimensioner
Loyalitet over for organisationen (korpsånd) Uddannelsesbestemt identitet Engagement over for arbejdsopgaverne Engagement over for den faglige org. Engagement over for fritiden

7 Arbejdsvilkår Jobindhold Fysiske arbejdsforhold
Lokal ledelse (bl.a. direkte overordnede) Lokalt miljø (team/afdeling) IT Fysisk og psykisk arbejdsmiljø Organisationens kultur, ressourcer Samfundsskabte betingelser Image

8 Min arbejdspræstation bestemmes af:
Min kompetence Mit engagement Mine omgivelses-vilkår (arbejds-betingelser)

9 Udfordring nr. 2 Hvad er kompetence?

10 Kvalifikationer er at være rigtig god
Kvalifikationer er at være rigtig god. Kompetence er at være god til det rigtige

11 Kompetence er "at kunne, hvad man skal".
Kompetence er de forudsætninger (primært kvalifikationer og personlige egenskaber), som en person besidder, og som gør vedkommende i stand til at indfri de krav, som jobbet, virksomheden og (indirekte) arbejdsmarkedet stiller, samtidig med at vedkommende får indfriet egne værdier og mål.

12 3 Ledelse af primadonnaer
Udfordring nr. 3 Ledelse af primadonnaer

13 Primadonna: - en medarbejder med meget stort bidragspotentiale, der grund-læggende er ledelsesfremmed og asocial Lars Goldschmidt

14 Primadonnaen opfatter ledere som i udgangspunktet perverse, idet lederen ellers ikke ville ønske at lede. Lars Goldschmidt

15 Ledelse af primadonnaer
Erkend, at det er jobbet og ikke dig, der er attraktiv Dyrene skal fodres med udfordringer hver dag Du skal kunne skabe albuerum og horisont, uden nødvendigvis at være topspecialist selv Acceptér ikke uacceptabel adfærd Målret incitaments-pakken Forfrem ikke vedkommende

16 Forandringsparathed og fleksibilitet 76 28 44
Ingeniører i besiddelse af følgende egenskaber og kvalifikationer (i (evt. meget) høj grad). IDA/PLS Kvalifikationer som flest respondenter har vurderet, at ingeniører er i besiddelse af Ingen-iører Kolle-ger Che-fer Troværdighed 92 62 88 Forandringsparathed og fleksibilitet 76 28 44 Evne til at tænke helhedsorienteret 78 25 27 Evne til at samarbejde med andre faggrupper 84 35 46 Teknisk og faglig indsigt 72 82 91 Evne til at forstå og anvende ny teknologi 66 60 80

17 Ingeniører i besiddelse af følgende egenskaber og kvalifikationer (i (evt. meget) høj grad). IDA/PLS
Kvalifikationer som færrest respondenter har vurderet, at ingeniører er i besiddelse Ingen-iører Kolle-ger Che-fer Evne til kundepleje, salg og markedsføring 37 21 14 Evne til at rekruttere og fastholde medarbejdere 48 20 Kvalitetsudvikling og kvalitetsstyring 45 35 44 Evne til at håndtere konflikter og vanskelige situationer 41 17 Evne til at inspirere og motivere 55 29 International erfaring 50 23 Evne til at uddelegere ansvar og arbejdsopgaver 22 16 Økonomisk og forretningsmæssig forståelse 59 31 18

18 4 Et ledelsesfattigt miljø
Udfordring nr. 4 Et ledelsesfattigt miljø

19 Nogle velkendte ledertyper - de uheldige helte
Heksehylet - management by running around Masochisten - laver det hele selv Døgnfluen - langsigtet udvikling er penge ud af vinduet Det russiske supermarked - tomt på alle hylder, kan ikke honorere krav og forventninger Leksikon’et - ved alt og kan alt af faglig karakter Hyggeonklen m/k - mere interesseret i trivsel end effektivitet

20 11 paradokser i ledelse At kunne etablere et nært forhold til sine medarbejdere og holde afstand At kunne gå foran og holde sig i baggrunden At vise medarbejderne tillid og følge med i, hvad de foretager sig At være tolerant og vide, hvordan man vil have tingene til at fungere

21 11 paradokser, fortsat At tænke på sin egen afdelings mål
og samtidig være loyal over for helheden At kunne planlægge sin tid ordentligt og være fleksibel over for sin planlægning At give udtryk for, hvad man mener og være diplomatisk At være visionær og holde benene ved jorden

22 Genialt udtænkt af tidl. personaledirektør Per Sørensen, Lego
11 paradokser, fortsat At tilstræbe konsensus og være i stand til at skære igennem At være dynamisk og eftertænksom At være selvsikker og ydmyg Genialt udtænkt af tidl. personaledirektør Per Sørensen, Lego

23 Chefens personaleansvar
Job design at bruge jobbet som handlingsparameter At være hovedperson i udvælgelses-processen der er penge (og meget andet) på spil Indslusning af nyansatte den oversete indføring i organisationskulturen Samtalepartner ved medarbejdersamtaler det årlige serviceeftersyn og kig i krystalkuglen

24 Chefens personaleansvar, fortsat
Aktiv medspiller i dagligdagen give feedback De klemte medarbejdere forebygge og evt. gå ind i afhjælpning At gøre medarbejderne fremtidssikre funktionel og personlig fleksibilitet Udnytte jobbets iboende læremuligheder at bruge jobbet som pædagogisk katalysator

25 Chefens personaleansvar, forts.
At være det gode eksempel (bærer af kulturen) du kaster en lang skygge Resultatbaseret lønfastsættelse at kunne fastlægge og legitimere individuelle forskelle Strategisk ledelse i øjenhøjde at kunne forbinde den overordnede strategi med enhedens vilkår At kunne afskedige medarbejdere et spørgsmål om mod, talent, rutine og etik

26 5 Stærk kultur og selvforståelse, men svage værdier?
Udfordring nr. 5 Stærk kultur og selvforståelse, men svage værdier?

27 Værdier: En definition
De fælles, grundlæggende, generelt accepterede antagelser om, hvad vores identitet bør være, hvorfor dette er tilfældet, hvad vores rolle i forhold til interessenter er, og hvilke overordnede mål vi har med vort virke.

28 Hvorfor værdigrundlag
Tydeliggør hvad, hvorfor og hvorfor ikke Rettesnor for hvordan, hvem og hvornår Fundament for personalepolitik Grundlag for samarbejde med øvre ledelseslag og politikerne Udgangspunkt for dialog med borgerne Signal til eksterne interessenter

29 Forskerne undgår medierne
Kun 16% af forskerne er helt enige i, at det er vigtigt at få medieomtale Kun 15% finder det meget vigtigt at formidle forskning via journalister Færre end 10% mener, at det giver prestige at optræde i medierne Undersøgelse blandt humanistiske forskere, KU, foretaget af Gitte Gravengaard. Berl. Tid.,

30 6 Hvordan udvikles kompetence overhovedet?
Udfordring nr. 6 Hvordan udvikles kompetence overhovedet?

31 Vi ved, at livet er den bedste skole
- men vil alligevel helst sidde på skolebænken

32 Kompetenceudvikling på jobbet
Alsidige og krævende opgaver Specialopgaver Deltagelse i tvær-gående projekter Organisations-ændringer Gennemførelse af medarbejdersamtaler Lønforhandlinger Udlandsophold Undervisnings-opgaver Modtagelse og afgivelse af informa-tion samt brug af IT Studiekredse og erfa-grupper Foreningsarbejde Fritidsinteresser

33 7 Profil af et fremtidigt institut?
Udfordring nr. 7 Profil af et fremtidigt institut?

34 Fremtidens institut: Forskning
Styres den af spørgsmål eller svar? Kritisk eller appreciativ forskning? Mono- vs. multi-disciplinær forskning Hvad giver merit (artikler, bøger eller…)? Forskning eller penge: Hvad kommer først? Forskning eller praksis: Hvad kommer først? Individuel eller team-baseret forskning International forankring

35 Fremtidens institut: Undervisning
Fleksibel brug af: traditionel undervisning projektform action learning (fx praktik) E-learning virtuelle netværk virtuelt selvstudium international forankring Andre finansieringsmodeller

36 Fremtidens institut: Administrativt arbejde
Studiesekretærer Sekretariatsledere (fx institutter) Projektadministratorer/-sekretærer Direktionssekretærer (i positiv forstand) IT-superbrugere Forskningssekretærer/-assistenter

37 Fremtidens institut: Eksterne aktiviteter
Forbindelsesofficer til andre interne enheder Forskningsformidler Hvervekampagner (fx studerende) Image-skaber Fund-raiser Konsulent/sparringspartner i f.t. praksis Ekspert i eksterne råd, nævn mv.

38 Udfordring nr. 8 Hvordan ruster vi os - som virksomheder, enkeltpersoner og faglige organisationer

39 Udfordringer for arbejdspladsen
Sikre løbende organisationsudvikling Fastlægge mål, indsatsområder og minimumskrav Skærpe lederes personaleansvar Tiltrække og afvikle medarbejdere Profilering (image) Fremme feedback og gennemsigtighed Tydeliggøre belønningsstruktur Fastholde personens ansvar for egen udvikling Medarbejdersamtaler Virtualisering (IT)

40 Udfordringer for den enkelte medarbejder
Faglig kompetence-udvikling Fleksibel specialisering, fremfor kongerige Funktionel fleksibilitet, fx 3x3 Påtage sig specialopgaver Indgå i tværfagligt/ organisatorisk arbejde Proaktiv holdning til jobbet: ja fremfor nej Afbalancere loyalitet (organisation, afdeling, uddannelse og opgaver) Serviceorientering Ambassadørrolle Realisme i vurdering af egne arbejdsforhold Fortrolighed med IT

41 Udfordringer for de faglige organisationer
Skifte mental selvopfattelse: fra kustoder til vejvisere, inspiratorer og kompetence-udviklere Være parat til at forlade traditionelle bastioner (fx aftaler om løn, arbejdstid mv.) Være partner i en strategisk udviklingsdialog, fremfor dørvogtere

42 Ledelse på dagsordenen – og nethinden
Besætte lederposter med personer, der kan og vil udøve ledelse Konsekvent og synlig brug af incitamenter og sanktioner i f.t. ledere Skab kollektiv forståelse (i lederteamet) af, at det forpligter at bære de gyldne kæder Skab trappevask-proces (top-down) med mulighed for bottom-up ”ytringsfrihed” Udnyt knibtangseffekt: pres ovenfra og nedefra på fx (især) institut- og studieledere

43 Hvad galt er der i at gå i stå, hvis man bare står et godt sted?
Jan Lindhardt, biskop