Arbejdspladsens skjulte reserve: Den sociale kapital Nærværsmøde Odense Kommune, Ældre og Handicap 18-3-2011 Tage Søndergård Kristensen

Præsentationer af emnet: "Arbejdspladsens skjulte reserve: Den sociale kapital Nærværsmøde Odense Kommune, Ældre og Handicap 18-3-2011 Tage Søndergård Kristensen"— Præsentationens transcript:

1 Arbejdspladsens skjulte reserve: Den sociale kapital Nærværsmøde Odense Kommune, Ældre og Handicap 18-3-2011 Tage Søndergård Kristensen tsk@task-consult.dk

2 Det går (lige pludselig) ufattelig skidt Kæmpe offentligt underskud Ældrebomben er ikke afmonteret Nordsø olien slipper op Produktiviteten er holdt op med at stige Innovationen er gået i stå Konkurrenceevnen er faldende og markedsandelene er vigende En ting er i top: lønningerne

3 Paradokser i den offentlige sektor Alle taler om nedskæringer, men udgifterne stiger alligevel Alt for mange er udstødt fra arbejdsmarkedet Det er svært at finde sammenhænge mellem omkostninger og kvalitet Til trods for flere ansatte stiger stress-niveauet Forventningerne til ydelserne er konstant stigende, men stadigt færre ønsker at være offentligt ansat Alle er imod mere kontrol, dokumentation og evaluering, men alligevel stiger omfanget hele tiden

4 Væksten i det offentlige forbrug 2001-2010

5 Hvordan går det med den offentlige sektor?

6 Hjemmehjælp i forskellige lande Gennemsnitligt ugentligt antal hjemmehjælpstimer til indbyggere på 65+ år ”Danmark som foregangsland”

7 Hvordan fungerer velfærdsstaten? Agger Nielsen & Goul Andersen, 2006. 86 % 54 % 50 % 35 % 23 % 0 10 2030 40 506070 80 90 Biblioteker Sygehuse Børnehaver/vuggestue Folkeskolen Hjemmehjælp % Tilfredshed blandt borgerne * * Udmærket / ganske godt

8 Offentligt forsørgede under 67 år i Danmark 2001-2009 Verner Sand Kirk. WA 29.1.2010. Sådan udnyttede Danmark den fulde beskæftigelse offentlige ydelser minus A-dagpenge * 644 657 670 678 694 700 713 640 650 660 670 680 690 700 710 720 200120022003200420052006200720082009 Tusinder År ”Under den fulde beskæf- tigelse var der fire grupper, der havde stigende beskæftigelse: Svenskere, polakker, studerende og folk, som allerede havde et job”

9 Faldende kvalitet i den offentlige service? Kilde: A4. Januar 2008. (Uændret: 29 %. Stigende: 23,4 %). Svar fra 1.511 offentligt ansatte. 72,3 % 62,0 % 60,9% 59,9 % 58,2 % 53,7 % 38,8 % 34,1 % 31,4 % 46,9 % 010203040506070 % SOSU'er Chauffører Pædagoger Socialrådgivere Sygeplejersker Folkeskolelærere Politi/forsvar Kontorfunktionærer Akademikere Alle Andelen der mener, at kvaliteten ar været faldende i den sektor, de arbejder i.

10 63% 52% 32% 30% 28% 9% 4% 0102030405060 Videregående uddannelse & forskning Forsvar & politi Offentlig administration Sundhedsvæsenet Ungdomsuddannelser Socialt arbejde Folkeskolen Børneinstitutioner Ældreforsorgen Prestige i den offentlige sektor? En undersøgelse blandt 1089 unge i alderen 16-24 år Høj prestige % A4. Februar 2009.

11 De ældre bliver ældre og ældre

12 Og tykkere og tykkere!

13 Nye dagsordener inden for ældre og handicap Velfærdsteknologi, it Robotter Inddragelse af frivillige, familie m.v. Privatisering, udlicitering Hverdagsrehabilitering Social kapital !

14 Den offentlige sektors fire plager For meget kontrol, dokumentation og evaluering For lidt tid til kerneydelsen For mange (og for dårligt gennemførte) forandringer Stadigt mere krævende, besværlige og voldelige borgere

15 Der har været nedskæringer i den offentlige sektor Højere produktivitet betyder, at man skal ”løbe hurtigere” og medfører mere stress Når der bliver flere ansatte, nedsættes stress- niveauet Man får mere kvalitet, når man øger bevillingerne Lad bare de varme lande tage sig af det hårde arbejde – vi har hjernerne Falske forestillinger om høj produktivitet og beskæftigelse

16 Hvor finder vi løsningen? De seks guldkorn: Vejen til det gode job De tre diamanter: Vejen til den gode arbejdsplads.

17 Vejen til et godt job: ”De seks guldkorn” Høj indflydelse (kontrol) (hvordan arbejdet udføres, pauser, hvem man arbejder sammen med, etc) Højt niveau af mening (formål med arbejdet, sammenhæng med andres indsats, kvalitet) God forudsigelighed (relevante informationer om fremtidige forandringer og begivenheder) God social støtte (praktisk og følelsesmæssig støtte fra kolleger og ledere) Retfærdig belønning (anerkendelse, karriere, løn) Passende krav (kvantitative, følelsesmæssige, sociale) * * * * * *

18 Virksomhedens sociale kapital De tre diamanter Samarbejds- evne TillidRetfærdighed Kerneopgaven

19 Hvad er det nye ved at arbejde med virksomhedens sociale kapital? Social kapital er en egenskab ved hele arbejdspladsen og ikke ved det enkelte job eller afdeling Det er et begreb, som direkte knytter an til den daglige drift og kerneydelsen Begrebet er ikke primært et arbejdsmiljøbegreb, men omfatter såvel ledelse som organisation Produktivitet og trivsel ses som to sider af samme sag

20 Tillid på arbejdspladsen Nede fra og op Vandret Oppe fra og ned SAMTALE ARBEJDE De ansatte stoler på ledelsen De ansatte stoler på hinanden Ledelsen stoler på de ansatte De ansatte stoler på, at ledelsen gør et godt stykke arbejde De ansatte stoler på, at kollegerne gør et godt stykke arbejde Ledelsen stoler på, at de ansatte gør et godt stykke arbejde

21 Opbygning af tillid Man opbygger tillid ved at være troværdig: –Konsistent adfærd: Man handler gennem- skueligt og forklarligt –Integritet: Man gør hvad man siger og siger hvad man gør –Uddelegering af kontrol: Man viser selv tillid ved at give kompetence til andre –Demonstration af lydhørhed: Man tager andres synspunkter seriøst

22

23 Om at lytte.. De fleste ledere er bedre til at tale end til at lytte. Når der ikke bliver lyttet, er der nogle, der bliver tavse. Andre bliver ”brokkehoveder”. At lytte er ikke det samme som at rette sig efter alle forslag. Et begrundet nej til et forslag er også tegn på respekt. Det er en god ide at sætte lytningen i system og gøre den synlig.

24 Retfærdighed på arbejdspladsen * * * * Fordelingsmæssig retfærdighed. Bliver løn, forfremmelser, fyringer, anerkendelse, frynsegoder etc. retfærdigt fordelt? Processuel retfærdighed. Er processen retfærdig? Følges anerkendte procedurer? Går det “rigtigt til?” Interaktionel retfærdighed: * Cohen-Charash & Spector, 2001. Interpersonel retfærdighed. Bliver man behandlet ordentligt, dvs. med respekt? Informativ retfærdighed. Får man tilstrækkelig information om processen?

25 De seks regler for en retfærdig proces * * * * * Konsistens. Samme procedurer skal bruges over for alle ansatte. Upersonlighed. Ledernes personlige interesser skal ikke influere på processen. Beslutningsgrundlag. Beslutningerne skal være baseret på pålidelige og relevante informationer. Ankemulighed. Der skal være mulighed for, at unfair og forkerte beslutninger omgøres. Repræsentation. Alle berørte parter skal involveres og høres i processen. Etik. Processen skal finde sted i overensstemmelse med fundamentale etiske principper. * Leventhal. 1980.

26 Virksomhedernes sociale kapital: Samarbejdet Samlende, brobyggende og forbindende social kapital (Bonding, bridging og linking) Samlende Brobyg- gende Forbin- dende Grupper,teams eller afdelinger Ledelsen

27 Høj social kapital hænger altid sammen med god og anerkendende ledelse

28 Ledelseskvalitet 70 60 50 40 50 60 70 80 Social kapital Social kapital og ledelseskvalitet i en dansk kommunes skoler C B A D E G F H I J K L DK

29 G 40 60 80 50706080 Social kapital Anerkendende ledelse 20 Social kapital og anerkendende ledelse i institutioner inden for social og sundhed A H F B E C D ”Det stærke fællesskab” 2009. 100 % Odense kommune og Bispebjerg Sygehus

30 Nærmeste ledelse og social kapital: Udviklingen over 1 år i BAR SOSU projektet ”Det Stærke Fællesskab”

31 Hvad god ledelse gør Formål ! Ledelse Socialt fællesskab Anerkendelse Mening Forudsigelighed Social støtte Relevante informationer ! Teambuilding, konfliktløsning ! Hjælp, støtte ! Respekt, ros !

32 Godt lederskab kræver godt kollegaskab! At gøre mere, end man er nødt til At hjælpe og støtte både kolleger og ledere At medvirke til at finde nye og bedre løsninger og arbejdsgange At acceptere de givne vilkår At være både positiv og kritisk At udvikle de faglige kompetencer

33 Ledelse i Øsby plejecenter Nært forhold til medarbejdere – men på afstand Gå foran – men holde sig i baggrunden Have tillid til at opgaver bliver udført – men samtidigt vide hvad der foregår Tilstræbe enighed – men kunne skære igennem Være visionær – med begge ben på jorden Være selvsikker – men samtidigt lyttende Være leder – men give en hånd med, når det brænder på Være tolerant – men samtidigt vide, hvordan man vil have tingene til at fungere Frede Karstoft, 28-4-2010.

34 Social kapital hænger altid sammen med arbejdsglæde og trivsel

35 Social kapital og arbejdsglæde

36 G 50706080 Social kapital Job tilfredshed 50 Social kapital og job tilfredshed A H F B E C D ”Det stærke fællesskab” 2009. 60 70 Odense kommune og Bispebjerg sygehus

37 Livskvalitet og job tilfredshed på plejehjem i USA – et spørgsmål om social kapital Relationel koordinering (Brobyggende social kapital mellem faggrupperne) Livskvalitet hos beboerne Job tilfredshed hos de ansatte 105 beboere og 252 ansatte på 15 plejehjem Gittell. 2009 s. 35-39.

38 Social kapital, rekruttering, personaleomsætning og fravær

39 Jeg føler mig vældig veloplagt til morgen – jeg tror, jeg bliver hjemme fra arbejde i dag….

40

41 En e-mail om fraværsepidemien Kære Tage Søndergård, Jeg mener, det var dig, jeg hørte et foredrag med. Jeg mindes, at du sagde, at det var umuligt at komme under en sygefraværsprocent på 5 %. Er det rigtigt? Eller er det ønsketænkning? Mine politikere vil nu have, at alle institutioner skal reducere deres sygefravær med 10% næste år. Det skal stå i vore mål og handleplaner 2009. Tallene skal sammenlignes med første halvår 2008. Der var mit sygefravær for 50 personer på 3,7 %. Jeg kan umuligt opnå mine mål. Det her går ud over mit psykiske arbejdsmiljø. Jeg har brug for videnskabelige tal. Kan du hjælpe mig??? Venlig hilsen Sektionsleder NN (November 2008)

42 Fraværsprocenter i kommunerne Fraværsstatistik for den kommunale sektor 2008. Grupper på mindst 1000 8,2 7,8 7,7 7,3 7,2 6,9 6,7 6,5 5,8 5,5 5,3 4,9 4,6 3,9 3,5 3,4 2,9 1,9 6,0 12345678 Husassistenter Sosu Pæd. Medhjælpere Gartnere mv. Pæd. døgninst. Økonomaer Tandklinikasistenter Fys. & Ergoterapeuter Ledere, syge personale Akademikere ALLE Kontor & edb personale Rengøring Dagplejere Pæd. daginst. Socialrådgivere Syge- og sundhedspl. Lærere Kontor-& IT personale Ledere, ældre omsorg Chefer % 0

43 Kommunen gør en forskel

44 10 21 9 4 0510152025 0-1,9 % 2,0-2,9 % 3,0-3,9 % 4,0-4,9 % Antal arbejdspladser Fravær på de ”50 bedste arbejdspladser” i Danmark i 2009 Oxford, 2009. (Uoplyst: 6) Middel-fraværet var på 2,5 %

45 Fravær i Øsby plejecenter ”Hvis jeg er sløj om morgenen, så tænker jeg, skal jeg blive hjemme eller gå hen på centeret? Så går jeg hen på centeret, og så får jeg god omsorg og pleje dér. Og når arbejdsdagen er omme, så er jeg frisk og rask igen”. Vi har et fravær på 1 %. Og vi har ikke haft arbejdsskader i mere end fem år. Lavt fravær giver stabilitet over for beboerne og færre vikarer. Vi sparer 250.000 kr. om året i sygefravær.

46 Radisens fravær Sygefraværet blandt medarbejderne er faldet fra 18 % til 3 %. Nu har man indført gratis massage, gratis frugt, akutte afspadseringsdage m.v. Sygefraværet kostede 200.000 kr per år til vikarer. Massagen koster 18.000 kr per år.

47 G 30 50706080 Social kapital Planer om at sige op score 20 Social kapital og planer om at sige op i døgninstitutioner og på et hospital A H F B E C D ”Det stærke fællesskab” 2009. 50 40 60

48 Social kapital og anbefaling af eget arbejde til andre Trivselsundersøgelsen i BUF, 2008

49 13 19 11 4 2 1 05101520 0-4 % 5-9 % 10-14 % 15-19 % 20-29 % 30 % + Antal arbejdspladser Personaleomsætningen på de ”50 bedste arbejdspladser” i Danmark i 2009 Oxford, 2009. Middelværdi 8 %

50 Produktivitet, kvalitet, effektivitet og bundlinjen

51 De tre nøglebegreber Kvalitet Produktivitet Innovation

52 Hvad er kvalitet? Tre sider af kvalitet: Organisatorisk kvalitet, der handler om, hvorledes arbejdet tilrettelægges. Faglig kvalitet, hvor de professionelle kompetencer kommer til udtryk. Oplevet kvalitet, hvor brugernes oplevelse af ydelsen tænkes med.

53 En sammenligning af to kulturer på plejehjem Rold Andersen. Politikens kronik. 28-7-2006. Kontrol eller tillid og samvær? Procentdel af beboerne, der ofte: Hører radio / ser TV 51% 67% Læser aviser / ugeblade 48% 64% Læser bøger 17% 37% Besøger andre på værelset 18% 31% Spiller kort el. lign. 9% 28% Personalets vurdering af beboernes selvhjulpethed: Selvhjulpne 0% 2% Delvis selvhjulpne 19% 33% Delvis hjælpeløse 23% 31% Meget hjælpeløse 24% 20% Totalt hjælpeløse 34% 14% I alt100%100% KontrolTillid

54 Social kapital og effektivitet blandt selvejende institutioner i København

55 En undersøgelse 66 firmaer Job krav Taris et al. Work & Stress 2009;23:120-136. Indfly- delse Social støtte Job tilfredshed Udbrændt- hed Bruger tilfredshed Personale omkostninger Produktivitet Effektivitet Spørgeskemaer til 57.000 ansatte Spørgeskemaer til 55.000 brugere Oplysninger fra 66 firmaer Arbejdsmiljø og produktivitet i den hollandske hjemmepleje

56 Retfærdighed og produktivitet på plejehjem En finsk undersøgelse af 330 ansatte på 26 plejehjem Proces retfærdighed Interaktions retfærdighed Produktivitet (Sengedage divideret med omkostninger) * Heponiemi et al. Res Nursing Health 2007;30: 498-507. Cost effectiveness Der var mellem 3,4 og 7,9 ansatte per 10 sengepladser på de 26 plejehjem (Gennemsnit : 6,1) * + ÷

57 376 % 193 % 421 % 247 % 100 200 300 400 Matchede virksomheder Andre virksomheder % 1995-2000 i alt Hvad fik aktionærerne ud af deres aktier i de ”100 bedste” virksomheder? Kumulative udbytter over 6 år i virksomheder med høj social kapital Fulmer et al. Personnel Psychol 2003;56:965-93.

58 -5,9 0,9 -29,0 -34,8 6,9 26,5 29,7 32,7 44 54 70 -40 -30 -20 -10 0 10 20 30 40 50 60 Overskud før skat (mio. kr.) År 75 74 199697989920000102030405060708 Irmas økonomiske udvikling 1996-2008 Kilde: ”Kære Irma” og diverse årsregnskaber. Josefsen tiltræder

59 Social kapital og skolekarakterer En undersøgelse af 88 amerikanske skoler (2.167 lærere, 5.130 forældre og 88 ledere) Elevernes sociale baggrund Leana & Pil. Organization Science 2006;17:353-366. (0,16) Lærernes erfaring Skolernes sociale kapital Karakterer i mundtlig engelsk Karakterer i matematik 0,31 0,40 0,46 0,30

60 Tilfredshed hos kunder/brugere

61 Radisen ”I er en levende organisation, som udvikler sig hele tiden, som har fingeren på pulsen og har forståelse for, hvad børn, forældre og personale har brug for. Hvor er jeg glad for, at vores datter var så heldig at få en plads hos jer! Tak fordi I gør så meget ud af det hele og for, at vi som forældre føler os så trygge og glade ved at aflevere hende hos jer.” (Forældrebrev på Radisens opslagstavle)

62 Social kapital og elevernes trivsel i skolen Hvor tilfreds er du samlet set med din skole? (Meget) tilfreds Hvad synes du om at gå i skole for tiden? (Meget) godt Skoler med lav social kapital 54%45% Skoler med høj social kapital 71%52% En analyse af københavnske skoler

63 Gittells model: Den stærke trekant Kunde/borger tilfredshed eller loyalitet Høj social kapital og trivsel på arbejdspladsen Høj produktivitet, kvalitet og innovation

64 Virksomhedens sociale kapital: Verdens korteste spørgeskema 1. Kan man stole på de udmeldinger, der kommer fra ledelsen? 2. Stoler ledelsen på, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde? 3. Bliver konflikter løst på en retfærdig måde? 4. Bliver arbejdsopgaverne fordelt på en retfærdig måde? 5 svarmuligheder per spørgsmål (0-4). I alt: 0-16 points.

65 Veje til social kapital: Tillidsbaseret ledelse At være troværdig. Dvs. at sige hvad man gør, og gøre hvad man siger. At uddelegere opgaver og ansvar. Dvs. at have tillid til, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde uden at blive kontrolleret. At lytte til medarbejderne. Dvs. at tro på, at medarbejderne har noget vigtigt at meddele. At være tillidsfuld. Dvs. at betragte medarbejderne som troværdige. Kristensen. Lederne. Nr. 2, 2010.

66 Veje til social kapital: Samarbejde baseret på respekt og anerkendelse At praktisere både fordelings- og procesretfærdighed At anerkende og værdsætte medarbejdernes kompetencer og forskelligheder At betragte uenighed og kritik som legitimt og som kilde til udvikling At give stor indflydelse inden for klare rammer Kristensen. Lederne. Nr. 2, 2010.

67 Veje til social kapital: Fokus på kerneydelsen og kvalitet for kunder/borgere At have klare mål for kvalitet og service At lægge stor vægt på højt serviceniveau og på tilfredshed, loyalitet og medejerskab hos kunder/borgere At gøre høj kvalitet i produkter og ydelser synligt for de ansatte At anerkende, værdsætte og fejre høj kvalitet og god service Kristensen. Lederne. Nr 2, 2010.

68 Hvordan bliver den enkelte medarbejder påvirket af virksomhedens SOCIALE KAPITAL? SOCIAL KAPITAL (Samarbejdsevne, tillid, retfærdighed) GODT (PSYKISK) ARBEJDSMILJØ MeningAnerkendelseRespektSocial støtte Forudsigelighed (information) Rolle- klarhed VELBEFINDENDE, TRIVSEL, LAV STRESS, LAVT FRAVÆR, LAV PERSONALEOMSÆTNING

69 Hvordan bliver produktivitet, kvalitet og innovation påvirket af virksomhedens SOCIALE KAPITAL? SOCIAL KAPITAL (Samarbejdsevne, tillid, retfærdighed) GODT KOLLEGASKAB VidendelingHjælp & støtteNetværkMotivationInvolvering HØJ PRODUKTIVITET, KVALITET OG INNOVATION

70 Hvordan bliver borger tilfredshed og loyalitet påvirket af virksomhedens SOCIALE KAPITAL? SOCIAL KAPITAL (Samarbejdsevne, tillid, retfærdighed) Kvalitet i ydelserne Fokus på at skabe værdi for kunden Fokus på processen Venlighed og smil Godt kollegaskab HØJ TILFREDSHED, LOYALITET OG MEDEJERSKAB HOS BORGERNE

71 Tre vigtige pointer Arbejdspladser med samme ydre betingelser (type arbejdsplads, kommune, overenskomst, økonomi) har meget forskellig social kapital. Det er det lokale samarbejde, der gør en forskel. Social kapital hænger altid sammen med god ledelse og høj trivsel. Den sociale kapital kan forøges gennem en målrettet indsats.

72 Hvad har BAR SoSu projektet lært os?

73 1. Der er mange veje til diamanterne

74 2. Ting ta’r tid. Men der kan alligevel ske meget på kun ét år

75 3. Det kræver respekt, tillid og samarbejde at arbejde for mere social kapital

76 4. Uden forpligtende og klar ledelse går det ikke

77 5. Det er vigtigt at fokusere på kerneydelsen og på kvalitet

78 Fire kilder Hvidbogen om social kapital: KG Olesen, E Thoft, P Hasle, TS Kristensen: ”Virksomhedens sociale kapital”. NFA og AMR, 2008. (Downloades eller købes). TS Kristensen. ”Trivsel og produktivitet. To sider af samme sag?”. HK, 2010. (Rekvireres eller downloades). P Hasle m.fl. ”Ledelse med social kapital”. L&R Business, 2010. ”De skjulte velfærdsreserver”. Væksthus for Ledelse, 2011.

79 Tag en rask beslutning: Hop ud i det!

80 Husk, at vi vokser med opgaven…..