Social kapital på arbejdspladsen – vejen til både kvalitet og trivsel

Præsentationer af emnet: "Social kapital på arbejdspladsen – vejen til både kvalitet og trivsel"— Præsentationens transcript:

1 Social kapital på arbejdspladsen – vejen til både kvalitet og trivsel
Albertslund Lærerkreds Frederiksdal, Tage Søndergård Kristensen Task-Consult

2 Efter VM i Sydafrika: Hele Frankrigs landshold suspenderet
Enestående fiasko: 3 kampe, 1 mål, 1 point, sidsteplads. Hvorfor? De manglede social kapital

3 Det går (lige pludselig) ufattelig skidt
Kæmpe offentligt underskud Ældrebomben er ikke afmonteret Nordsø olien slipper op Produktiviteten er holdt op med at stige Innovationen er gået i stå Konkurrenceevnen er faldende og markedsandelene er vigende En ting er i top: lønningerne

4 Produktivitetsstigningen i forskellige lande
2000 ─ 2008 1 2 3 4 5 % 1. Slovakiet 5,1 2. Sydkorea 4,3 3. Tjekkiet 3,9 4. Irland 2,5 9. USA 2,0 10. Finland 1,9 11. UK 1,9 13. Sverige 1,8 Hele OECD 1,7 16. Frankrig 1,3 17. Tyskland 1,2 22. Spanien 0,9 28. Danmark 0,3 29. Italien 0,1 OECD

5 Årlig vækst i innovation
1 2 3 4 5 6 7 8 % Rumænien 8 % Bulgarien 7 % Tyrkiet 6 % Letland 5 % Tjekkiet 5 % Schweiz 3 % Tyskland 3 % Finland 3 % Gennemsnit EU 2 % Belgien 2 % Irland 2 Frankrig 1 % NB! Norge 1 % Danmark 0 % European Innovation Scoreboard, EIS, 2009.

6 Det er Indien, der hitter
”Lige nu er Indien det store hit. Det skyldes ikke bare, at indiske ingeniører er billige i drift. Mange af dem har en bedre uddannelse og er skarpere end danskerne. Det er ikke lavere omkostninger, vi går efter. Indien har en talentmasse, vi ikke finder i Danmark” Rene Just. Adm. Direktør. It virksomheden Initto.

7 Udfordringer for den offentlige sektor i de kommende (mange) år
Meget stram økonomi (cirka 50 års vækst er forbi) Stigende krav fra borgerne Den demografiske udfordring Manglende sammenhæng mellem pris og kvalitet Stadigt stigende krav om kontrol, evaluering, evidens og dokumentation Betydelige arbejdsmiljøproblemer Et stramt og ikke-rummeligt arbejdsmarked

8 Væksten i det offentlige forbrug 2001-2010

9 Velfærd i klemme Om kommunernes situation set i lyset af de kommende års udfordringer: ”Hvad skal kommunerne gøre i denne situation? Forholder man sig ikke til udfordringerne, er det ikke svært at foretage en fremskrivning: Det hænger ikke sammen. Velfærdssamfundet overlever ikke! Mennesker med behov for hjælp vil ikke blive hjulpet, mens den krævende klasse vil kræve ind.” Uffe Palludan. Velfærd i klemme

10 Specielt om folkeskolen

11 ADHD – en eksplosion Momentum

12 Antidepressiv medicin til børn
Momentum

13 Andel af en ungdomsårgang, der forventes at opnå mindst en ungdomsuddannelse
95,0 % 95 90 87,6 % 87,4% 85,7 % 86,2 % 85 79,5 % 80 75 År 1990 1995 2000 2005 2009 2015 Mål UNI-C Statistik & Analyse

14 Danmark har færrest dygtige elever
Agenda

15 12000 unge tager hvert år folkeskolens basale fag om igen
Københavns Voksenuddannelsescenter (KVUC) er en af de skoler i Danmark, som efteruddanner flest unge i de to basale folkeskolefag, dansk og matematik. Anne Jelsøe er uddannelseschef på området, og hun mener, at det grundlæggende problem er klart. ”Vi har rigtig mange elever, der simpelthen ikke er skolevante, selv om de har ni års folkeskole bag sig. De mangler grundlæggende færdigheder, som de egentlig burde have fået med fra folkeskolen. Det gælder også evnen til at møde op, høre efter og forstå krav. Det må vi så lære dem, og det ser vi som en ædel opgave. Men det er også hårdt,” siger hun. Hun ville egentlig helst bruge ressourcerne på direkte at videreuddanne de unge. ”Men antallet, der ikke kommer videre end folkeskolen, har været uændret i årtier, så vi får nok fremover også noget at lave,” siger hun. Agenda

16 Gennemsnitskarakterer ved afgangseksamen 2008 i folkeskolen
Moderens fødeland 1 2 3 4 5 6 7 USA 7,2 Sverige 6,7 Polen 6,6 England 6,5 DANMARK 6,4 SriLanka 6,4 Norge 6,4 Tyskland 6,3 Vietnam 6,3 Iran 5,7 Pakistan 5,3 Jugoslavien 5,0 Afganistan 4,9 Thailand 4,6 Irak 4,4 Libanon 4,2 Tyrkiet 4,2 Somalia 3,7 KREVI. Maj, 2011. 16

17 Hierarkiet på en skole Forvaltning Skolebestyrelse Skoleleder Souchef
Afdelingsledere Lærere Pædagoger Sekretærer Skolebetjente Rengøringen

18 Hvad bruges tiden til i folkeskolen?
Lærerne bruger i gennemsnit 15 timer per uge til ”indirekte brugerrettede opgaver”. Heraf kan: 9 timer henføres til statslig regulering 3 timer henføres til statslig regulering med lokal frihed 2 timer henføres til opgaver, der er lokalt reguleret 1 time ikke henføres til en bestemt form for regulering KL

19 Stabile udgifter til folkeskolen
2010 59.652 2010 9.222 (En stigning på 64% på 8 år). BDO, Kommunernes Revision,

20 Undervisningstid per lærer, grundskolen 2007. OECD.
Finansministeriet. Budgetredegørelse

21 Sammenhæng mellem antal elever per lærer og børnenes læsefærdigheder
PISA placering (læsning, 2009) Top Finland 1 Holland Japan Polen 5 Belgien Estland Norge Island 10 Lichtst Sverige Frankrig Tyskland DK UK 15 20 Tjekkiet 25 Litauen Tyrkiet 30 Bulgarien Malta 34 Cypern Antal elever per lærer Bund 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Kilde: Eurostat.(Momentum ).

22 Folkeskolen – dyr og dårlig
”I slutningen af den periode på 40 år ( ), som Gyldendals Velfærdshistorie dækker, havde lærerne i vores folkeskole ifølge OECD faglige resultater langt under resultaterne i en række andre lande, selvom vore folkeskolelærere havde 25% flere ressourcer per elev”. ”Regeringen bør tage det opgør med velfærds-koalitionen, som fx kan bringe folkeskolens kvalitet op og folkeskolens udgifter ned til i nærheden af niveauet i sammenlignelige lande”. Gunnar Viby Mogensen. Forfatter til ”Det danske velfærdssamfunds historie” Kronik. Politiken

23 Hvor finder vi løsningen
Hvor finder vi løsningen? De seks guldkorn: Vejen til det gode job De tre diamanter: Vejen til den gode arbejdsplads.

24 Vejen til et godt job: ”De seks guldkorn”
* Høj indflydelse (kontrol) (hvordan arbejdet udføres, pauser, hvem man arbejder sammen med, etc) Højt niveau af mening (formål med arbejdet, sammenhæng med andres indsats, kvalitet) God forudsigelighed (relevante informationer om fremtidige forandringer og begivenheder) God social støtte (praktisk og følelsesmæssig støtte fra kolleger og ledere) Retfærdig belønning (anerkendelse, karriere, løn) Passende krav (kvantitative, følelsesmæssige, sociale) * * * * *

25 Virksomhedens sociale kapital De tre diamanter
Samarbejds- evne Kerneopgaven Retfærdighed Tillid

26 Hvad er det nye ved at arbejde med virksomhedens sociale kapital?
Social kapital er en egenskab ved hele arbejdspladsen og ikke ved det enkelte job eller afdeling Det er et begreb, som direkte knytter an til den daglige drift og kerneydelsen. Social kapital er ikke et projekt! Begrebet er ikke primært et arbejdsmiljøbegreb, men omfatter såvel ledelse som organisation Produktivitet og trivsel ses som to sider af samme sag og ikke som modsætninger

27 Trivselsmåling 2009, BUF, Alberts- lund

28 Tillid på arbejdspladsen
SAMTALE ARBEJDE De ansatte stoler på, at ledelsen gør et godt stykke arbejde De ansatte stoler på ledelsen Nede fra og op De ansatte stoler på, at kollegerne gør et godt stykke arbejde De ansatte stoler på hinanden Vandret Ledelsen stoler på, at de ansatte gør et godt stykke arbejde Ledelsen stoler på de ansatte Oppe fra og ned

29 Opbygning af tillid Man opbygger tillid ved at være troværdig:
Konsistent adfærd: Man handler gennem-skueligt og forklarligt Integritet: Man gør hvad man siger og siger hvad man gør Uddelegering af kontrol: Man viser selv tillid ved at give kompetence til andre Demonstration af lydhørhed: Man tager andres synspunkter seriøst

30 Dokumentation, kontrol og evaluering
Limborg m.fl. Engagement eller mistillid, 2012

31 Blind tillid?

32 Retfærdighed på arbejdspladsen
* Fordelings retfærdighed. Bliver løn, forfremmelser, fyringer, anerkendelse, frynsegoder etc. retfærdigt fordelt? Proces retfærdighed. Er processen retfærdig? Følges anerkendte procedurer? Går det “rigtigt til?” * Cohen-Charash & Spector, 2001.

33 De seks regler for en retfærdig proces
* Konsistens. Samme procedurer skal bruges over for alle ansatte. Upersonlighed. Ledernes personlige interesser skal ikke influere på processen. Beslutningsgrundlag. Beslutningerne skal være baseret på pålidelige og relevante informationer. Ankemulighed. Der skal være mulighed for, at unfair og forkerte beslutninger omgøres. Repræsentation. Alle berørte parter skal involveres og høres i processen. Etik. Processen skal finde sted i overensstemmelse med fundamentale etiske principper. * * * * * Leventhal

34 Virksomhedernes sociale kapital: Samarbejdet
Samlende, brobyggende og forbindende social kapital (Bonding, bridging og linking) Ledelsen Grupper,fag eller afdelinger Forbin-dende Samlende Samlende Samlende Brobyg-gende

35 23 skoler: Tillid og retfærdighed
Høj Lav

36 Høj social kapital hænger altid sammen med god og anerkendende ledelse

37 Social kapital og ledelseskvalitet i en dansk kommunes skoler
B 70 E F 60 G DK H I 50 J 40 L K Social kapital 50 60 70 80

38 23 skoler: Social kapital og anerkendelse fra ledelsen

39 33 skoler. Social kapital og anerkendelse fra ledelsen

40 Nærmeste ledelse og social kapital: Udviklingen over 1 år i BAR SOSU projektet ”Det Stærke Fællesskab”

41 Yasar Cakmak på Amager Fælled Skole
Tag ansvaret: Tag institutionens problemer på dig, selvom det er andre, der har skabt dem. Det er kun den siddende ledelse, der kan skabe betingelser for reelle forandringer. Vær tydelig: Jo mere usikkerhed der omgærder institutionen, jo vigtigere er det, at du er tydelig i dine udmeldinger. Når kommandovejene er klare, opstår der færre misforståelser. Medarbejderne vil faktisk gerne ledes. Vær offensiv: Ingen forbedringer sker af sig selv. Brug ekstern sparring, skab alliancepartnere i nærområdet og gå i clinch med forvaltningen. Engagement og visionær ledelse belønnes – også oppefra.

42 Social kapital hænger altid sammen med arbejdsglæde og trivsel

43 Social kapital og trivsel i institutioner og skoler
2008 Selvejende institutioner 4,7 Special institutioner Børnehaver Vuggestuer 4,6 Fritidshjem 4,5 * Integrerede institutioner 4,4 Hele BUF 4,3 Specialskoler Folkeskoler 4,2 Social kapital 4,0 4,1 4,2 4,3 4,4 4,5 4,6 4,7 4,8 4,9 5,0 Trivselsundersøgelsen i BUF, 2008

44 Social kapital og arbejdsglæde i skoler

45 23 skoler: Engagement og job tilfredshed
Tre skoler med lav social kapital

46 Summe Skriv nogle stikord på en gul lap. Noget, som du kunne bruge i oplægget. Rejs dig så op og find en kollega. I fortæller hinanden, hvad I har noteret ned. Udveksler jeres tanker. Så finder du en anden, som du måske ikke kender. I gør det samme. Efter cirka 5 minutter går du til kaffe. PÅ vejen sætter du din gule lap på væggen ved døren.

47 Social kapital, rekruttering, personaleomsætning og fravær

48 Jeg føler mig vældig veloplagt til morgen – jeg tror,
jeg bliver hjemme fra arbejde i dag….

49 Fravær på de ”50 bedste arbejdspladser” i Danmark i 2009
5 10 15 20 25 Antal arbejdspladser 0-1,9 % 10 2,0-2,9 % 21 3,0-3,9 % 9 4,0-4,9 % 4 (Uoplyst: 6) Middel-fraværet var på 2,5 % Oxford, 2009.

50 Radisens fravær Sygefraværet blandt medarbejderne er faldet fra 18 % til 3 %. Nu har man indført gratis massage, gratis frugt, akutte afspadseringsdage m.v. Sygefraværet kostede kr per år til vikarer. Massagen koster kr per år.

51 Personaleomsætningen på de ”50 bedste arbejdspladser” i Danmark i 2009
5 10 15 20 Antal arbejdspladser 0-4 % 13 5-9 % 19 10-14 % 11 15-19 % 4 20-29 % 2 30 % + 1 Middelværdi 8 % Oxford, 2009.

52 Social kapital og anbefaling af eget arbejde til andre
Trivselsundersøgelsen i BUF, 2008

53 Planer om at sige op score
Social kapital og planer om at sige op i døgninstitutioner og på et hospital Planer om at sige op score Odense kommune og Bispebjerg Sygehus 60 A 50 G H F B E 40 30 D C 20 Social kapital 50 60 70 80 ”Det stærke fællesskab” 2009. 53

54 Produktivitet, kvalitet, effektivitet og bundlinjen

55 De tre nøglebegreber Kvalitet Produktivitet Innovation

56 Hvad er kvalitet? Tre sider af kvalitet:
Organisatorisk kvalitet. Effektiv organisering uden flaskehalse og med optimal udnyttelse af kompetencer. Faglig kvalitet. Kvalitet ud fra anerkendte faglige kriterier. Oplevet kvalitet. Brugernes og de ansattes oplevelse og vurdering af ydelsernes kvalitet.

57 Den fremragende skole Det optager mig meget, hvad der får en organisation til pludseligt at træde ud af almindeligheden, genopdage sig selv og sine muligheder, beslutte sig for at blive fremragende og blive det? Eksempelvis en folkeskole. Der er cirka tusind folke-skoler i Danmark. Mange er gode, nogle er svage, og nogle er fremragende. Hvis vi ser på de fremragende og spørger, om der er objektive kriterier, ressourcer, børnenes baggrund eller tilsvarende, der er fælles for de fremragende skoler i forhold til de øvrige, så er svaret nej. Lars Goldschmidt, DI. Ny Nordisk Skole blog.

58 Faldende kvalitet i den offentlige service?
Andelen der mener, at kvaliteten ar været faldende i den sektor, de arbejder i. 10 20 30 40 50 60 70 % SOSU'er 72,3 % Chauffører 62,0 % Pædagoger 60,9% Socialrådgivere 59,9 % Sygeplejersker 58,2 % Folkeskolelærere 53,7 % Politi/forsvar 38,8 % Kontorfunktionærer 34,1 % Akademikere 31,4 % Alle 46,9 % (Uændret: 29 %. Stigende: 23,4 %). Svar fra offentligt ansatte. Kilde: A4. Januar 2008.

59 Kerneopgaven er truet? Limborg m.fl. Engagement eller mistillid, 2012

60 Social kapital og unødvendigt papirarbejde i skoler
Limborg m.fl. Engagement eller mistillid, 2012

61 Social kapital og forbedringer

62 Social kapital og skolekarakterer
En undersøgelse af 88 amerikanske skoler (2.167 lærere, forældre og 88 ledere) Elevernes sociale baggrund 0,31 Karakterer i mundtlig engelsk Lærernes erfaring (0,16) 0,46 Karakterer i matematik 0,40 Skolernes sociale kapital 0,30 Leana & Pil. Organization Science 2006;17:

63 Undervisningens kvalitet er højere i stater med høj social kapital
Robert Putnam. Social capital. Measurement and consequences.

64 Irmas økonomiske udvikling 1996-2008
Nyere tal: 2009: 50,6 mio 2010: 78,5 mio Overskud før skat (mio. kr.) 74 75 70 60 54 Josefsen tiltræder 50 44 40 32,7 29,7 30 26,5 20 6,9 10 0,9 År -10 -5,9 -20 -30 -29,0 -40 -34,8 1996 97 98 99 2000 01 02 03 04 05 06 07 08 Kilde: ”Kære Irma” og diverse årsregnskaber.

65 Kumulative udbytter over 6 år i virksomheder med høj social kapital
Hvad fik aktionærerne ud af deres aktier i de ”100 bedste” virksomheder? Kumulative udbytter over 6 år i virksomheder med høj social kapital % i alt 421 % 400 376 % 300 247 % 193 % 200 Matchede virksomheder 100 Andre virksomheder Fulmer et al. Personnel Psychol 2003;56:

66 Tilfredshed hos kunder/brugere

67 Radisen ”I er en levende organisation, som udvikler sig hele tiden, som har fingeren på pulsen og har forståelse for, hvad børn, forældre og personale har brug for. Hvor er jeg glad for, at vores datter var så heldig at få en plads hos jer! Tak fordi I gør så meget ud af det hele og for, at vi som forældre føler os så trygge og glade ved at aflevere hende hos jer.” (Forældrebrev på Radisens opslagstavle)

68 Social kapital og elevernes trivsel i skolen
En analyse af københavnske skoler Hvor tilfreds er du samlet set med din skole? (Meget) tilfreds Hvad synes du om at gå i skole for tiden? (Meget) godt Skoler med lav social kapital 54% 45% Skoler med høj social kapital 71% 52%

69 Krisetegn for folkeskolen?
Brugen af privatskoler er steget fra ca. 6% i 1970 til 14,2% i 2010. I 1990 var 60% af forældrene meget tilfredse med folkeskolen. I 2007 var kun 29% meget tilfredse med folkeskolen. Kilde: Rekruttering og fastholdelse af Skoleledere. DPU, 2011

70 Den stærke trekant Kunde/borger tilfredshed eller loyalitet
Høj social kapital og trivsel på arbejdspladsen Høj produktivitet, kvalitet og innovation

71 Veje til højere social kapital

72 Veje til social kapital: Tillidsbaseret ledelse
At være troværdig. Dvs. at sige hvad man gør, og gøre hvad man siger. At uddelegere opgaver og ansvar. Dvs. at have tillid til, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde uden at blive kontrolleret. At lytte til medarbejderne. Dvs. at tro på, at medarbejderne har noget vigtigt at meddele. At være tillidsfuld. Dvs. at betragte medarbejderne som troværdige. Kristensen. Lederne. Nr. 2, 2010.

73 Veje til social kapital: Samarbejde baseret på respekt og anerkendelse
At praktisere både fordelings- og procesretfærdighed At anerkende og værdsætte medarbejdernes kompetencer og forskelligheder At betragte uenighed og kritik som legitimt og som kilde til udvikling At give stor indflydelse inden for klare rammer Kristensen. Lederne. Nr. 2, 2010.

74 Veje til social kapital: Fokus på kerneydelsen og kvalitet for kunder/borgere
At have klare mål for kvalitet og service At lægge stor vægt på højt serviceniveau og på tilfredshed, loyalitet og medejerskab hos kunder/borgere At gøre høj kvalitet i produkter og ydelser synligt for de ansatte At anerkende, værdsætte og fejre høj kvalitet og god service Kristensen. Lederne. Nr 2, 2010.

75 Tre vigtige pointer Arbejdspladser med samme ydre betingelser (type arbejdsplads, kommune, overenskomst, økonomi) har meget forskellig social kapital. Det er det lokale samarbejde, der gør en forskel. Social kapital hænger altid sammen med god ledelse og høj trivsel. Den sociale kapital kan forøges gennem en målrettet indsats.

76 Tag en rask beslutning: Hop ud i det!

77 Virksomhedens sociale kapital: Verdens korteste spørgeskema
1. Kan man stole på de udmeldinger, der kommer fra ledelsen? 2. Stoler ledelsen på, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde? 3. Bliver konflikter løst på en retfærdig måde? 4. Bliver arbejdsopgaverne fordelt på en retfærdig måde? 5 svarmuligheder per spørgsmål (0-4). I alt: 0-16 points.