Den kommunale ledelses håndtering

Præsentationer af emnet: "Den kommunale ledelses håndtering"— Præsentationens transcript:

1 Den kommunale ledelses håndtering
af reformen FOKUS gå-hjem-møde Århus 2. maj 2005 Jesper Thyrring Møller Tørring-Uldum Kommune Håndtering af reformen FOKUS gå-hjem-møde

2 Håndtering af reformen
”Udfordringen er at skabe organisationer, der er værdige til folks fulde engagement” Göran Carstedt, tidligere direktør IKEA IKEA har vel en af de mest kundeorienterede organisationer man kan forestillet sig: Telefonservice i forhold til fejl og Aflever dit barn mens du shopper Jesper Thyrring Møller Tørring-Uldum Kommune Håndtering af reformen FOKUS gå-hjem-møde

3 Håndtering af reformen
Andre fusionserfaringer… ”En fusion er ikke en demokratisk proces, og derfor skal beslutningen som udgangspunkt ligge helt fast fra ledelsens side” Lars Munch, adm. direktør Politiken og JP ”Alle der bliver berørt af en fusion tænker hvad er der i det for mig, og glemmer alt om det overordnede mål” Claus Thorsgaard, adm. direktør, Ementor g ”Vi kan accelerere vores forretningsprocesser og strukturelle udviklings-processer, men de menneskelige processer kan vi ikke tilnærmelsesvis accelerere” Tune Hein-Sørensen, partner – Right, Kjaer og Kjerulf Jesper Thyrring Møller Tørring-Uldum Kommune Håndtering af reformen FOKUS gå-hjem-møde

4 Håndtering af reformen
Hvad er DDK? Historie – 1998 – KL projekt 1999 opstart 2000 Projektparter. 4 organisationsmodeller – lave tegning Fra start formuleret 23 projekter: (se notat) Styringsmodellen først og nu Personalepolitik: Kommunikation! - og koordination medarbejdere i den enkelte administration medarbejdere mellem rådhusene mellem- og toplederniveau de ”nye” fællesledere pressen Opmærksomhed og åbenhed de modvillige de tilbageholdende de entusiastiske Jesper Thyrring Møller Tørring-Uldum Kommune Håndtering af reformen FOKUS gå-hjem-møde

5 Håndtering af reformen
Ledelse er påvirkning af personer Uanset om der er tale om fusionledelse, eller en eller anden ledelsesdiciplin som man vælger at kalde noget ER det det handler om samspillet mellem de personer der udgør organisationen, og ledelse er påvirkning af personer. Jesper Thyrring Møller Tørring-Uldum Kommune Håndtering af reformen FOKUS gå-hjem-møde

6 Håndtering af reformen
Personer er kultur Hvad siger I det det. Er kultur noget der lever i sig selv eller er det noget som den gruppe af personer der er samlet skaber. Kulturen er den historie der fortælles, og historien er det billede vi skaber om vores arbejdsplads, vores organisation. Jesper Thyrring Møller Tørring-Uldum Kommune Håndtering af reformen FOKUS gå-hjem-møde

7 Håndtering af reformen
Ledelse er påvirkning af kulturen Hvad siger I det det. Er kultur noget der lever i sig selv eller er det noget som den gruppe af personer der er samlet skaber. Kulturen er den historie der fortælles, og historien er det billede vi skaber om vores arbejdsplads, vores organisation. Jesper Thyrring Møller Tørring-Uldum Kommune Håndtering af reformen FOKUS gå-hjem-møde

8 Håndtering af reformen
Kulturen styres af dirigenten Jesper Thyrring Møller Tørring-Uldum Kommune Håndtering af reformen FOKUS gå-hjem-møde

9 Håndtering af reformen
Kultur påvirkes gennem lederens adfærd og kulturen på ledelsesniveauet signaler til omverdenen signaler fra omverdenen de værktøjer der stilles til rådighed Jesper Thyrring Møller Tørring-Uldum Kommune Håndtering af reformen FOKUS gå-hjem-møde

10 Håndtering af reformen
Et værktøj – ”Asynkron netværk’ing” Jesper Thyrring Møller Tørring-Uldum Kommune Håndtering af reformen FOKUS gå-hjem-møde

11 Håndtering af reformen
Et værktøj – ”Sørg for svar” Jesper Thyrring Møller Tørring-Uldum Kommune Håndtering af reformen FOKUS gå-hjem-møde

12 Håndtering af reformen
En fælles kulturforståelse – rambuk i fusionen Kulturen på ledelsesniveauet - Tillid kortsigtede kontra langsigtede gevinster involvering og indflydelse gevinster til alle personlig kemi Et af de fundamentale spørgsmål er i den forbindelse, hvordan det i det hele taget har kunnet lade sig at gøre at nå så langt i DDK-samarbejdet. En fælles vision er helt central når man bevæger sig ud på ukendt land. Akt kan ikke beskrives på forhånd derfor visionen som rettesnor, og hvis visionen løber tør for brændstof eller skal fortolkes skal lederens træde til. Og sammenlægning skal kunne håndtere forskellige kulturer. Kommunerne plejer jo at være gode til erfaringsudveksling, uformel koordinering af eksempelvis erhvervspolitiske interesser og andre samarbejdsformer, som ikke rører ved kernen i den kommunale identitet – nemlig retten til selv at disponere over politikområder, serviceniveauer o.l. Det bliver et afgørende omdrejningspunkt i kommunefusionerne. Den eksisterende ledelse indtil den nye ledelse er valgt skal være særligt opmærksomme på, været enige om at vi er et team der støtter og hjælper hinanden. Det gælder selvfølgelig også efter de nye kommunalbestyrelser er valgt og dermed nye ledelser. Jesper Thyrring Møller Tørring-Uldum Kommune Håndtering af reformen FOKUS gå-hjem-møde

13 Håndtering af reformen
Kulturudvikling Stærk styring baner vejen for fremdrift Tre centrale beslutninger Politisk rygdækning én gang for alle – udmønt-ning af kompetence til en leder eller entydig ledelse Direktøren i fusionen som projektansvarlig Direktøren i fusionen som kommunikator – også ansvarlige for personlige og daglige udmeldinger Hvad skal der til når man vil organisationsudvikling og det vil også sige kulturudvikling. Politisk rygdækning én gang for alle: Kommunalbestyrelserne godkendte principperne bag projektet og overlod herefter udmøntningen til borgmestre og kommunaldirektører. Denne handlekraftige organisation skulle modvirke, at alle sager skulle godkendes i de respektive kommunalbestyrelser. Tørring-Uldum valgte dog en model, der i højere grad inddrog det politiske niveau. Kommunaldirektørerne som projektansvarlige: Alle projekterne blev forankret hos en kommunaldirektør for at signalere projektets høje prioritet. Kommunaldirektørerne som projektledere: I flere projekter blev kommunaldirektørerne også ansvarlige for den daglige fremdrift af projekterne. Jesper Thyrring Møller Tørring-Uldum Kommune Håndtering af reformen FOKUS gå-hjem-møde

14 Håndtering af reformen
Styringsfilosofi og medarbejderinddragelse Rammebetingelser Om der skal samarbejdes på et givent område Hvem der skal være leder Hvor afdelingen skal placeres Signaler: ”Vi ta’r hånd om jer” De nære betingelser Vigtigst for mange hvor den enkelte fysisk skal sidde konkrete opgaver Rimelig, men fastlagt, tid afsættes Tilsanding i konflikter på personniveau Er kulturen at alle skal være med på alt. Eller at det er ledelsens opgave at løse alt. Begge dele lige uhensigtsmæssig. Kan ikke bede mig om sammen med mine kom.dir. kollegaer om at finde ud af hvem der skal være ny direktør i en ny, større organisation. Ditto personalechefer, fagchefer mv. Og ledelsesmæssigt kan vi ikke håndtere alle sprøgsmål. Eks. fra BorgerService: Fokus på problemstilling – komme med løsning (rammer givet (skulle have BS, skulle betjene borgere osv.), med nære betingelser (tilrettelæggelsen fri). Målvogtere. Forskellige opgaver til medarbejderne. Jesper Thyrring Møller Tørring-Uldum Kommune Håndtering af reformen FOKUS gå-hjem-møde

15 Håndtering af reformen
Kulturudbredelse – fusionens problematik Koncentrationen af beslutnings- og implementeringskompetencen chefer og afdelingsledere – skal sikre prægning og ejerskab Derfor: Informationsstrategien bliver central Koncentrationen af beslutnings- og implementeringskompetencen i en topstyret proces har dog ikke udelukkende haft positive konsekvenser. Det kan bl.a. ført til flaskehalse i beslutningsprocesserne som en naturlig følge af begrænsede tidsmæssige ressourcer. Den stærke topstyring har desuden haft negative konsekvenser for niveauet under kommunaldirektørerne – sektorchefer og afdelingsledere – som ikke fik mulighed for at præge og implementere projekter, som de til dagligt havde ansvar for, og dermed mistede ejerskab. Det manglede ejerskab blandt mellemlederne var ikke alene et resultat af topstyringen. Det udsprang også af, at kommunaldirektørerne havde valgt at lægge stor vægt på først at implementere ”apolitiske” projekter som den fælles IT-funktion, fælles personalepolitik og fælles skatteforvaltning. Disse projekter er for det første – bortset fra den fælles skatteforvaltning – forudsætninger for andre projekter. For det andet er det projekter, som traditionelt er kommunaldirektørens ressort, og dermed let løber med den ledelsesmæssige opmærksomhed. Omkostningen ved denne prioritering var, at de planlagte projekter på mere ”politiske” områder, hvor sektorcheferne har ansvaret, blev nedprioriteret. Mellemledernes engagement faldt derfor betydeligt og projekterne om fælles arbejdsmarkedspolitik og flygtningepolitik gik reelt i stå, jf. figur 1. Mellemlederne oplevede derfor, at DDK blev søsat med høj musik, med stor ledelsesmæssig opmærksomhed, mens implementeringen på ”deres” områder blev nedprioriteret. Det gav usikkerhed – en usikkerhed, der forplantede sig til modstand hos de medarbejdere, som mellemlederne havde ansvar for. Jesper Thyrring Møller Tørring-Uldum Kommune Håndtering af reformen FOKUS gå-hjem-møde

16 Håndtering af reformen
Informationsstrategi Kommunikationen er kulturens vugge Samtidighed Fyldestgørende og ærlig – også de besværlige ting Hvad er til diskussion, og hvad tages der ledelsesmæssig beslutning om – balance! De ord vi siger om vores dagligdag bliver vores dagligdag og kulturen skabes når dagligdagen gentages og gentages. Kommunikation foregår på mange planer – nogen kan man blande sig i, andre vanskeligt, og nogen skal man lade være i fred. Den danske, offentlige kultur siger medinddragelse, men man ønsker også ledelse – på de ledelsesmæssige aspekter vel og mærke. Danske ledere er ofte svagest til S1-ledelse. Jesper Thyrring Møller Tørring-Uldum Kommune Håndtering af reformen FOKUS gå-hjem-møde

17 Håndtering af reformen
Perspektivering I – Fusionen Styringsaspektet Udprægede fordele med en topstyret og -dreven proces Involveringen fra topledelsen stærk og direkte topledelsen indgår i det konkrete arbejde Energi i at ”få holdet med” Overordnede ramme sat, målet er fastlagt, men… massevis af detaljer, der ikke er fastlagt reel plads til den øvrige organisation dele information invitere til aktiv deltagelse i projektet holdindsatsen er vejen til at realisere målene Jesper Thyrring Møller Tørring-Uldum Kommune Håndtering af reformen FOKUS gå-hjem-møde

18 Håndtering af reformen
Perspektivering II – Fusionen Kommunikation Stadig og synkron information og dialog skab begejstring – presse, politikere, personale Fokus på helt basale og nære personaleforhold fysisk arbejdssted placering teknologi kollegaer jobtryghed opgavetryghed Ledelsesopgaven er tostrenget Hurtig information og klart information om de beslutninger der ”ikke er i spil” Opfordring til stadig og intens dialog ”om resten” inden for angivne rammer (med sluttidspunkt!) Jesper Thyrring Møller Tørring-Uldum Kommune Håndtering af reformen FOKUS gå-hjem-møde