Steen Nielsen1 Diffusion af Accounting Practices! Dette område behandles ud fra:  Kaplan, R. S. 1998. Innovation Action Research: Creating New Management.

Præsentationer af emnet: "Steen Nielsen1 Diffusion af Accounting Practices! Dette område behandles ud fra:  Kaplan, R. S. 1998. Innovation Action Research: Creating New Management."— Præsentationens transcript:

1 Steen Nielsen1 Diffusion af Accounting Practices! Dette område behandles ud fra:  Kaplan, R. S. 1998. Innovation Action Research: Creating New Management Theory and Practices, Journal of Management Accounting Research, 10, pp. 89-117.  Guilding, C., Cravens K. S. and Tayles M., 2000. An International Comparison of Strategic Management Accounting Practices, Management Accounting Research, 11, 113 – 135.  Nielsen, S. M. Jakobsen & P. Melander. 2008. The Knowledge, Attitude, Priority of Usage, and Benefits Associated with Management Accounting Practices: A Survey of Danish Companies. Int. J. Accounting, Auditing and Performance Evaluation, (forthcoming).

2 Steen Nielsen2 Kaplans ide og metode! Hvad vil han med artiklen?  Vil fortælle – ud fra egne erfaringer - hvordan man kan bedrive forskning indenfor ØKS!  Han har faktisk helt tilbage fra 80’erne fortalt hvad der var galt, og han har gjort noget ved det; tænk blot på ABC og BSC!

3 Steen Nielsen3 Hovedideen er field-research!  Tværsnitsstudier, dvs. indsamling af forskellige typer af data fra mange samt analyse heraf – på ét bestemt tidspunkt!  Tidsserier-analyser, dvs. indsamling af data fra mange/få over en længere periode!  Case-studier, dvs. dybdegående studier og indsamling af data fra én eller få virksomheder!

4 Steen Nielsen4 Hovedideen er field-research!  Det hele kan være deskriptiv, eksplorativt eller forklarende!  Som udgangspunkt skal man teste teorier, så man kan forbedre teorien, da teorien skal kunne forklare virkeligheden og kunne anvendes til prediktion!  Dette gøre ved opstilling af hypoteser – både kvalitative og kvantitative.

5 Steen Nielsen5 Hovedideen er field-research! Men man kunne måske også forbedre,…,praksis?  Dvs. at undersøgeren skulle være i stand til at komme op med noget som er bedre end det virksomheden p.t. gør – altså en ‘innovation’ kunne man kalde det!  Dette vil kræve et tæt samarbejde med en virksomhed – noget som også ville tage tid!  Man har altid haft ’action research’ men Kaplan fokuserer specielt på succesfuld implementering, på at forbedre og på selve læringsprocessen for i sidste ende at forbedre teorien!

6 Steen Nielsen6 Nye krav til undersøgeren/forskeren!  Undersøgeren skal dermed være meget aktiv, og samtidig fungere som en form for ’change agents’!  Dette er dog ikke nyt, idet både indenfor medicin og ingeniørvidenskaben ønsker undersøgeren at ændre og ’manipulere’ for at få bedre resultater!  Der er dog eksempler specielt indenfor Finance men også Financial Acc.!

7 Steen Nielsen7 Hvem skal læse,…, og hvem er modtagerne?  Kaplan har siden starten af 80’erne (Acc. Review) været meget bevidst om; 1.Hvor han skriver, dvs. typen af tidsskrift 2.Er problemstillingen oppe i tiden 3.Dermed fastlæggelse af stilen i artiklen 4.Dermed hvor mange læsere kommer det ud til 5.Dermed hvem er læserne (og kan der være forskere indenfor andre områder som kunne være interessante!) 6.Og dermed om der mulighed for at de henvender sig efterfølgende?

8 Steen Nielsen8 Ses tilbage på Kaplans egne forventninger!  Kaplan troede i starten af 80’erne at han kunne finde disse innovative virksomheder som havde avancerede økonomistyringssystemer –  Han besøgte HP, IBM, Westinghouse samt mange andre (se f.eks. alle disse Harvard Cases som findes!) - men blev slemt skuffet. Det samme gjaldt ved besøg i Japan!  For hvad fandt han [de havde investeret i JIT, AMT etc.] mht. økonomistyringen?  Det var dette som lagde grunden til hans ’action research’ metode – altså få virksomhederne til ændre ØKS!  Bemærk: Kaplan nævner flere eksempler på at – blot dette med at skrive akademisk om det – ikke hjælper. F.eks. i hans egne tidligere lærebøger ang. RI, genansk. principper for årsregnskabet, samt også ’tableu de Bord’ fra 60’erne!

9 Steen Nielsen9 Ses tilbage på Kaplans egne forventninger!  Årsagen til at det er så vigtigt med at være med i implementeringen er, at det er her;  At man i detaljer skal specificere tingene for at få det til at virke [egen erfaring mht. SDM af BSC, jf. tidligere],  Også påpeget af Beer 1997, Lance, Venix samt mange andre!  Det er også derfor at mange virksomheder, både i DK og udlandet, hele tiden justerer i de forskellige modeller!  Og fordi mange virksomheder hele tiden holder interne kurser, møder mv. hvor man tilpasser sig teorierne!

10 Steen Nielsen10  Nogle forskere mener at man bliver for meget konsulent hvis man skal være involveret i selve implementeringen!?  Men det kan også være en givende proces specielt i en undervisningssituation!  Nogen kalder det ’Application Driven Theories (Cooper)’ andre kalder det ’Practical Application Theories’ specielt når en fra virksomheden er med som forfatter! Ses tilbage på Kaplans egne forventninger!

11 Steen Nielsen11 Innovation Action Research Cycle! Trin 1. Observer og dokumenter: a.For ABC: Først udfandt man svaghederne ved de eksisterende og tilsvarende modeller f.eks. via undervisningen og diskussioner, her John Deere casen, Siemens, HP, Schrader-Bellows, Cooper, interviews mv! b.For BSC: Litteraturen havde påpeget visse ulemper ved kun at se på FN. Hertil kom nye filosofier som TQM, synkron produktion, JIT, CI mv. som også var behandlet af Berliner & Brimson via IFN som yield, defekt%, leadtid m.fl. Via inspiration af Analog Devises opstod ideen til at koble disse forhold sammen – hvorved BSC reelt opstod!

12 Steen Nielsen12 Innovation Action Research Cycle! Trin 2. Undervis og diskuter om det: a.Det giver god feedback i undervisningen når der ikke er for mange studerende! b.Alene dette at skulle forberede sig og systematisere problemerne og angive en løsning kræver meget arbejde! c.Man skal også huske på forhold som generaliser- barhed og anvendelighed! d.Herefter frem med budskaberne på konferencer [oplevede selv Kaplan i Stockholm i 1985]!

13 Steen Nielsen13 Innovation Action Research Cycle! Trin 3. Skriv artikler og bøger om det: a.Det giver den bedste formidling og mest omtale. b.Kaplan har selv startet et par tidsskrifter; J. of Cost Man, samt JMAR. c.Kaplan er gået fra de mest heavy journals [og bøger f.eks. Hans tidligere Adv Man Acc bog fra 1989 til light udgave i 1998] til Harvard Busines Review – hvorfor?

14 Steen Nielsen14 Innovation Action Research Cycle! Trin 4. implementering af et koncept med formålet at: a.Validere at et givet koncept: kan det implementeres ud over de oprindelige forudsætninger – samt om det giver ’værdi’. oAl teori bør testes også i ØKS (ofte sker det ikke!). Det er også det der sker i andre videnskaber f.eks. i medicin, fysik mv., eller som Argyris & Schön siger ’there is nothing more practical than a good theory’! oSom tidligere nævnt er prediktion eller forudsigelse det helt afgørende for en god teori. På helt samme måde som man i fysikken o.lign. anvender laboratorier, betragtes ‘virksomheden’ som laboratoriet for ØKS! oDette kan gøres via ’simulering’ i bred forstand, eller ved at spørge ’hvis’ vi gør sådan og sådan, ’hvad’ sker der så? oDermed rykker det kritiske problem over i ’hvordan man formulere det relevante spørgsmål’!

15 Steen Nielsen15 Innovation Action Research Cycle! b.Skabe nye læringsmuligheder: dvs. så hurtigt som muligt at konvertere det hele til noget nyttigt. oDette var f.eks. Tilfældet med ABC, hvor man fandt nye CD samt efter samarbejde med den svenske Kanthal udviklede ABC til også at fokusere på kundelønsomhed (i stedet for blot produkter!). oDet var også tilfældet ved den nye taksonomi (klassifikation) i ABPA –modellen! oIdeen med at mission mv. skulle være på SBU og at budgettering kan kobles på BSC, stammer faktisk fra Rockwater.

16 Steen Nielsen16 Innovation Action Research Cycle! c.Skabe værdi og viden angående selve implementeringsfasen. Der kan være mange problemer her. oF.eks. fordi konceptet ikke er tilstrækkelig udviklet. oEller fordi det blot ikke kan tilpasses denne type virksomhed. oEller fordi dem som skal implementere det ikke er tilstrækkelig uddannet. oEller fordi der er generel modstand mod det.

17 Steen Nielsen17 Innovation Action Research Cycle! Andre ting som kan forbedre trin 4 kan være:  Udvikle et it-system som kan håndtere et koncept, f.eks. som tilfældet var med ABC i samarbejde med KPMG.  Eller at skabe et helt nyt og eget konsulentfirma ’Palladium Group’ som kun implementere BSC!

18 Steen Nielsen18 Innovation Action Research Cycle Second loop! Nu køres de forskellige trin igennem igen, men med de mulige forbedringer der er opstået i først loop.  Ved at invitere direkte modstandere af ABC med (f.eks. Goldratt TOC) blev teorien yderligere skærpet.  Et eksempel er ’used resources’ og ’supplied resources’ i ABC!  Der blev lavet videooptagelser af forskellige implementeringer hos virksomheder.  Alt dette medførte igen, at mange nye virksomheder henvendte (f.eks. fra den finansielle sektor og offentlige) sig for at få hjælp.

19 Steen Nielsen19 Innovation Action Research Cycle Third and,…, n loop! I de efterfølgende gennemløb nås et stadig højere afklarings- og teori niveau  F.eks. Da ’Activity-based-budgeting’ blev koblet sammen med ABC!  Eller da man gik fra stand-alone it-systemer til store ERP-systemer!  Eller her fra 2003/4, hvor ABC blev til TB-ABC!  Det samme er tilfældet for BSC – hvor man nu kobler både til budget og ABC sammen med BSC. Dog er det gået meget hurtigere for BSC end for ABC.

20 Steen Nielsen20 Innovations cyclus-modellen!

21 Steen Nielsen21 Kaplans afsluttende bemærkninger!  Man bør altid være skeptisk for nye koncepter, ligesom der også bør foretages en samlet øk vurdering!  Det gælder ikke mindst andre teoretikere og forskere – og specielt modstandet mod Kaplan [også en del danske forskere, selvom mange af p.t. arbejder med ABC og BSC]!  Årsagerne til kritik kan være mange f.eks.:  den relativt lange publiseringstid, der bevirker at det man læser ofte er flere år gammelt!  Det berører ens eget domæne, dvs. sætter spørgsmålstegn ved ens egne metoder og resultater!  Ofte er kun succeshistorierne som kommer frem – ikke de mislykkedes (måske fordi ledelsen ikke har været tilstrækkelig involveret)!  En løsning herpå kunne være at man selv blev en del af teamet – så man var i stand til følge projektet i detaljer!  Det rejser så nye spørgsmål – om man som forsker skal aflønnes herfor? Noget taler herfor af forskellige årsager!

22 Steen Nielsen22 Guilding Cravens & Tayles!  Dette er en undersøgelse af 12 SMA koncepter udbredelse i NZ, UK og US (der har efterhånden været en del af sådanne store undersøgelser, se også referencerne i vores paper)!  Strategic Man Acc er relativt nyt, og dækker over forskellige koncepter og modeller, lidt afhængigt af hvem der definere det!  Undersøgelsen har 4 formål: oAt vurdere forekomsten af SMA, oAt sammenligne mellem NZ, UK og US oAt vurdere praktikernes opfattelse af om disse er værdifulde for virksomheden oAt vurdere om praksis forstår begrebet ’SMA’!

23 Steen Nielsen23 Guilding Cravens & Tayles!  Hvad har man gjort: oEn eksplorativ undersøgelse!? oKun engelsksprogede lande!? oInddragelse af NZ fordi oDet er et lille land – og dermed hurtig til at omstille sig! oHar været meget fremgangsrig (mange privatiseringer!)!

24 Steen Nielsen24 Guilding Cravens & Tayles! Hovedspørgsmålet bliver:  Hvad skal man forstå ved strategiske økonomistyringskoncepter (da den traditionelle ØKS mest opfattes på det taktiske og operationelle niveau, da ét år er den normale planlægningstid og mest med udgangspunkt i interne forhold)?  Der er – som I allerede ved – mange opfattelser af ’strategi’, og hvad er forskellen over til ’taktiske’ og ’operationelle’ forhold og beslutninger?  Man kan tage udgangspunkt i Mintzberg (ham der sagde at strategi er ikke noget vi har – det er noget vi gør), Chandler, Pearce (normative modeller vs. beskrivende modeller og strategic feedback)->Porter!

25 Steen Nielsen25 Guilding Cravens & Tayles!  Andre forfattere har specielt redegjort for andre begreber som ’strategic cost management’ ’strategic accounting’, ’strategic control/ling’ etc.  Dem som tog fat i ØKS og strategi var:  Simmonds (1981)  Govindarajan & Shank (1992) med; værdikæde analyse, positioneringsanalyse, CD-analyse for at forbinde det hele  Bromwich (1990)  Wilson (1995) via produkt-livs-forløb.  Hos Guilding og Tayles bliver SMA at fortolke i relation til; marketing, konkurrenter og det lange sigt. Det er indholdet mere end navnet som er afgørende!

26 Steen Nielsen26 Guilding Cravens & Tayles! En (meget) kort gennemgang af de 12 begreber:  Attribute costing: her er det produktegenskaberne som er i fokus f.eks. garantier og salgsservice m.fl. Og dermed forbrugerens opfattelse.  Brand valuation: dvs. selve brandet af et produkt indgår i økonomistyringen f.eks. typen af brand, brandets positionering samt dialogen mellem markedsfolk og ØKS folk.  Competitor cost assesment: dvs. hvordan vurderer konkurrenterne ens produkter f.eks. ud fra deres teknologi, produkt-design, scale vs. scope effekter mv.  Competitor position monitoring: dvs. vurdering af konkurrenternes, salg, markedsandel, stykomkostninger, priser mv.

27 Steen Nielsen27 Guilding Cravens & Tayles! En (meget) kort gennemgang af de 12 begreber:  Competitor appraical based on published financial statements: dvs. hvad man kan læse fra det eksterne regnskab f.eks. salgs- og profitniveau, aktiver og passiver.  Life-cycle costing: dvs. i stedet for at se omkostningerne på ét givet tidspunkt (hvilket jo kan være helt misvisende), ses de over hele produktets livstid. Man skal dog huske på at helt op til 80-90% af produktomkostningerne bliver fastlagt i designfasen.  Quality costing: dvs. opdeling i forebyggelse, overvågning, interne- og eksterne fejlomkostninger. Disse hænger sammen og der er ofte et trade-off. Fejl i produkterne – og dermed i de eksterne fejlomkostninger – kan være totalt ødelæggende.  Strategic costing: nok det mest kendte begreb. Man vurdere rentabiliteten i hele værdikæden og sammenligne en selv med de forrige og de efterfølgende i kæden.

28 Steen Nielsen28 Guilding Cravens & Tayles! En (meget) kort gennemgang af de 12 begreber:  Strategic pricing: dvs. fokus er udelukkende på de prismæssige forhold (der findes et helt forskningsområde kaldet ’revenue management’). Her skal man også ned og vurdere på konkurrenternes adfærd, f.eks. hvis man sætter sine priser op eller ned, eller deres fremtidige markedsandele etc.  Target costing: dvs. udgangspunk i hvad lignende produkter koster. Kaizen costing, dvs. muligheder under produktionen kobles tit sammen med TC.  Value-chain-costing: her er taget udgangspunkt i Porters model. Dvs. enten bedre kundeværdi for samme omkostning, eller samme kundeværdi for mindre omkostninger. Dette kan igen ad sted komme ændringer i in- or outsourcing.

29 Steen Nielsen29 Guilding Cravens & Tayles! Metodologien Spørgeskema til relevante personer fundet i forskellige databaser, hvor alle koncepterne var angivet (Likert skala fra 1-7) opdelt på; brug, nytte, og kendskab, samt et glossary. Resultat nedenfor:

30 Steen Nielsen30 Guilding Cravens & Tayles! (Resultater) Tabel 2a er resultatet af 1. faktoranalyse. Disse kaldes her ’strategic costing and princing usage’! NB. Læg mærke til rangorden i de forskellige lande. Hvad kan det skyldes?

31 Steen Nielsen31 Guilding Cravens & Tayles! (Resultater) Tabel 2b er resultatet af 1. faktoranalyse. Disse kaldes her ’perceived strategic costing and pricing merit’! NB. Hvorfor fås samme rangorden her som i tabel 2a?

32 Steen Nielsen32 Guilding Cravens & Tayles! (Resultater) Tabel 3a viser resultatet af 2. faktoranalyse. Disse kaldes her ’competetive accounting usage’! NB. Der er væsentlig forskel landene i mellem. Her fås generelt også højere score end i tabel 2. Hvad indikerer dette?

33 Steen Nielsen33 Guilding Cravens & Tayles! (Resultater) Tabel 3b viser resultatet af 2. faktoranalyse. Disse kaldes her ’pereceived competetive merit’! NB. Der er en væsentlig højere score her end ved tabel 3a ’usage’. Samtidig synes NZ at ligge lavere ved det første koncept medens UK ligger højere på det koncept som er baseret på det financial acc. statements!?

34 Steen Nielsen34 Guilding Cravens & Tayles! (Resultater) Tabel 4 viser resultatet af 3. faktoranalyse. Disse kaldes her benævnt som ’brand value acc usage’ og ’perceived brand value acc merit’! NB. Også her synes ’værdi’ af de to begreber at ligge højere end ’brugen’.

35 Steen Nielsen35 Guilding Cravens & Tayles! (Resultater) Sidste tabel 5 viser resultatet af om de spurgte er fortrolige med begrebet ’strategic man acc. opdelt i to underspørgsmål! NB. Efter som Simmonds er englænder, synes det logisk at UK score højest på første delspørgsmål.

36 Steen Nielsen36 Guilding Cravens & Tayles! Hovedresultater fra Guilding og Tayles:  Der er rimelig stor forskel på den faktiske anvendelse og nytten og mellem de 3 faktorer som styrer koncepterne!?  Det ser ud til at være rimelig enighed mellem landene om brugen af de 12 modeller også selvom der er justeret for ’størrelse’. Kun 4 begreber skiller sig ud!?  Man anvender eller omtaler ikke begrebet ’strategic man acc’ ret meget ude i virksomhederne!?  Ideen om at strategisk Øks skal anvendes sammen med de traditionelle modeller ser ikke ud til at holde!?  Husk: være opmærksom på alle de begrænsninger et sådan studie også giver!? Hvorfor er ABC/M f.eks. Ikke med?

37 Steen Nielsen37 De moderne økonomistyringskoncepter i DK ! The Knowledge, Attitude, Priority of Usage, and Benefits Associated with Management Accounting Practices: A Survey of Danish Companies.  Ideen var at – med udgangspunkt i mange udenlandske undersøgelser, også at foretage en sådan i Danmark!  Vi undersøgte 15 forskellige koncepter i 119 store og mellemstore produktions- og ikke produktionsvirksomheder!  Hvorfor er der behov for nye ØKS modeller?

38 Steen Nielsen38 Hvad er nyere økonomistyringskoncepter (tænk også på formålet)?

39 Steen Nielsen39 De moderne økonomistyringskoncepter i DK ! Baggrund:  Ideen var at var også at undersøge hvor mange af disse der blev anvendt i Danmark, og hvordan de blev anvendt!?  Flere forskere har f.eks. sagt, at det kunne være en fordel at kombinere flere modeller med hinanden (f.eks.Kaplan 2006)!?  Mange faktorer kan medvirke til at en virksomhed ønsker at implementere et nyt ØKS koncept!?  Der er også såkaldte ’konvergeringsfaktorer eller drivers’ som gør at virksomhederne i DK gør ligesom andre virksomheder i verden!?

40 Steen Nielsen40 De moderne økonomistyringskoncepter i DK ! Et hurtigt kik på andre undersøgelser og deres resultater (bør holdes op på hvad landene selv har af modeller!):  Sverige: fokus specielt på high-tech produktionsudstyr og konkurrencen!  Finland: specielt fokus på beslutninger og rentabilitet!  Tyskland: fokus er specielt rettet mod target costing og life-cycle-costing, bl.a. i bilindustrien og den elektroniske branche. ABC har ikke haft den store udbredelse bl.a. fordi Tyskland har meget veludviklede egne modeller!  Australien: fokus mest på de traditionelle og klassiske områder som budgettering, ROI m.fl.  Indien: fokus er mest på de traditionelle klassiske modeller!

41 Steen Nielsen41 De moderne økonomistyringskoncepter i DK !  Herudover er der et par undersøgelser som viser ’joint usage’ af flere forskellige modeller samtidigt, f.eks. JIT, TQM, ABC m.fl.!  I sådanne undersøgelser bliver det særdeles vanskeligt at måle effekten eller nytten af de enkelte koncepter!  Flere undersøgelser peger også på, at virksomhederne fortsætter med de traditionelle modeller, men de moderne indgår mere som inspiration!

42 Steen Nielsen42 De moderne økonomistyringskoncepter i DK ! Det som er unikt ved vores eksplorative undersø- gelse er: 1.At kendskab, holdning, anvendelse og nytte måles samtidig og for de samme virksomheder! 2.Gruppering af de forskellige typer af modeller, hvilket også afspejler hvilke type problem man ønsker at løse! 3.At undersøge hvor mange af modellerne der anvendes samtidigt i virksomhederne! 4.Et yderligere plus er også, at der er plads til at respondenterne kan kommentere på modellerne og det svar de har afgivet!

43 Steen Nielsen43 De moderne økonomistyringskoncepter i DK ! Et vigtigt begreb når man taler om flere koncepter er ’diffusion’ som kan karakteriseres som:  Dækker over noget kendt, f.eks. ABC!  Noget som er kommunikeret ud f.eks. i forskellige netværk (ERFA grupper)!  Der sker en vis modning over tiden!  Er fælles for en kreds af personer! Hovedspørgsmålet er: hvordan finder en virksomhed ud af hvilket koncept (teknik, værktøj, model mv.!?) man skal bruge og hvordan måler virksomheden den økonomiske effekt eller fordel af et givet koncept?

44 Steen Nielsen44 De findes mange koncepter og beslutninger!

45 Steen Nielsen45 Metodologien! Der findes ikke mange artikler som har målt den økonomiske effekt af et koncept!

46 Steen Nielsen46 ‘We have knowledge of … [one of the 15 practices]… and we are familiar with the principles of the management model’? Hvad viser resultaterne og hvorfor mon?

47 Steen Nielsen47 ‘Outline of logit analyses related to the respondents’ level of knowledge of new accounting practices’ Note: The variables A, B, and K are as follows: A is the age of the respondents; B is the business sector affiliation of the companies; and K is the respondents’ level of knowledge of the new accounting practices. + indicates a significant effect. Dvs. er der en sammenhæng mellem ’kendskab til et koncept’ og andre forhold!?

48 Steen Nielsen48 ‘We have a positive attitude towards …[one of the 15 practices]…in our company’!? Hvad viser resultaterne og hvorfor mon?

49 Steen Nielsen49 ‘Outline of logit analyses related to the respondents‘ attitude of new accounting practices’ Note: Note: The variables A, B, and AT are as follows: A is the age of the respondents; B is the business sector affiliation of the companies; and AT is the respondents’ attitude towards the new accounting practices. Dvs. er der en sammenhæng mellem ’holdning’ til et koncept’ og andre forhold?

50 Steen Nielsen50 ‘The priority of usage of … [one of the 15 practices]…has high priority in our company’!? Hvad viser resultaterne og hvorfor mon?

51 Steen Nielsen51 ‘Distribution of the companies, classified by number of employees and number of new practices associated based on the level of priority of usage’!? Resultaterne viser f.eks. at 63 virksomheder eller ca. 53% anvender mellem 1-3 koncepter, medens ca. 6% anvender mere en 7 koncepter på sammen tid!? Hvilke konsekvenser kan dette have?

52 Steen Nielsen52 ‘we obtain a high level of benefit from … [one of the 15 practices]… in our company’!? Det er kun virksomheder som har svaret ’high’ i prioritet der er med her. Hvorfor er disse så høje i forhold til de forrige ved nogen af koncepterne?

53 Steen Nielsen53 ‘Rotated Component Matrix containing factor loadings obtained from factor analysis of data on the subject of priority of usage of new accounting practices’!? Hvad viser dette og hvilke konsekvenser kan dette have?

54 Steen Nielsen54 ‘Percentage of companies found to associate with the new accounting practices shown for the business sector affiliation of the companies’!? Note: Companies associate with a new accounting practice have been operationally defined as those where the respondent have stated that the priority of usage of the model is above average. a)Includes construction, wholesale, transport, communication, financial intermediation, business activities, etc. Hvad viser resultaterne?

55 Steen Nielsen55 Diskussionspunkter! Hvad betyder Kaplans model for jer som ønsker at skrive en BA-opgave i ØKS – specielt i til design af opgaven? Hvorfor er den generelle nytte af koncepterne i vores undersøgelse så lav? Hvordan skal vi vurdere danske virksomheders anvendelse af koncepterne i forhold til undenlandske undersøgelser? Hvorfor er der så mange virksomheder der bruger så mange koncepter og hvad kan problemet være ved det? Hvad er problemerne ved sådanne undersøgelser? I Danmark er der ofte tale om ’Tordenskjolds soldater’ når man taler om surveys og undersøgelser!?