De tre identiteter ► Medarbejderen ► Personen ► Mennesket.

Præsentationer af emnet: "De tre identiteter ► Medarbejderen ► Personen ► Mennesket."— Præsentationens transcript:

1 De tre identiteter ► Medarbejderen ► Personen ► Mennesket

2 Ledelse-1:et nyt koncept for arbejde: psyko-socialt arbejdsmiljø ► Genskabelse af solidaritet gennem nye billeder af solidaritet (situeret solidaritet): ► Tiltrække flere unge, fastholde, få folk til at arbejde længere ► Kooperation ► Sam-viden ► Netværks-generøsitet ► Social innovation

3 ► At modvirke individualisering af organisatorisk pres: stress, nedslidning, udstødning, sygefravær og tidlig tilbagetrækning ► At modvirke relativ og absolut dekvalificering: udvikling af situerede jobfunktioner, sensitivitet for historik

4 Vidensmedarbejderen ► Skabelse af interaktiv baseret digitalisering, vertikalt og horisontalt ► Styrkelse af projekt og team-formen ► Faglig og funktionsmæssig fleksibilitet ► Medarbejderdrevet jobudvikling

5 Work life balance ► Frihed som organisationsperspektiv ► Et afklaret perspektiv på menneskebilledet, på menneskelige behov, individuelle forventninger og håb, og på spændingen mellem det generelle og det unikke ► Velbegrundede strategier for nedtoning af individuelle performanceparametre som løn, hierarkiske differentieringer (gennem nye lederroller), frynsegoder, og favorisering.

6 Frihed i fritiden OG på arbejdet ► Holdnings- og værdimæssig afklarethed hos ledere og medarbejdere ► Ret OG pligt til kritik. ► Genskabelse af et fagpolitisk rum ► Ret til at lære af sin erfaring ► En ny mesterlære/mentorordning ► Dialogiske frirum ► Best practise fra bunden

7 Substantielt lederskab ► Paradigmatisk ledelse ► Idiomatisk ledelse ► Empatisk ledelse ► A-substantielt lederskab: ► Kvæstor-ledelse

8 Paradigmatisk ledelse ► Trophé (hyrde) ► Holdningsmæssigt metaplan, værdier ► Faglighed: paradigmer, teorier, metoder ► Fagdidaktik ► Teori-praksis ► Fagets ethos

9 Idiomatisk ledelse ► Epimeleia, cura, omsorg ► Anerkendelse af historik og kollektivitet ► Anerkendelse af erfaringer ► Anerkendelse af kompetence og innovation som sociale potenser ► Mangfoldighedsledelse ► Mesterlære

10 Empatisk ledelse ► Therapeia: Ad hominem ledelse ► Hvem er du, hvad kan du, hvad vil du ► Coaching: intimteknologier Forhørsleder, bøddel, skriftefader, opbakker, hjælper, beskytter, ven Forhørsleder, bøddel, skriftefader, opbakker, hjælper, beskytter, ven ► Emotionel logistik ► At stoppe eksproprieringen af hjertet

11 Kvæstor-ledelse/management ► Annektering af tid og rum ► Strategisk bestemmelse af kriterier og vægte ► Udnyttelse af konflikter ► Hyper-pragmatik ► Evaluerings-formalisme ► Organisatorisk kannibalisme

12 FRIHED ► Frihed til at reflektere og kritisere ► Frihed til at blive den du er ► Frihed til at lade eleven blive den, hun har mulighed for at blive ► Frirum ► Arbejde som frigørelse

13 Protreptikken ► Protreptik ► Trépo: dreje, vende, omvende ► Trópos: drejning, retning, måde, skik, livsform, karakter, holdning, indstilling, mening ► Tropé: omvending, solhverv, nederlag, sejr, forandring. ► Epistrephein/converto-conversio: skifte tro

14 Ledelsesfilosofi: Protreptik ► At eksplicitere holdninger og værdigrundlag ► At lære af sin erfaring: Livshistoriens ret ► At lade sig godt råde: det rette valg af samarbejdspartnere og eksperter

15 Protreptikken 1. Bevidstgørelsen på sine basale indstillinger til tilværelsen, på sine grundholdninger til lederskab, og på de normer og værdier, som man bevidst, eller ubevidst, lever efter. ► Udnyttelsen af sine ressourcer. ► Livsmod og menneskelig loyalitet

16 Protreptik 2. Udviklingen og styrkelsen af evnerne til at læse og til at håndtere begivenheder. Måden, hvorpå man erfarer og agerer i begivenheder; evnen til tackle sejre og nederlag. Det historiske talent, evnen til at forklare, forudsige, foregribe, og legitimere, det, der skal ske, og som sker. At tage fortolkningsretten. Talentet for at modtage, udnytte og virkeliggøre de muligheder, som begivenheder giver. Begivenhedskapacitet, altså handlekraft, med andre ord.

17 Protreptik ► Evnen til at genfortælle sit liv i et helt nyt lys ud fra den begivenhed, der forvandler, ved at gribe de lyse begivenheder i ens liv, der åbent eller latent har livskraften og livsmodet som indhold.

18 Protreptik 3. Udviklingen og styrkelsen af den dialogiske kapacitet. Evnen til at overbevise, til at lytte, til at lære af andre, til at engagere gennem troværdighed, til at anerkende. Det at formå, at give anerkendelse, men også at inspirere medarbejderen til at konfrontere sig selv, sine egne behov, sine ønsker, sine forcer og svagheder, og, ikke mindst, sine grundværdier. Herunder også at evne, at vælge de rigtige rådgivere, og at samle de rigtige mennesker omkring sig.

19 Den nye leder ► At tænke på organisationen før man tænker på sig selv ► At tænke på hver enkelt medarbejder, før man tænker på sig selv ► At have givet sig tid til at lære sine medarbejdere at kende, både deres styrker og svagheder ► At have klare kriterier af faglig og saglig art

20 Den nye leder ► At have klare, etiske kriterier for vurderingen af enhver person ► At være uhildet konsekvent ► At kunne modtage kritik ► At være tro mod sig selv

21 Den nye leder ► Deinótes : Handlekraft, overbevisningskraft, mesterskab ► At turde overbevise ► At turde gøre en idé håndfast ► At turde gøre værdier virkelige

22 Gensidig tillid ► Ikke-strategisk anerkendelse: ► Seriøs feed-back ► Lederen manifesterer sin og organisationens afh æ ngighed af medarbejderen, og ø nsket om p å alle m å der at honorere hendes unikke kvaliteter.

23 Gensidig tillid ► Lederen m å kunne vise, at hun betragter medarbejderens valg som b å de fagligt professionelle OG normative, og dermed principielt som rationelle. Hun m å acceptere dennes henvisning til sin moral eller samvittighed, ogs å n å r det indeb æ rer forbehold overfor lederens anvisninger. Lederen kan signalere, at hun har fuldkommen tillid til vedkommende, fordi hun tror p å hans personlige integritet.

24 Gensidig tillid ► P å dette grundlag giver lederen den opfattelse til kende, at medarbejderen er uundv æ rlig for organisationens succes, og for skabelsen og fastholdelsen af dens ethos.

25 Gensidig tillid ► Professionel anerkendelse ► Eksistentiel anerkendelse ► At anerkende et menneske for dets personlige eller kulturbaserede s æ regenheder, og for dets evne til at kunne noget s æ rligt p å denne baggrund. Foreningen af eksistentiel og funktionel anerkendelse danner grundlaget for mangfoldighedsledelse.

26 Mangfoldighedsledelse ► Mangfoldighedsledelse betegner en indstilling til ” diversiteten ”, hvor ledelsen er rede til at anerkende gennem positiv differentiering – i mods æ tning til de ekskluderende strategier, der ofte kendetegner den konkrete anerkendelse. Ledelsen m å kunne anskueligg ø re, at det kan v æ re forskellige kriterier, som den anerkender ud fra, men at det essentielle er den enkeltes bidrag til opn å elsen af det f æ lles m å l.

27 Lederskab i det offentlige ► At gentænke demokratiets muligheder ► At myndiggøre alle borgere ved at bemyndige medarbejderen ► At styrke og åbne arbejdspladsens fællesskab ► At forpligte enhver borger på fællesskabet ► At udfordre borgerne til at overvinde deres fordomme om hinanden, om forvaltningens funktion, og om dem selv ► At gøre politikken til sandhedens diskurs ► Mod til utopi

28 At fjerne ► Institutioner skal udvikle årsrapporter som led i mål og resultatstyring ► Omkostningsbaserede regnskaber ► Politisk rekvirentmodel. Mere styring. ► Målopfyldelse, kvalitet og ressourceforbrug kontrolleres ud fra nøgletal i årsrapporten ► Resultatkrav til offentlige ledere, der understøttes af ansættelses- og aflønningsforhold ► Kommunernes effektivitet skal indgå i udligningsydelsen og tilskudsydelsen ► Udlicitering uden samarbejde

29 Optikonnerne ► ► Synoptikon ► ► Panoptikon ► ► Kosmooptikon ► ► duooptikon

30 Intimteknologierne ► At overbevise, at underforstå, at lodde sindelag ► A. Face-to-face vertikal kontrol: Duooptikon: medarbejdersamtalen, coaching ► B. Horisontal kontrol: gruppen, teamet: Kosmooptikon (alle kan se, at alle kan se) ► C. Selvkontrol: instrumental passion, tanken og livet som indsats: Panoptikon

31 At erobre Intimteknologierne ► Coaching: At kontrollere måden, hvorpå de, der kontrollerer sig selv, kontrollerer sig selv: ► Det nye synoptikon: Lederens absolutte tilstedevær ► Negativt: forhørsdommer, forfører, skriftefader, bondefanger, hjernevasker, stavnsbinder, bøddel ► Positivt: protreptiker, ansporer, frigiver, soul mate, selvudviklings-guide

32 Den humaniserede coaching ► At se organisationen ovenfra ► At gen-forstå og vælge sin egen rolle ► At skabe sig selv (etho-poiesis) ► At erstatte rivalisering med solidarisk generøsitet ► At gen-opfinde loyaliteten ved at udvikle dens muligheder i praksis ► At med-trives

33 Leans logik ► Objektiv kontrol: Beherske tid og rum gennem analytisk reduktion og syntetisering af bevægelsen. ► Manuelt arbejde: Taylorisering, tidsstudier, samlebånd, operationsanalyse – mekanisering og automatisering

34 Leans logik ► Konstruktion og styring af kooperation ► Lean: Just-in-time og underbemanding. ► Overvågningsteknikker: Centralt og distribueret Synoptikon ► Primært Panoptikon

35 Leans logik i vidensarbejde ► Hyper-panoptikon: At trimme sin sjæl ► Centralisering som decentralisering ► Uddelegering af ansvar og kapacitet gennem dårlig samvittighed, åndelig spægelse, og kontrolleret selvevaluering ► Personkonstruktion, professionsbarbering, og det tingsliggjorte communitas: Hajakvariet

36 Lean, positivt ► At udløse personlige ► Sagsbehandlings-kapaciteter ► Kommunikative kapaciteter ► Ideer ► Innovativ energi ► Fornuft versus kotymer ► Personlig stil

37 Lean, positivt ► At inspirere til udvikling af overblik ved at give mulighed for det ► At uddelegere kvalitetskriterier (omhu, ekspeditionstid, meta-servicering) ► Stimulere aflæring ► Situeret anerkendelsesstrategi ► Forandring gennem forpligtende rationalitet i frihed