MED-skabelse som en styrkelse af samarbejdet

Præsentationer af emnet: "MED-skabelse som en styrkelse af samarbejdet"— Præsentationens transcript:

1 MED-skabelse som en styrkelse af samarbejdet
Samarbejdsudvalget som en aktør i forandringsprocesser Århus Universitet – 14. juni 2017 v/ Karsten Brask Fischer -

2 Fokus i samarbejdet flytter sig
Grad af indflydelse Indflydelse som et bidrag Styrke kerneopgave Med-indflydelse Med-bestemmelse Med-skabelse Indflydelse som en rettighed Styrke bestemte gruppers interesser og vilkår Hvilke løsninger kan vi skabe i fællesskab – for kerneopgaven Hvad har hvem ret til at være med til at bestemme? Hvad skal hvem inddrages i og have indflydelse på? Fx ledelsesret Inddrager hele MED-organisationen Med-indflydelse og –bestemmelse kan godt ske, selvom der er en dekobling mellem MED-niveauerne. Grad af ansvar for kerneopgaven

3 Medskabelse som arbejdsform
Styrke arbejds-pladsens evne til at løse kerneopgaven Strategisk perspektiv Skabe forbed-ringer Bruge og anerkende platforme Bruge rummene Have et ”fælles tredje” i samarbejdet – være bevidst om, hvad der er på spil i samarbejdet Huske hvad samarbejdet i sidste ende handler om - at universitetet kan løse sin kerneopgave

4 Medskabelse som arbejdsform
Styrke arbejds-pladsers evne til at løse kerneopgaven Sammen om udfor-dringer Skabe forbed-ringer Bruge og anerkende platforme Bruge rummene Anerkende og belyse det som udfordrer organisationen (strategisk) Bidrage til sammenhæng mellem: Produktivitet Kvalitet Trivsel Håndtere processen i: Aftalerummet Dialogrummet Det individuelle rum Bruge relationerne til: Hinanden Kolleger / ledelse Faglig organisation Topledelse

5 Anerkende strategiske udfordringer
Pres på organisationen – typisk fra omverden – som vil forandre vilkår, strukturer og kompetencer Som tillidsvalgte og ledelse kan ”melde sig ind i” sammen Kendetegn Udfordringen går ikke bare væk – har et længere sigte Kan ikke bare besluttes væk af ledelsen Påvirker organisationen i væsentlig grad Herunder mulighed for at løse kerneopgaven Vi har ikke fundet en samlet løsning på udfordringen – og er derfor nødt til at forholde os til den løbende Eksempler Krav om effektivisering Fx i form af besparelser Større krav til produktivitet Fx mere forskning og undervisning for samme ressourcer Forskellige uddannelsesreformer Fx Fremdriftsreformen Fokus på employability Politisk pres for ”beskæftigelsesmæssig relevans”

6 Medskabelse som arbejdsform
Styrke arbejds-pladsers evne til at løse kerneopgaven Analysere udfordrin-ger Skabe forbed-ringer Bruge og anerkende platforme Bruge rummene Anerkende og belyse det som udfordrer arbejdspladsen (strategisk) Bidrage til sammenhæng mellem: Produktivitet Kvalitet Trivsel Håndtere processen i: Aftalerummet Dialogrummet Det individuelle rum Bruge relationerne til: Hinanden Kolleger / ledelse Faglig organisation Topledelse

7 Konkrete forbedringer
Strategiske udfordringer kan sjældent løses med et snuptag Kræver at der sættes positive forandringer i gang – løbende Samarbejdsudvalget har behov for at have en ramme at diskutere ”forandring som forbedrer” i For der tages initiativ til en række tiltag løbende, som skal sikre at organisationen kan håndtere den strategiske udfordring Samarbejdsudvalget er en af de aktører som kan iværksætte konkrete og afgrænsede tiltag

8 Hvornår er noget en forbedring
Trivsel Produktivitet Kvalitet Oplevelsen af værdi målt hos borgeren Efterlevelse af faglige standarder Relationer på arbejdspladsen Faglig stolthed, anerkendelse og identitet Lavt sygefravær Kerne-opgaven Hoved MEDs kerneopgave: Sikre organisatorisk bæredygtighed Den produktivitet der skal til for at kunne løse kerneopgaven Antal leverede/ producerede enheder pr. ressource Højere produktivitet = flere leverancer med samme ressourcer

9 Fokus: Løsninger der styrker kerneopgaven
Eksempler på svar på udfordringer: Ansættelse og afskedigelse Definere brugen af vikarer Udarbejde politikker for fastholdelse Løn og arbejdstid Ændret tilrettelæggelse af arbejdstid Arbejdsmiljø og sygdom Ændret sygefraværspolitik Styrket indsats for bedre arbejdsmiljø Faglighed og kompetencer Prioritering af opgaver Styrke medarbejdernes faglige råderum Indsats for faglig opkvalificering Ressourcer og styring Håndtering af uhensigtsmæssig styring Ændret organisering af arbejdsprocesser Fjerne overflødige regler og procedurer Trivsel Produktivitet Kvalitet Hoved MEDs kerneopgave: Sikre organisatorisk bæredygtighed

10 Vurdering af forslags konsekvenser
Hvordan vil bidrag påvirke kvaliteten: Hvordan vil bidrag påvirke trivsel: Konkret forslag til forbedring Strategiske udfordringer: Hvordan vil bidrag påvirke produktiviteten:

11 Medskabelse som arbejdsform
Styrke arbejds-pladsers evne til at løse kerneopgaven Analysere udfordrin-ger Skabe forbed-ringer Bruge og anerkende platforme Bruge rummene Anerkende og belyse det som udfordrer arbejdspladsen (strategisk) Bidrage til sammenhæng mellem: Produktivitet Kvalitet Trivsel Håndtere processen i: Aftalerummet Dialogrummet Det individuelle rum Bruge relationerne til: Hinanden Kolleger / ledelse Faglig organisation Topledelse

12 Kravene til tillidsvalgte hvis platformen skal bevares i forandringer
”Tale medarbejdernes sag” overfor ledelsen Kolleger Ledelse Tillids-valgt Fag-forening Overenskomsten og faglige politikker overholdes – sikre demokratisk proces Være løsningsorienteret og tage medansvar

13 Ledelsens platform i forandringer Handlerummet
Gode rammer for at løse kerneopgaven (forståelse for praksis) Medar-bejdere Tillids-valgte Ledelse Bestyrelse / politisk niveau Inddragelse og medindflydelse – forskellige dagsordener? Organisatoriske strategier, værdier og politikker

14 Kortlægning af handlerummet

15 Medskabelse som arbejdsform
Styrke arbejds-pladsers evne til at løse kerneopgaven Analysere udfordrin-ger Skabe forbed-ringer Bruge og anerkende platforme Bruge rummene Anerkende og belyse det som udfordrer arbejdspladsen (strategisk) Bidrage til sammenhæng mellem: Produktivitet Kvalitet Trivsel Håndtere processen i: Aftalerummet Dialogrummet Det individuelle rum Bruge relationerne til: Hinanden Kolleger / ledelse Faglig organisation Topledelse

16 Aftalerummet Et forhandlingsrum hvor man indgår aftaler
Traditionelt bygget op omkring overenskomsten – med fokus på interessevaretagelse og rettigheder Men rummet er blevet mere ”frivilligt” Handler også om: Retningslinjer, politikker, beslutninger Tillidsvalgte tager medansvar For at formalisere kollegernes vilkår; definere rettigheder og pligter Sikre at aftalen er gennemskuelig; man ved hvad der er aftalt Krav til medskabelse Skabe aftalerummet selv; definere hvor og hvornår Afgøre hvad man sammen kan stå på mål for Formalisering af det aftalte Graden af forpligtelse Fælles forståelse (beslutning) Retningslinjer, politikker Lokalaftaler under OK

17 Dialog-rummet Krav til medskabelse
Et rum hvor man bliver klogere sammen Formel og uformel dialog om det der sker på arbejdspladsen Udveksling af viden, synspunkter og perspektiver Mere end blot gensidig information Opbygge fælles forståelsesramme gennem dialog Formalia skaber ikke rummet – det gør derimod den åbne dialog om arbejdspladsen, kerneopgaven mm Krav til medskabelse Være med i en proces, man ikke ved hvor ender – uden forudindtagede positioner og taktikker Adskille dialog og aftale Opbygge fælles forståelse gennem dialog Graden af undersøgelse Gensidig information Udveksle viden og synspunkter Undersøgende dialog

18 Det individuelle rum Ligger udenfor SU/HSU, men er en vigtig del af samarbejdet
Håndhæve regler og rettigheder Sygesamtaler, tjenstlige samtaler, lønforhold, kompetenceudvikling… Mødes om at håndtere en potentiel interessekonflikt: Lederen har fokus på arbejdspladsens behov – den tillidsvalgte på kollegaens ønsker Den tillidsvalgte er kollegaens advokat Fokus på den enkelte som har rettigheder Bevare sin legitimitet overfor kollegerne ved at være der for den enkelte Levere den ”service” fagforeningen forventer Krav til medskabelse Kunne håndtere den potentielle interessekonflikt Kunsten er at håndhævelse bliver til problemløsning

19 Samarbejdets rum Medskabelse kræver at man kan håndtere og bruge alle tre rum Med-skabelse Dialog-rummet Det individuelle rum Aftale-rummet Blive klogere sammen Være i stand til at undersøge fremfor at forhandle Nå til enighed… Tage medansvar for aftaler der formaliserer vilkår Håndtere interesse-forskelle ved individuelle problemstillinger

20 Medskabelse som arbejdsform
Styrke arbejds-pladsers evne til at løse kerneopgaven Analysere udfordrin-ger Skabe forbed-ringer Bruge og anerkende platforme Bruge rummene Anerkende og belyse det som udfordrer arbejdspladsen (strategisk) Bidrage til sammenhæng mellem: Produktivitet Kvalitet Trivsel Håndtere processen i: Aftalerummet Dialogrummet Det individuelle rum Bruge relationerne til: Hinanden Kolleger / ledelse Faglig organisation Topledelse

21 Opsummering Forskellige tilgange
 Syn på Medskabelse Traditionel medindflydelse Medindflydelse og medbestem-melse Opstår når man finder løsninger for kerneopgaven En formaliseret rettighed – noget man har ret til Det strategiske perspektiv Håndtere strategiske udfordringer for arbejdspladsen. Melder sig ind i dem Har fokus på at opnå strategiske mål for faggruppen Fælles fokus Skabe de bedst mulige løsninger for arbejdspladserne Kvalificere og påpege konsekvenser af ledelsens beslutninger Succeskriterier for løsninger De øger arbejdspladsens evne til at løse kerneopgaven (kvalitet, produktivitet og trivsel) De styrker rettigheder og vilkår for specifikke faggrupper Tillidsvalgtes platform Platformen skabes af relationerne til ledelse, kolleger og faglig organisation. Platformen kan bruges til forandring! Platformen er overenskomsten og den danske model Kontekster man mødes i Rum: Aftale, dialog eller individuelle rettigheder Overenskomst (aftaleret)/ lovgivning vs SU-system (ledelsesret)