Ledelse af frivillige i naturparker Friluftsrådet V/Julia Bjerre Hunt, Ingerfair.

Præsentationer af emnet: "Ledelse af frivillige i naturparker Friluftsrådet V/Julia Bjerre Hunt, Ingerfair."— Præsentationens transcript:

1 Ledelse af frivillige i naturparker Friluftsrådet V/Julia Bjerre Hunt, Ingerfair

2 Hvordan er det gået? Snak kort med sidemanden om jeres køreplaner: – Hvordan er det gået – Hvad har I fået gjort? – Hvad har I ikke fået gjort? Plenum: Fortæl om din køreplan, og hvad du gerne vil have feedback på Vi tager er kort pause

3 Dagens emne I dag taler vi om konflikter og svære samtaler. Fokus er på relationerne imellem jer, øvrige ansatte og frivillige. Noget vil gå igen ift. lodsejere – men det er ikke omdrejningspunktet i dag.

4 Hvad er en konflikt? ”Konflikter er uoverensstemmelser, der indebærer spændinger i og mellem mennesker” Enhver konflikt er centreret omkring dels en sag og dels en relation. En løsning af konflikten indebærer derfor et fokus på begge dele. SAG RELATION

5 Konflikters positive potentiale Konflikter er uundgåelige – det betyder folk brænder for noget, og har noget på spil Konflikter kan medføre bedre kommunikation og fællesskab Konflikt skaber forandring og forandring skaber konflikt - for individer, grupper og samfund

6 Den konstruktive tilgang I skal ikke nødvendigvis forebygge konflikter – men I skal lære at håndtere dem, og skabe en kultur, hvor konflikter håndteres konstruktivt Den bedste måde at skabe et konstruktivt miljø på, er gennem åbenhed, ærlighed, gennemsigtighed, og stringens! Husk at være autentiske!

7 Konfliktens byggesten Uopfyldte behov Oplevet uretfærdighed

8 Det er oplevelsen af uretfærdighed som danner grundlag for en konflikt Vi lægger ikke altid mærke til retfærdighed – men uretfærdighed mærkes med det samme, ved hjælp af en indre rettesnor

9 Uopfyldte behov En konflikt bygger også på et uopfyldt behov Det er ikke ytringerne, men de behov som de udspringer fra, som man skal arbejde med De basale menneskelige behov som har betydning er sikkerhed, identitet og ankerkendelse

10 Sikkerhed Sikkerhed er noget, vi alle har brug for i relation til de basale forhold i vores liv f. eks. job, bolig, familie, venner og fællesskaber. Hvis behovet for sikkerhed er i spil, kan de frivillige blive snæversynede og forstokkede.

11 Identitet Identitet er noget vi skaber, og noget som udvikles kontinuerligt. Frivilligt arbejde er et af de steder, hvor mange henter ’ingredienser’ til deres identitet og selvfortælling, f. eks. igennem titler eller ansvar Hvis behovet for identitet er i spil, kan de frivillige blive indspiste.

12 Anerkendelse Anerkendelse handler om ligeværdige påskønnende relationer, f. eks. når man giver sig tid til nogen, eller giver plads til socialt samvær. Hvis behovet for anerkendelse er i spil, kan de frivillige blive magtsyge eller egenrådige, og tage flere og flere opgaver på sig.

13 Hvad er i spil hos jer? Drøft ved bordene, hvordan disse uopfyldte behov, og den oplevede uretfærdighed, er kommet til udtryk hos jer Magtsyge og egenrådige Indspiste Snæversynede og forstokkede

14 Frokost I dag spiser vi frokost her I kommer ud at gå senere

15 Forskellige muligheder Når du har identificeret en konflikt, har du forskellige muligheder: – Løsning? – Kompromis? – Udskydelse? – Undgåelse? Det er ikke altid nødvendigt at lave konfliktløsning. I skal afveje jeres brug af tid og energi i relation til behovet for en løsning i forhold til såvel sag som relation I dag taler vi om løsninger og kompromisser. Lederen går ned i konflikten og parternes behov Lederen hører og tilgodeser begge parter Lederen aftaler med parterne at den parkeres Lederen omfordeler opgaver og ansvar

16 Konfliktoptrapning Vi kan ikke være sammen Vi er modstandere Du er ikke et ordentligt menneske Det kan være lige meget Sådan er det altid Det er din skyld Vi vil ikke det samme Uanset hvordan du vælger at håndtere konflikten, så er det hensigtsmæssigt at få folk tilbage til uoverensstemmelsen. Der er man ’bare’ uenige.

17 Konfliktnedtrappende sprog Undersøg Vis ægte interesse Udtryk bekymringer og behov Hold dig til kendsgerninger Fokuser på problemet Udtrykke sig og lytte Vær oprigtig Vær beroligende ift. fremtiden Give ærlige undskyldninger Reagere automatisk på følelser Negligere og afbryde Bebrejdelser Overdrive og generalisere Angribe den anden, give skyld Forsvare sig selv Bruge sarkasme True Overfladiske undskyldninger

18 Væk fra personen I skal altid væk fra personificeringen og tilbage til uoverensstemmelserne. Dér kan man løse noget. Det er ikke alle konflikter som kræver, at parterne får den fulde forståelse og accept af hinandens behov. I kan ofte løse det ved at finde kompromisser omkring uoverensstemmelserne. Men hvis konflikterne bliver ved med at dukke op til overfladen, og personerne skal samarbejde fremover, så skal I tage fat i de bagvedliggende behov og den oplevede uretfærdighed.

19 Forstå konflikten Konflikten består af et hvem (relation) og et hvad (sag) Hvem er i konflikt: Er det enkeltpersoner, grupperinger eller gruppen som hele? Hvad handler konflikten om: Er det personlige forhold, metoder og prioriteringer eller sagen?

20 Konfliktmatrixen Hvem/HvadPersonlige forhold Metoder og prioriteringer Sagen Enkeltpersoner Grupperinger Hele gruppen

21 Personlige forhold I kan ikke altid løse konflikter der baserer sig på, at nogen ikke kan lide hinanden, eller har en forudgående historik I kan hjælpe den gode kemi på vej ved at fokusere på gruppedynamik, anerkendelse og de fælles mål I gruppen: Ofte mangler der tillid og åbenhed i gruppen – og det er her, løsningerne skal søges I relationen til jer: Fokuser på, at I er medspillere, og vil det samme – bare med forskellige forudsætninger.

22 Metoder og prioriteringer Handler ofte om, at der ikke er åbenhed, ærlighed, gennemsigtighed og stringens i forhold til metoder og prioriteringer Det handler også om den oplevede uretfærdighed, i forhold til hvem der eksempelvis får lov til at bestemme/sætte rammer for hvad Skab forståelse for rammerne – det er ikke sikkert, at alt det der er indlysende for jer, (f. eks. §, beslutnings- og arbejdsgange) er det for de frivillige Vær tydelig om, hvad der er til diskussion, og hvad der ikke er – hvad de kan få indflydelse på, og hvad de ikke kan

23 Sagen Det er sværest med sagen, fordi vi er så tæt på Min måde at forstå sagen på, hænger tæt sammen med mig som menneske, og derfor optrappes konflikter let Hvis ikke der er enighed om sagen, skaber det konflikt på alle niveauer Hav fokus på de fælles værdier og målsætninger – det I kan opnå i fællesskab. I skal have en fælles sag.

24 Find frem til uoverensstemmelsen Tanke Følelse Handling Hvad tænker du? Hvad føler du? Hvad vil du gøre?

25 Undgå konflikter Vær åbne omkring processer og rammer Vær ærlige om bevæggrunde og beslutninger Hav gennemsigtighed i forhold til indflydelse Vær stringente i forhold til indragelsen Tag udgangspunkt i de frivilliges behov (ikke jeres) Send kritikken det rigtige sted hen – vær tydelige om forskel på f. eks. politik og forvaltning! I må ikke lade som om – inddrag kun, når der er mulighed for indflydelse, og kun i det omfang I kan håndtere ideer og ønsker. Det må ikke handle om strategi eller at kunne skrive det i en rapport. Det skal give mening for de frivillige.

26 Hvilke konflikter oplever I? Hvilke konflikter oplever I i jeres arbejde med frivillige? Hvad kunne de skyldes? Walk and talk i par.

27 Få dem taget Forbered jer: – Hvad vil jeg sige? – Hvordan vil jeg sige det? – Hvorfor vil jeg sige det? – Hvordan forventer jeg de vil reagere? – Hvordan vil jeg håndtere det? – Hvad vil jeg have ud af det? – Hvad er til diskussion, hvad er ikke? – Hvor går mine grænser?

28 Få allierede Det er meget nemmere, hvis en af de andre frivillige påtaler en konflikt eller en udfordring, end hvis ’kommunen’ gør det. Skab relationer med nogle af de stærke, og få dem med på udfordringerne – og løsningerne, og tag dem i ed på, at de støtter dig.

29 Tys de larmende ned Giv dem taletid – men luk også ned for dem Vær modige – spørg om andre deler holdningen, eller måske er helt uenige? Gør dem enten til allierede, (Ja, Hans ved så meget, så jeg tænker at han kan svare), eller udgræns dem fra gruppen. (Er der nogen, der mener, at vi skal bruge tid på dette – eller skal vi gå videre)…

30 Kaffepause

31 Nu til noget helt andet!

32 Den svære samtale Den svære samtale skal tages, hvis en eller flere frivillige går over grænsen. Det kan enten være, fordi de opfører sig upassende overfor andre frivillige eller brugere, eller det kan ske, at de overskrider jeres interne rammer og aftaler.

33 Her går grænsen altid Lovbrud og krænkelser Handlinger som er direkte i strid med projektets rammer for involvering af frivillige Her skal der ikke være tvivl. Det skal ALTID håndhæves og altid være tydeligt hvad der sker.

34 Gråzoner I andre tilfælde er det mere vanskeligt at definere, hvor grænsen går. Der kan være personer, som har en opførsel, som generer nogen, men ikke alle, eller som ikke 100% følger værdierne i projektet.

35 Tag det på forkant Det centrale er, at I er afklarede omkring rammer og grænser før situationen opstår og det bliver personligt, for så kommer konflikterne. Tal fra starten af om forventninger og spilleregler. Så har I noget at arbejde ud fra, og forholde jer til, hvis situationen opstår.

36 Årsagerne til at have frivillige Når organisationen har frivillige, fordi de er mere troværdige end ansatte, og målgruppen fx. hellere vil betro sig og have relationer til frivillige. Det kan være organisationer, der arbejder med udsatte grupper, eller har et klart politisk sigte. Her går grænsen mellem den frivilliges troværdige og utroværdige indsats. Hvis dette er en årsag til at have frivillige, skal I tale om, hvornår man ikke længere er troværdig. Når organisationen har frivillige, fordi de (i højere grad end andre steder) er ressourcer - eksempelvis i forhold til tid, netværk eller viden. Det kan være organisationer, der arbejder med festivaler og events eller indsamlinger. Her går grænsen mellem at være en god og en dårlig ressource. Hvis dette er en årsag til at have frivillige, skal I tale om hvornår man ikke længere er en ressource. Når organisationen har frivillige, fordi de bidrager til innovation, nytænkning og idéudvikling i organisationen. Det kan være organisationer, der ønsker at nytænke koncepter eller være nystartede initiativer. Her er det vigtige IKKE at trække grænsen ved fejl eller når man går imod 'plejer'. Her skal der være plads til fejl og udfordring. Hvis dette er en årsag, skal I tale om, hvornår man ikke længere bidrager til innovationen. Når organisationen har frivillige, fordi de giver en samfundsmæssig relevans. Det kan være organisationer der arbejder med inklusion, dannelse eller medborgerskab. Fælles er, at de frivillige, igennem deres indsats, flytter både organisationen og sig selv. Her er de frivillige ofte selv brugere, og det er et formål at rumme og inkludere de frivillige i fællesskabet. Derfor kan årsagen ikke bruges til at tage en alvorlig snak, fordi involveringen er et formål i sig selv.

37 Hvad er jeres årsager?

38 Den svære samtale – trin for trin Du skal ikke 'vente og se’. Hvis der er opstået problemer med en frivillig, og du mener, at vedkommende på den ene eller anden måde er gået over grænsen, så skal du sige det. Måske ved personen det ikke, eller har ikke tænkt over det - og så skal han/hun gøres opmærksom på det.

39 Første gang du oplever det, skal du gøre personen opmærksom på, at hans/hendes handlinger er uhensigtsmæssige og i strid med jeres aftaler/spilleregler. Det er vigtigt for din troværdighed, og for resten af frivilliggruppen, at der tidligt gribes ind, så tingene ikke udvikler sig, og du virker ligeglad eller passiv som leder. Det er vigtigt at du fokuserer på retfærdighed, aftaler og forventninger. Hvis personen trods 'advarsler' overskrider grænserne, skal du forberede dig på en svær samtale.

40 Før samtalen Du skal forud for samtalen afklare med dig selv, hvad formålet med samtalen er. Hvis du vil opsige samarbejdet eller flytte personen til en anden aktivitet eller funktion, så skal du være klar på det. Hvis du vil invitere personen på banen i forhold til at finde løsninger, så gør klar med dig selv, hvor personen kan få indflydelse, og hvad der er til diskussion. Sørg for at finde eksempler og argumenter der underbygger de ting, du allerede har besluttet. Det skal være fakta frem for følelser, og du skal gøre dit forarbejde grundigt og være sikker i din sag.

41 Hvem, hvad, hvor Når du har lavet din forberedelse, skal du indkalde personen til en samtale Det er bedst at mødes fysisk, men hvis I normalt kommunikerer på telefonen kan det være ok. Skrift er i udgangspunktet ikke hensigtsmæssigt. Du skal forberede den frivillige på, at der er noget I skal tale om. Det er ikke fair bare at ringe vedkommende op, eller trække ham/hende til side under et møde: Du har haft chance for at forberede dig - det samme skal vedkommende have.

42 Selve samtalen Formål Problem Løsningsforslag Konkrete aftaler

43 Formål Du starter den formelle del af samtalen med at fremlægge dit formål med samtalen. Du skal have den frivillige til at acceptere formålet, før I går videre til næste fase. Vedkommende behøver ikke være enig, men skal kunne forstå dit behov for at I taler sammen.

44 Problem I næste del af samtalen fremlægger du din forståelse af problemet, hvorfor det er et problem, og hvad det betyder for den frivilliges tilknytning til gruppen/organisationen. Du skal holde dig til det du har forberedt, og være så faktuel som muligt. Når du har fremlagt problemet, indleder I en dialog om det. Det er vigtigt, at den frivillige accepterer dine betragtninger, og forstår hvorfor du ser et problem. Brug dine eksempler i forhold til den frivilliges accept eller mangel på samme. Des mere modstand, des flere eksempler. Der må godt komme nye aspekter på banen, men du må ikke lade dig rive med. Hold fokus på din forberedelse.

45 Løsningsforslag Når I er enige om problemet - og at det er et problem - kan I begynde at arbejde på løsninger. Det kan være at du har forberedt en eller flere løsninger på forhånd, eller det kan være at du vil invitere den frivillige til at være med til at finde løsninger. Det er her, at du skal være tydelig omkring hvad der er til diskussion, og hvad der ikke er, og igen holde fast i de aftaler du har lavet med dig selv. Denne fase er ikke aktuel ved opsigelser af samarbejder.

46 Konkrete aftaler Til sidst i samtalen formulerer I løsningerne som konkrete aftaler, med tidsfrister og opfølgningspunkter. Det kan være en god idé at skrive aftalen ned, så I begge ved, hvad I har aftalt. Send det gerne til den frivillige, så du ved, at I er enige. Aftal gerne en mere uformel opfølgningssamtale, som passer med, at den frivillige har haft en chance for at gøre noget ved problemet.

47 I korte træk Formål – Accept Problem – Accept Løsningsforslag – Accept Konkrete aftaler – Accept

48 Opsigelse af et samarbejde Ved opsigelse af samarbejder, skal du følge samme skabelon, men din forberedelse skal være meget faktabaseret, og du må ikke drage dine egne følelser ind i det. Giv rum til at den frivillige er sur, frustreret eller ked af det, og sørg for, at der er god tid til spørgsmål og forklaringer. Men du må IKKE begynde at trække i land, eller være forhandlingsvillig. Hvis du har truffet den beslutning og gjort din forberedelse - så skal du stå ved den. Der er en grund til det, og det skal du holde fast i. Ellers risikerer du, at den frivillige skaber splid og mistillid til dig i organisationen.

49 "Det er ikke sjovt at opsige samarbejdet med en frivillig. Men til syvende og sidst er du nødt til som leder at tage udgangspunkt i den samlede frivilliggruppe, i organisationens formål og den gruppe af brugere eller den mærkesag, I er frivillige for. Det vejer tungest. Hvis en person ikke kan finde ud af at samarbejde, skaber splid og konflikt eller går imod organisationens principper, og efter gentagne samtaler ikke ændrer adfærd, så er der ikke andet at gøre. Der skal selvfølgelig være plads til mange, måske endda de fleste, i den frivillige verden. Men at gøre plads til alle dem, som ikke vil ændre sig, og som kun skaber dårlig stemning omkring sig, er respektløst overfor alle de øvrige frivillige, organisationen og mærkesagen."

50 Nu til noget helt andet - igen Hent en kop kaffe, ryst hoved og ben og kom tilbage om 5 minutter

51 Skab en faglig platform Drøft ved bordene: – Hvordan kommer I fra tanke til handling i forhold til værktøjerne på dette kursus? – Hvad fremmer og hæmmer jeres muligheder for at bruge værktøjerne i praksis? – Hvordan skaber I en faglig platform for jer selv?

52 Afrunding