MED-skabelse som en vej til indflydelse

Præsentationer af emnet: "MED-skabelse som en vej til indflydelse"— Præsentationens transcript:

1 MED-skabelse som en vej til indflydelse
i en offentlig sektor der forandrer sig Aabenraa kommune – 12. maj 2016 v/ Karsten Brask Fischer

2 Den overordnede tanke Indflydelse opnås når man er med til at definere løsninger på strategiske udfordringer TRs fornemmeste bidrag er at medvirke til, at arbejdspladsen kan løse sin kerneopgave …Men den rolle kræver skarphed på platform, rum og opgaver

3 Fokus på kerneopgaven Kerneopgaven Den værdi man skaber for borgeren
”…en given organisatorisk enheds overordnede opgave i form af at skabe langsigtede effekter eller forandringer…”. (Fremfærd) Kerneopgaven Den værdi man skaber for borgeren Den bevægelse der skal ske for borgeren Værdiskabelsen involverer alle faggrupper på arbejdspladsen – og nedbryder faglige siloer Ikke ”min kerneopgave” men ”vores” Kan knyttes an til de konkrete arbejdsopgaver og giver mulighed for at prioritere i arbejdsopgaverne Men opgaver omkring kerneopgaven ændres løbende Et redskab for arbejdsplads og medarbejder til at se muligheder for udvikling at sikre ældre medborgere en værdig alderdom ved at fremme den enkeltes mulighed for at klare sig selv

4 Eksempler på kerneopgave forståelser
For folkeskolen: Ikke undervisning men ”at lære børnene at lære” eller ”at give børn kundskaber og færdigheder, som gør dem i stand til at forvalte deres liv i et demokratisk samfund” ”at gøre børn klar til at tage en uddannelse” For daginstitutioner Ikke pasning, men ”at sikre børns trivsel, læring og udvikling så de bliver klar til skolegang” For hjemmeplejen: Ikke praktisk hjælp og bistand, men ”at sikre ældre medborgere en værdig alderdom ved at fremme den enkeltes mulighed for at klare sig selv” For et universitet Ikke forskning og uddannelse, men ”Udvikle studerendes akademiske kompetencer, så de kan opnå beskæftigelse på et akademisk arbejdsmarked”

5 Kerneopgaven i et krydspres
Det besluttede - politikere Det udførte - medarbejdere Det oplevede og forventede - borgere Den ideelle forståelse – uden konflikt Når boblerne glider fra hinanden opstår der konflikt

6 Medskabelse – hvordan Hvis man skal være med til at styrke kerneopgaven
Håndtere strategiske udfordringer sammen Medvirke til bæredygtig forandring Skabe en platform Håndtere proces Kan det bidrage til: Produktivitet Kvalitet Trivsel Balancerede relationer: Kolleger Ledelse Faglig organisation Løser opgaver i tre rum: Aftalerummet Dialogrummet Det individuelle rum

7 Strategiske udfordringer
…pres på arbejdspladsen fra omverden som vil forandre vilkår, strukturer og kompetencer, men hvor løsningen endnu ikke har krystalliseret sig Demografisk udvikling ”En byge af reformer” – reformering som en dagsorden Faldende børnetal Pres på ældreområdet Fx diverse undervisnings-reformer Krav om øget produktivitet Centralisering Fx omprioriteringsbidrag Vedvarende organisationsændringer Nye styringsformer – ændrede krav til styringen af institutioner mm Digitalisering - større enheder Pres for innovation – forventning om forandring Samarbejde med frivillige og brug af særlige ansættelsesformer De strategiske udfordringer forandrer og presser kerneopgaven Anerkendelse af den strategiske udfordring er grundlaget for deltagelse

8 Strategiske udfordringer Definition
Set fra det specifikke niveau (fx organisation eller arbejdsplads): Det går ikke bare væk – har et længere sigte Kan ikke bare besluttes væk Vi er tvunget til at håndtere og forholde os til udfordringen Den stiller nye krav til kompetencer Vil ændre vilkårene for arbejdets udførelse Vi har ikke fundet en samlet løsning på udfordringen

9 Proces Hvilke strategiske udfordringer præger jeres arbejdsplads – og er derfor værd for dig/jer at ”melde sig ind i”: Kendetegnet ved: Det går ikke bare væk – har et længere sigte Kan ikke bare besluttes væk Vi er tvunget til at håndtere og forholde os til udfordringen Den stiller nye krav til kompetencer Vil ændre vilkårene for arbejdets udførelse Vi har ikke fundet en samlet løsning på udfordringen Kan være med til at definere de overordnede emner der skal arbjedes med i HMU

10 Ændret fokus? Styrke kerneopgaven Styrke interesser og vilkår
Med-indflydelse Med-bestemmelse Med-skabelse Styrke interesser og vilkår Hvilke løsninger kan vi skabe i fællesskab Håndtere strategiske udfordringer Hvad har hvem ret til at være med til at bestemme? Inddrager hele MED-organisationen Med-indflydelse og –bestemmelse kan godt ske, selvom der er en dekobling mellem MED-niveauerne. Hvad skal hvem inddrages i og have indflydelse på? Forhandlende, kontrollerende tilgang Dialog og undersøgelse Høj grad af ansvar for kerneopgaven

11 Medskabelse – hvordan Hvis man skal være med til at styrke kerneopgaven
Håndtere strategiske udfordringer sammen Medvirke til bæredygtig forandring Skabe en platform Håndtere proces Kan det bidrage til: Produktivitet Kvalitet Trivsel Balancerede relationer: Kolleger Ledelse Faglig organisation Løser opgaver i tre rum: Aftalerummet Dialogrummet Det individuelle rum

12 Styrkelse af kerneopgaven
Trivsel Produktivitet Kvalitet Arbejdspladsens sociale tilstand: Forhold mellem faggrupper Faglig stolthed, anerkendelse og identitet Arbejdspres / opgavemængde Frustrationer Sygefravær Evne til at skabe værdi: Borgerens oplevede værdi Faglige standarder Individers egne definitioner Relationer til borgere Relationer til ”pårørende” Kerneopgaven Analysen er ”neutral” forstået som at den rummer både fordele og ulemper. Evt skrive med rød og sort pen, hvor rød pen er negative forandringer Evne til at løse en mængde opgaver for et antal personer: Antal ydelser til borgerne Tid til at løse opgaver relateret til kerneopgaven Antal borgere man betjener

13 Fokus: Hvordan styrkes kerneopgaven
Fx: Ansættelse og afskedigelse Definere brugen af vikarer Udarbejde politikker for fastholdelse Løn og arbejdstid Ændret tilrettelæggelse af arbejdstid Arbejdsmiljø og sygdom Ændret sygefraværspolitik Styrket indsats for bedre arbejdsmiljø Faglighed og kompetencer Prioritering af opgaver Styrke medarbejdernes faglige råderum Indsats for faglig opkvalificering Ressourcer og styring Håndtering af uhensigtsmæssig styring Ændret organisering af arbejdsprocesser Fjerne overflødige regler og procedurer Trivsel Produktivitet Kvalitet Hoved MEDs kerneopgave: Sikre organisatorisk bæredygtighed

14 MED-skabelse i praksis – et eksempel En arbejdsplads der styrker arbejdet med kerneopgaven
Hvordan vil bidrag påvirke kvaliteten: Vi kan undgå misforståelser og være mere fokuserede - når vi ikke forstyrres Hvordan vil bidrag påvirke trivsel: En stor kilde til frustration fjernes Bidrag til en styrket kerneopgave Systematiske afklaringssamtaler med beboere og pårørende Strategiske udfordringer: Stigende krav og klager fra pårørende og beboere Konkret: Pårørende forstyrrer os hele tiden! Hvordan vil bidrag påvirke produktiviteten: Tiden bruges alligevel, men nu kan den bruges fokuseret Hoved MEDs kerneopgave: Sikre organisatorisk bæredygtighed

15 PROCES: Har I bud på konkrete bidrag / forandringer?
Hvordan vil bidrag påvirke kvaliteten: Hvordan vil bidrag påvirke trivsel: Bidrag til en styrket kerneopgave (forandring) – håndtering af strategisk udfordring: Strategiske udfordringer: Hvordan vil bidrag påvirke produktiviteten: Hoved MEDs kerneopgave: Sikre organisatorisk bæredygtighed

16 Medskabelse – hvordan Hvis man skal være med til at styrke kerneopgaven
Håndtere strategiske udfordringer sammen Medvirke til bæredygtig forandring Skabe en platform Håndtere proces Kan det bidrage til: Produktivitet Kvalitet Trivsel Balancerede relationer: Kolleger Ledelse Faglig organisation Løser opgaver i tre rum: Aftalerummet Dialogrummet Det individuelle rum

17 Tillidsvalgt i et krydspres Relationer definerer platformen
Mandat og legitimitet Kolleger Ledelse Tillids-valgt Fag-forening Faglige resultatet – påvirke beslutninger Kompetenceudvikling, støtte og delegering

18 Tillidsvalgtes platform i forandringer Handlerummet
Opbakning og involvering Kolleger Ledelse Tillids-valgt Fag-forening Være løsningsorienteret og tage medansvar Overenskomsten og faglige politikker overholdes

19 VÆRKTØJ: Opbakning til bidraget
Hvordan får vi opbakning fra kollegerne til vores bidrag: Bidrag til en styrket kerneopgave – håndtering af strategisk udfordring Hvordan får jeg opbakning fra ledelsen til vores bidrag: Hvordan får vi opbakning fra fagforeningen til vores bidrag: Spørgsmålet er: Hvad vil ledelsen sige til mit bidrag, hvad vil kollegerne sige… Osv Afdækket der i forhold til hvad har jeg en platform til at bidrage med?

20 Medskabelse – hvordan Hvis man skal være med til at styrke kerneopgaven
Håndtere strategiske udfordringer sammen Medvirke til bæredygtig forandring Skabe en platform Håndtere proces Kan det bidrage til: Produktivitet Kvalitet Trivsel Balancerede relationer: Kolleger Ledelse Faglig organisation Løser opgaver i tre rum: Aftalerummet Dialogrummet Det individuelle rum

21 Aftalerummet Et forhandlingsrum hvor man indgår aftaler
Traditionelt bygget op omkring overenskomsten – med fokus på interessevaretagelse og rettigheder Et nyt aftalerum er under udvikling: Aftaler, politikker, beslutninger Tillidsvalgte tager medansvar For at formalisere kollegernes vilkår; definere rettigheder og pligter Sikre at aftalen er gennemskuelig; man ved hvad der er aftalt Krav til medskabelse Skabe aftalerummet selv; definere hvor og hvornår Afgøre hvad man kan stå på mål for

22 Dialog-rummet Krav til medskabelse
Forståelse gennem dialog Udveksling af viden, synspunkter og perspektiver Ikke blot gensidig information Opbygge fælles forståelsesramme gennem dialog Formalia skaber ikke rummet – det gør derimod den åbne dialog om arbejdspladsen, kerneopgaven mm Opbygge tillid gennem åbne drøftelser Kontrol gennem formalia (referat mm) Udfordrer den gængse mødekultur, fx i MED/SU Krav til medskabelse Deltage i dialogen uden forudindtagede positioner og taktikker Adskille dialog og aftale

23 Det individuelle rum Regler og rettigheder
Sygesamtaler, tjenstlige samtaler, lønforhold, kompetenceudvikling… Potentiel interessekonflikt: Lederen har fokus på arbejdspladsens behov – den tillidsvalgte på kollegaens ønsker Den tillidsvalgte er kollegaens advokat Fokus på den enkelte som har rettigheder Bevare sin legitimitet overfor kollegerne ved at være der for den enkelte Levere den ”service” fagforeningen forventer Krav til medskabelse Kunne håndtere den potentielle interesse-konflikt Arbejde i MED/SU for at det individuelle rum kan udmøntes klart og tydeligt

24 Rummene for MED-skabelse
Fælles forståelse - Dialog-partner Med-skabelse Dialog-rummet Det individuelle rum Aftale-rummet Kolleger Ledelse Tillidsvalgt Fag-forening Varetage individets interesser - Kollegaens advokat Med-ansvar for kollegernes vilkår – rettigheder og pligter

25 Tage medansvar og formalisere Dialog-rummet Skabe fælles forståelse
ØVELSE Aftale-rummet Tage medansvar og formalisere Dialog-rummet Skabe fælles forståelse Det individuelle rum Være den enkeltes advokat Ansæt-telse og afske-digelse Indgå aftaler/politikker om procedurer for ansættelse og afskedigelse Indgå aftaler om brugen af frivillige og vikarer Drøfte brugen af ansættelsesformer Medvirke ved nyansættelser Drøfte brugen af frivillige Bistå kolleger ved tjenstlige samtaler Bistå kolleger ved afskedigelser Godkende ansættelser med løntilskud og virksomhedspraktik Løn og arbejds-tid Gennemføre lokal lønforhandling Indgå lokale arbejdstidsaftaler Drøfte løn og håndtering af lønforhandlinger på arbejdspladsen Medvirke ved vagtplanlægning Tjekke individuel løn og lønsedler Gennemføre individuelle lønforhandlinger Arbejds-miljø og sygdom Udarbejde APV-handleplaner (MED) Udarbejde politikker for sygdom og fravær Drøfte håndtering af arbejdsmiljø og sygefravær Bisidder ved sygesamtaler Vejlede / oplyse om regler og aftaler ved sygdom og fravær Støtte kolleger med trivselsproblemer Faglighed og kompe-tencer Indgå uddannelsesaftaler Udarbejde uddannelsespolitik for arbejdspladsen Aftale medarbejderes faglige råderum og opgaveløsning Drøfte værdien af gruppers faglighed på arbejdspladsen Drøfte håndtering af efteruddannelse på arbejdspladsen Vejlede kolleger om muligheder for kompetenceudvikling Indgå individuelle aftaler om efteruddannelse Ressourcer og styring Indgå aftale om fremgangsmåde ved organisationsændringer og indførsel af teknologi Aftale regler og procedurer for arbejdets udførelse Drøfte konsekvenser af budgettet i samarbejdsudvalg Drøfte arbejdspladsens strategiske udvikling Drøfte principper for god opgaveløsning Støtte den enkelte kollega i håndtering af org.ændringer Institutioner i opgaveløsningen