Human Resource Management - hvori består udfordringen for jer? Henrik Holt Larsen Copenhagen Business School

Præsentationer af emnet: "Human Resource Management - hvori består udfordringen for jer? Henrik Holt Larsen Copenhagen Business School"— Præsentationens transcript:

1 Human Resource Management - hvori består udfordringen for jer? Henrik Holt Larsen Copenhagen Business School hhl.ioa@cbs.dk

2 Hvad HRM er – i min optik

3 Person Job/org. Kompetence Kompetence- krav Behov, krav, forventninger Kompen- sation

4 HRM – en definition en proces, der rummer en gensidighed (og gensidig afhængighed) mellem individ og organisation, og en gensidighed mellem virksomheds- og HR- strategi som hviler på værdier som foregår inden for en omverdenssituation (vidensøkonomi, faglige organisationer, teknologi mv.) som repræsenterer en balance mellem de respektive interessenter som understøttes af en organisatorisk struktur,

5 HRM – en definition, fortsat som rummer objektive omstændigheder og social konstruktion med meningsskabelse som ser individet som en ressource snarere end en omkostning som fører til organisatoriske og individuelle konsekvenser (i enhver form) hvor disse konsekvenser kan sættes i relation til mål og forventninger hos de enkelte interessenter har hvor HRM derfor kan bidrage til målopfyldelse (på individuelt eller organisatorisk niveau), men hvor dette ikke nødvendigvis behøver at være tilfældet.

6 Den korte definition HRM er: den koordinerede/integrerede udvikling af personer og jobs i en organisatorisk, strategisk og samfundsmæssig sammenhæng

7 HRM breder sig Organisation Individ Intern Omgi- velser Personaleadministration og - udvikling HRM

8 Hvorfor HRM? Menneskelige ressourcer udgør op til 80 % af de samlede omkostninger HRM spiller en vigtig strategisk rolle Viden-/servicevirksomheder har immateriel produktion (viden, knowhow, service) Konkurrencekraften bæres af mennesker Danske ledere har Europa-rekord i personaleansvar Samspil person-job-leder-organisation

9 Dilemma nr. 1

10 Kompetenceudvikling Motorvej til faglig og personlig udvikling Glæden ved at kunne og vide noget nyttigt Gør arbejdsgiveren afhængig af mig, snarere end omvendt Jeg kan tage den med mig Styres af, hvad virksomheden har brug for Kan i visse situationer binde medarbejderen til virksomheden

11 Kvalifikationer er at være rigtig god. Kompetence er at være god til det rigtige

12 Virksomhederne satser på kompetenceudvikling - men på virksomhedens præmisser, og kan medlemmerne følge med?

13 Vi tror, at vi erhverver kompetencer på kurser og i uddannelser - men learning by doing er mest effektiv og vanlig

14 Dilemma nr. 2

15 Engagement Endelig kan man få lov til at gå op i sit arbejde Engagement fører en masse positivt med sig, fx trivsel, effektivitet og sundhed Når man brænder for noget, risikerer man at brænde ud Hvad retter engagementet sig imod? Kan man undgå kravet om at være engageret?

16 16 8 ud af 10 arbejdsgivere i industrien oplever, at østarbejderne er mindre syge end deres danske ansatte. De er også mere flittige og punktlige, viser A4’s rundspørge blandt de arbejdsgivere, der har østeuropæiske ansatte. Ugebrevet A4, 31.3.2008

17 Typer af engagement Virksomheden Korpsånd Teamet Kollega Opgaverne Nørden Primadonnaen Professionen Huspolitikeren Den faglige organisation Fritiden Arbejder for at overleve

18 Virksomhederne er gode til at skabe engagement blandt medarbejderne - men det kan trække medarbejderne væk fra jer

19 Dilemma nr. 3

20 Fleksibilitet og individualisering Jeg kan sætte mit fede fingeraftryk på arbejdsvilkårene De tilpasses mig, frem for omvendt Alle kan spilles ud mod alle Arbejdsmarkedet bliver uoverskueligt De faglige organisationer ”mister grebet”

21 De mange former for fleksibilitet Arbejdstid Arbejdssted Lønformer Personalegoder Antal medarbejdere (flexicurity) Funktionel fleksibililtet (employability)

22 Der er et stærkt ønske om individualisering og fleksibilitet - men dette er svært at håndtere for fagbevægelsen

23 Frøs Herreds Sparekasse Frugtordning Fysioterapeut, zoneterapi og massør NLP-terapeut Årlig konditekst til medarbejdere, ægtefæller og store børn Gratis deltagelse i motionsløb Tilskud til idrætsdage, weekendophold, banko mv. Frihed ved ægtefælles/børns indlæggelse på hospital Pc-ordning Sundhedsforsikring til medarbejdere, ægtefæller og store børn Personlige kurser, (ægtefæller til halv pris) JP, 22.12.2004

24 To ud af tre holder aldrig fri Danskerne holder sjældent helt fri. Blot 5 procent af de erhvervsaktive er aldrig tilgængelige for deres arbejde efter fyraften. To ud af tre ansatte er derimod altid eller næsten altid tilgængelige i fritiden for deres arbejde på mobiltelefon eller på e-mail. Undersøgelse, foretaget af Megafon for Politiken og TV2 Politiken, 29.8.2010

25 Medarbejderne skal være/gøres så kompetente, at de kan få attraktive jobs udenfor. Men personale- ledelsen skal være sådan, at medarbejderne ikke har lyst til at forlade virksom- heden.

26 Vi er bange for at miste medarbejderne ved at kompetenceudvikle dem - men det er værre at skulle beholde dem, hvis de ikke bliver det

27 Dilemma nr. 4

28 Karriere- og talentudvikling Der satses mere på mig end nogensinde Alternativer til ledelsesmæssig karriere Måske er vi alle talenter Polarisering: A- og B-hold Jalousi Selvopfyldende profeti (= øremærkningen er nok til, at man kommer frem)

29 Employee career movements (Schein)

30 Dilemma nr. 5

31 MUS, personalebedømmelse, ledervurdering, 360 graders feedback Beslutninger om uddannelse, mobilitet og håndtering af ledere sker på kvalificeret baggrund Giver mulighed for at jeg kan komme til orde Dét, der måles, tages alvorligt Kun dét, der måles, tages alvorligt Bliver offer for ”karakterer og vidnesbyrd” Metodemæssige fejlkilder

32 Ikke alt, der kan tælles, tæller - og ikke alt der tæller, kan tælles Albert Einstein

33 Dilemma nr. 6

34 Mellemledere Fokus på, at jeg bliver ledet på en professionel måde Nær-på ledelse Virksomheden bliver gennemsigtig Jeg bliver fedtet ind i virksomhedens værdier og ideologi Får ikke lov til at ”passe mig selv”

35 Stigende krav om og forekomst af god ledelse - men den er ideologisk, værdibaseret og snigende

36 ”Når vi hører fælledsmandens træsko på direktionsgangen, ved vi, at der bliver udøvet strategisk ledelse - me hvor mange TR kan levere varen?

37 De fire roller Ledelse nedad Ledelse opad Ledelse udad Ledelse på tværs

38 Dilemma nr. 7

39 HR-afdeling Skønt at nogen har de menneskelige ressourcer som arbejdsopgave Kan være en støtte for TR Kan stille krav om ordentlig personaleledelse Kan trække medlemmerne væk fra jer

40 Så, hvad nu….?

41 Den gode nyhed 110 års erfaring med inddragelse af medarbejdere i ledelsen Afhængighed af medarbejdere TR som strategisk dialogpartner, frem for kustode med løftet pegefinger Solid uddannelsestradition (bl.a. FIU): Sats på uddannelse, uddannelse, uddannelse…. Gode TR kan sparke døren ind og skærper appetitten til samarbejde TR-arbejde er Danmarks største ledelsesudviklingsprogram

42 Den dårlige nyhed Industrien flytter mod øst Arbejdsgiveren kravler ind i hjertet Unge og personer med etnisk baggrund svigter ofte fagbevægelsen Dårlige erfaringer med TR skræmmer ledelsen Jeres (medlemmernes og forbundenes) magt bestemmes af kvaliteten af TR I har mindre styr på læringen på jobbet

43 Stor Støtte til jeres TR- arbejde Lille Indflydelse i organisationen LilleStor

44 Hvad galt er der i at gå i stå, hvis man bare står et godt sted? Jan Lindhardt, fhv. biskop

45 45 Måske ku’ vi måske ku’ vi finde noget at bruge hinanden til… Sebastian

46 46 Måske ku’ vi måske ku’ vi finde noget at bruge hinanden til… Jeg tror, jeg er for træt nu til dét…