Ulla Ølgaard November 2007 Fra læring til praksisudvikling Den lærende organisations feber som tegn på god epidemi!

Præsentationer af emnet: "Ulla Ølgaard November 2007 Fra læring til praksisudvikling Den lærende organisations feber som tegn på god epidemi!"— Præsentationens transcript:

1 Ulla Ølgaard November 2007 Fra læring til praksisudvikling Den lærende organisations feber som tegn på god epidemi!

2 Ulla Ølgaard November 2007 Overblik! 1.Indledning. 2.Temperaturmåling på sygehusvæsenet 3.Kulturbegrebet 4.Læring i fællesskab 5.Praksisudvikling 6.Rammer som fremmer vidensdeling

3 Ulla Ølgaard November 2007 1. Indledning Fokus på forudsætninger/betingelser: -Ægte (moden) interesse i at arbejde med de gode ideer -Kan omsætte ide til handling -Rammer for lærende fællesskaber – vidensdeling

4 Ulla Ølgaard November 2007 Læring og udvikling Udvikling sker når vi vælger omverdensinformation og der opstår en forstyrrelse (refleksion) i vores tanker, logikker og forståelser. Denne forstyrrelse kan ”irritere” til at foretage interventioner, ændringer og skaber således udvikling Jacob Storch og Thorkil Molly Søholm. Institut for systemisk ledelse, kommunikation og intervention

5 Ulla Ølgaard November 2007 2. Temperaturmåling på sygehusvæsenet Store ændringer på sygehusområdet. Public government (menneske før system) Nye ledelsesformer (delegerer magt til medarb) Nye medarbejdere (vidensmedarbejdere) Nye patienter/klienter (forbrugere/samarbejde) Markedsøkonomi og quality management. Offentlige ansatte mellem indre og ydre krav og værdier

6 Ulla Ølgaard November 2007 Mennesket i organisationer! Disciplinering har baggrund i en 100 års tradition (Taylor) Frisætte de menneskelige ressourcer opstår i løbet af 80èrne. Ledelse er en funktion og en teknikLedelse er en katalysator for de processer der skal foregå Der er brug for værktøjer til at disciplinere med.Ledelse skal kunne udøves af alle medlemmer af organisationen Bytteforholdet er løn og sikkerhedBytteforholdet er af psykologisk karakter. Anerkendelse, værdsættelse Rationalitet og lineær tænkning – Single loop - fejlretning Kaosteorier, systemisk tænkning, cirkularitet, double loop, tripple loop Lederen skal have eget kontor hvor ledelsen udøves i formelle møder Ledelse udøves i medarbejder- gruppen, ved de uformelle møder Organisationen er en maskine. De ansatte er midler til at nå målene med Organisationen er mennesker som er et mål i sig selv og en vigtig ressource

7 Ulla Ølgaard November 2007 3. Kulturbegrebet. Culture is mutable. With new leadership, and environment one kind of culture can change into another. Westrum:Downloaded from qshc.bmj.com on 9 November 2007

8 Ulla Ølgaard November 2007 Kultur Et mønster af fælles grundlæggende antagelser, som gruppen lærte sig mens den løste sine problemer med ekstern tilpasning og intern integration, og som har fungeret godt nok til at blive betragtet gyldige, og derfor læres videre til nye gruppemedlemmer, som den korrekt måde at opfatte, tænke og føle på i relation til disse problemer. Edgar Schein

9 Ulla Ølgaard November 2007 Kulturanalyse Kulturniveauer Artefakter Skueværdier Grundlæggende ant.

10 Ulla Ølgaard November 2007 Grundlæggende antagelser ”Selvom folk ikke (altid) opfører sig i overensstemmelse med de teorier, de går ind for, så opfører de sig i overensstemmelse med deres anvendte teorier (grundlæggende antagelser)” Argyris

11 Ulla Ølgaard November 2007 Grundlæggende antagelser. ”Hvis vi mener, at folk ikke er til at stole på, så opfører vi os anderledes, end hvis vi troede det modsatte”. ”Hvis jeg er af den opfattelse, at min søn mangler selvtillid, og at min datter er yderst aggressiv, så vil jeg til stadighed gribe ind i deres indbyrdes forhold og beskytte ham mod, at hun ødelægger hans ego”. Professor and director OLC Peter M. Senge

12 Ulla Ølgaard November 2007 Grundlæggende antagelser Folk er mest interesseret i at komme frem i verden og laver koalitioner for at få magt (politisk kultur) Når man er nået toppen, så består hemmeligheden i at blive siddende (Bureaukratisk kultur) Der er et enormt reservoir af utappet potentiale i folk, som kan kanaliseres ud i noget mere produktivt (værdibaseret, visionsorienteret kultur) Peter Senge 1999

13 Ulla Ølgaard November 2007 4. Læring i fællesskaber Den empiriske hjernemodel – kausal tænkning Den neorokonstrukvistiske hjernemodel - effektueret tænkning Kjeld Fredens 2007

14 Ulla Ølgaard November 2007 Neurokonstruktivistisk tænkning Pragmatisk Bringer viden og færdigheder fra forskellige erfaringsområder sammen til ny viden Sætter spørgsmål ved det traditionelle idet den er åben for tab Deler viden med andre, sælger ideer til andre Får andre til at arbejde for en ide Håndterer de konflikter, forandringer fører med sig Afvikler for at udvikle – innovation er en konstruktiv og destruktiv proces Kjeld Fredens 2007

15 Ulla Ølgaard November 2007 Begge ”hjerner” i spil Kreativitet og innovation -Få nye ideer (kunstner) -Udvælge de vigtigste (videnskabsmand) -Føre dem ud i livet (håndværker) Kjeld Fredens 2007

16 Ulla Ølgaard November 2007 5. Praksisudvikling Det kræver fornuft af forstå hvad der sker, det kræver visdom at vide, hvad der skal gøres ved det (Kinesisk ordsprog)

17 Ulla Ølgaard November 2007 Fra ide til handling Hvis der er en ting som alle ledere ved, så er det, at de bedste strategier aldrig bliver omsat til praksis. Det lykkes ikke at omsætte ellers strålende strategier til handling. Professor and director organizational learning Centre Peter M. Senge

18 Ulla Ølgaard November 2007 Vigtige kompetencer Systemisk tænkning Personlig beherskelse Mentale modeller Fælles visioner Teamlæring Etablere rammer

19 Ulla Ølgaard November 2007 Den lærende organisation Medlemmer mestrer personlig beherskelse Kan udvikle eller om nødvendigt ændre egne og fælles mentale modeller, Er i stand til at etablere og efterleve fælles visioner Evne til teamlæring Kan ”tænke” og erkende systemisk i forhold til udvikling og forandring Kan etablere rammer og betingelser for læring og udvikling. Ølgaard og Fog EDUFH 2006

20 Ulla Ølgaard November 2007 Fra single- til triple-loop. Single loop: ”Termostaten” Double loop: ”Kontrakten” Triple loop: ”Sokrates”

21 Ulla Ølgaard November 2007 Tre trin til forandring/udvikling Trin 1: Tydeliggørelse af antagelser/idealer Trin 2: Udfordre, erstatte eller udvide disse i henhold til den forandring som ønskes Trin 3: Udfordring af dagligdagsforståelsen Ølgaard, 2004. Specialeafhandling

22 Ulla Ølgaard November 2007 Kulturmonitorering 1.Udarbejd indikatorer i en arbejdsgruppe på baggrund af en platform af viden 2.Dialog med interessenter – høring imødekommes alle behov og krav. Kan der stilles flere krav og skal der være flere udfordringer 3.Beslut 4.Implementer med kulturmonitorering

23 Ulla Ølgaard November 2007 6. Rammer som fremmer vidensdeling Vi kan li`hinanden.

24 Ulla Ølgaard November 2007 ”Vi skal kunne li`hinanden” Resonant adfærd kan fremme eller forhindre læring (humøret smitter) Kjeld Fredens 2007

25 Ulla Ølgaard November 2007 Stærk praksisudviklingskultur! At inddrage deltagere i øjenhøjde Fælles undersøgelse af forholdet mellem espoused values og theories in use Produktiv organisatorisk læring Action science Deltager er co-researchers i en fælles undersøgelse Dreier, Taylor, Argyris

26 Ulla Ølgaard November 2007 Problemløsningsmodel Traditionel problemløsning: Vi jagter forklaringer og henviser til enkeltpersoners personlighed og handlingsmønster, når vi skal finde årsager til at noget ikke lykkes efter hensigten. Bruger masser af tid på årsager Vi får mere af det vi fokuserer på! Gro Langslet

27 Ulla Ølgaard November 2007 Problemløsningsmodel Anerkendende tilgang problemløsning: Læg mærke til situationer hvor problemet enten er mindre eller helt borte. I disse situationer er der gjort noget klogt og rigtigt. De som oplever problemet, ved ofte bedre end andre, hvad der er værd at gøre. Bevidsthed om egne kloge greb, giver vækst, selvværd og selvtillid. Vi får mere af det vi fokuserer på! Gro Langslet

28 Ulla Ølgaard November 2007 Hvad fandt Cooperrider? På et amerikansk hospital…. Ophavsmand til appriciative inquiry

29 Ulla Ølgaard November 2007 4D-modellen Discovering Fokus på det som fungerer Delivering Dreaming Fokus på hvad vi skal gøre Fokus på visioner Designing Fokus på forskellen imellem den ønskede organisation og den eksisterende. Konkret målsætninger og udviklingsplaner. Cooperrrider og Srivastvas 4D-model (Cooperrider 1997, Elliot, 1999)

30 Ulla Ølgaard November 2007 Rammer for læring og praksisudvikling Værdsætte og udforske de positive erfaringer: … skabe visioner om hvordan man fortsat kan gøre det bedste i en organisation

31 Ulla Ølgaard November 2007 FAQ Hvordan??????????????????????????

32 Ulla Ølgaard November 2007 GRUS Gruppe: Fællesskab, synergi, ramme Udviklings: Indhold og formål drejer sig om videns deling, videns udvikling Samtaler: Redskabet til samarbejde og udvikling (læring).

33 Ulla Ølgaard November 2007 Succeser og tilsigtede hændelser Nyt sprog og anerkendende møder giver nye muligheder

34 Ulla Ølgaard November 2007 Værdsættende undersøgelse(AI) Undersøgelse af de bedste oplevelser/erfaringer i virksomheden Opstille visioner for fremtiden Dele værdier og visioner via dialog Skabe fremtiden

35 Ulla Ølgaard November 2007 Proaktiv eller interaktiv? To virksomme måder at møde udfordringer/forandringer på Den proaktive tager bestik af fremtiden og tilpasser sig Den interaktive går videre og forsøger aktivt at påvirke selve fremtiden. Tegner visioner om fremtiden og påvirker disse gennem aktivt ledelsesarbejde Steen Hildebrandt i ”Hver dag!”