Kursus i Lean Administration

Præsentationer af emnet: "Kursus i Lean Administration"— Præsentationens transcript:

1 Kursus i Lean Administration
HK Merkur. februar 2013. Overskrifter: - Fakta om Lean. - Lean værktøjer. - Implementering af Lean. - Personlig Lean.

2 Om Flexkom Flexkom: Konsulentbistand. Download af gratis Lean-værktøjer. Flexkom Lean Akademi*. Åbne kurser og uddannelser (ECTS). Dansk Lean Forum**. Alt om Lean! besøg på 5 år! To Lean-grupper på LinkedIn***. FamilienPlus.dk. Lean derhjemme… Mikkel Smith: Produktionsingeniør og HD-O. 6 år hos Danfoss: Leder og projektleder. Etablere produktion i Kina. Lean i DK, Polen og Kina. Flexkom siden Toyota, Arla, PN be-slag, Kamstrup, Sparekassen Himmerland, Kbh. Universitet, Sydbank, Nomeco, Alfa Laval m.fl. * ** ***”Dansk Lean Forum” og ”Lean i Danmark”

3 Program: 23. februar Introduktion til Lean Værdi og spild
Øvelse Værdistrømsanalyse 5S system og orden Kaizen intro Status og opsamling Pauser undervejs. Vi slutter kl. 18:30. Mappe. Bibliotek. Download materiale. Stikordsark. Spil og øvelser. Bare spørg! Generelle spørgsmål og kommentarer er velkomne. Lidt sort hvid oplæg. Til tider provokerende. Håber på gode diskussioner. Spørg!

4 Program: 24. februar Kaizen - løbende forbedringer
Fastholdelse af Lean Øvelse Krydstræning og udjævning Opsamling værktøjer. Implementering af Lean proces, ejerskab, ledelse, mål (øvelse) Personlig Lean - handlingsplan Evaluering Kl. 8:30-12:00.

5 Præsentationsrunde Rolle i virksomhed. Lean status:
Kendskab til Lean. Virksomhed. Udfordringer. Dine forventninger til dette kursus. Husk navneskilt  Formål med kursus: Kende værktøjerne så I kan gribe rigtigt i værktøjskassen når det er aktuelt! Overblik over proces-muligheder og de forandringsmæssige udfordringer. Personlig Lean. Hvem har erfaring med Lean?

6 Introduktion til Lean Historien bag Lean. De 5 principper.
Resultater med Lean.

7 Hvad er Lean? Lean betyder ”slank” eller ”trimmet”. En organisation der er ”i form”. Hovedtanke: Kun at lave det ”kunder-ne” har behov for! Alt andet betragtes som spild og bør minimeres! Lean er velafprøvede værktøjer. Lean er en ny livsstil. Ikke en slankekur! Lean Administration handler om at styrke konkurrenceevnen – internt og eksternt – ved at øge andelen af værdiskabende aktiviteter!

8 Hvad er Lean? Mange processer kører typisk ude i grøften uden kontrol – variation, kvalitet, tider! Lean handler om, at køre på vejen (hele tiden). Six Sigma handler om, at køre på midterstriben. Six Sigma proces Lean proces Grøft Typisk proces

9 Hvad er Lean i administrationen?
Administrationen binder vores fagom-råder sammen – uanset organisation. Lean Administration: ”Administration” er håndtering af information – data, info., s, møder osv. Alle i organisationen har administration. Derfor er potentialet typisk meget stort! Lean kan anvendes i alle administrative funktioner og opgaver. Uanset størrelse af organisation. Udvikling Indkøb/logistik IT Lager/Prod./Drift Rådgivning/Salg Økonomi Lean i administrationen

10 Lean Thinking – De 5 principper
Definér hvad der skaber værdi for kunderne. Fastlæg værdikæden der skaber værdien. Skab flow i værdikæden. Skab træk (ordrestyret). Gennemfør løbende forbedringer. Principperne er grundlæggende for Lean. Uanset administration, produktion osv. Alle værktøjer støtter op om de 5 principper!

11 Metoder og værktøjer Løbende forbedringer: Værktøjer:
Værdi og 8 spildtyper. Kaizen - Løbende forbedringer. Værktøjer: Værdistrømsanalyse. 5S - system og orden. Fastholdelse (standarder). Krydstræning og udjævning. Fokus: Fokus på de mest anvendte og mest afprøvede værktøjer i Lean. Og de mest effektive! Værktøjerne er i sig selv ikke komplekse. Afgørende er måden de implementeres og anvendes på.

12 Kort- eller langsigtet Lean
Resultater på lang sigt Kultur- Lean At udvikle en Lean-kultur og -tankegang i hele organisationen. Bølge- Lean F.eks. 16-ugers indsats på konkrete indsatsområder. Værktøjs- Lean F.eks. implementering af konkrete værktøjer: 5S, tavler osv. Resultater på kort sigt Strategi Kort sigt Strategi Lang sigt

13 Udfordringen i administrationen
Vi har ikke tradition for, at kigge på administrationen med ”Lean briller”. Vi har ikke tradition for, at optimere på tværs af siloer i administrationen. Spildet er desuden ”usynligt” i administrationen. Derfor er Lean afhængig af hele organisationens aktive deltagelse. ”Usynligt spild”: Surfe i filsystem. Dårlig ”personlig” planlægning. Personlige afbrydelser. Bunker (lager) eks. i filsystem eller s. Variation i ”produkter”. Spild i tværgående flow. m.fl.

14 Succes afhænger af alle
Lean er forslagsdrevet og resultater skabes igennem organisationens aktive deltagelse, åbenhed og videndeling. Vi er afhængig af alle! Én person kan påvirke Lean i negativ retning. Derfor er Lean ”frivilligt” eller ”frivillig tvang”! Lean er ikke et nyt produkt, et nyt program til PC’en, en ny teknologi eller en ny organisation. Det specielle – og svære – ved Lean er, at det KRÆVER organisationens deltagelse.

15 Lean kræver forandringer!
Forbudte sætninger: Sådan har vi altid gjort. Det plejer vi at gøre. Det har vi prøvet før. Det er ikke mit ansvar. Det virkede ikke sidste gang. Lad os nu se. Det er en god idé, men… Pas. ”Forbudte sætninger” kan være en sjov me-tode til at bryde med vaner! De forbudte sætninger skal erstattes af ”HV”-spørgsmål! Hører I de ”forbudte sætninger” på jeres arbejdspladser?

16 Værdi og de 8 spildtyper Værdi for kunder – og de 8 spildtyper.
Spild er alt det, som kunder ikke efterspørger. I Lean kaldes spild også for Muda (japansk).

17 Hvem er kunderne? Kunderne er organisationens mod-tagere af produkter, ydelser og/eller service. ”Kunder” har mange betegnelser: Modtagere, klienter, borgere, patienter, brugere osv. Kunder er dem som har glæde af det arbejde, som du og din organisation leverer. Der kan være flere typer kunder/ interesserenter i nogle organisationer. Foto kunde

18 Værdi for kunderne Hvad bidrager til kundernes ”værdioplevelse”?
Vejledning, leverance/produkt/løsninger, information, kvalitet, tid, klage/rekla-mationsbehandling osv. Lean-kultur: Hvad skaber værdi for min kunde (intern kollega eller ekstern kunde)? ”Har en kunde behov for det, jeg laver lige nu?” Intern kunde: Modtager af . Mødeindkaldelse. Mødedeltager. Modtager af opgave/projekt. Information. Arbejdsbeskrivelser (eks. ved fravær). M.m. Organisation Leverandører Kunder

19 Tre typer af aktiviteter
Grøn = Værdiskabende aktiviteter: Enhver aktivitet der er med til at bringe materialer/information frem mod en til- stand, som kunde har behov for. Gul = Nødvendige aktiviteter: Aktiviteter der er nødvendige som følge af systemer eller processer, men som ikke skaber værdi. Rød = Unødvendige aktiviteter! Rent spild! De 8 spildtyper

20 Ingen må løbe stærkere! Her er fokus på procestid:
Her er fokus på spildtid: SPILDTID SPILDTID Potentiale! Potentiale! SPILDTID

21 De 8 spildtyper i administration
Brainstorm De 8 spildtyper i administration Uudnyttet viden Mangel på brug af medarbejdernes forslag, kompetencer og ønske om ansvar. Mangel på videndeling, feedback og best practise (standardisering – opgaver, planlægning, flow osv.). Unødvendige processer og søgetid Dobbelt arbejde (overlap), ekstra kontrol, mangel på ”automatisering” af standardopgaver, opgaver der ikke løses mens de er ”varme”, søgning efter informationer, reaktiv på en proces mm. Transport og ansvarsskifte Unødvendig transport af data, information, opgaver osv. imellem processer og afdelinger. Unødvendige ansvarsskift. Usikker ansvarsfordeling. Ventetid og ubalance Medarbejdere der venter på information, svar, godkendelse, kolleger (møder) o.l. Ubalance i arbejdspres pga. manglende kompetenceoversigt, krydstræning og udjævning. Afbrydelser Unødvendige afbrydelser i form af arbejdsmetoder, overspringshandlinger, forstyrrelser, telefoner, kolleger, ændret plan/prioritering, hasteopgaver, for mange opgaver og tidsmangel. Overservicering Uafklarede kundebehov! Opgaver, analyser, præsentationer, projekter mm. der forædles ud over kundens behov. Unødvendige deltagere, møder, s, detaljer, informationer og analyser. Underservicering. Fejl, returløb, variation og sårbarhed Fejl, sortering, rettelser eller returløb i forbindelse med opgave. Ustabilitet (variation) i form af kvalitet, ruter, løsninger, tider osv. Sårbarhed pga. enkeltmandsviden. Bunker og lager Opgaver eller information der ligger stille i en mailbox, på et skrivebord eller mellem afdelinger og som derfor ikke tilfører værdi. Opgaver som ikke er prioriteret. Opgaver der håndteres i store serier.

22 Øvelse: Hvad er hurtigst?
At løse mange opgaver ”på samme tid” eller at løse én opgave af gangen? Proces 10 stk.: Folde papir (2 gange). Lægge papir i kuverter. Simulere at ”papir trækkes af klister” på kuverter. Lukke kuverter. Sætte frimærker på (markere kuverter i hjørnet med en kuglepen). 347/245

23 Øvelse: Hvad er hurtigst?
Fordele ved én opgave af gangen: Den næste proces (kunden) venter ikke til alle opgaver er færdige (for derefter at modtage en bunke). Ingen bunker – og håndtering af disse (søgning). Hasteopgaver afbryder kun én igangværende opgave. Kompleksitet: Jo mere komplekse opgaver – jo større tidsforskel. 347/245

24 Fjerner årsager til irritationer
Spild er ofte årsagen til dårlige dage! Dårlige dage: Leder efter infor-mation eller ting. Uklare ruter for infor-mation, opgaver mm. Samme opgave ud-føres forskelligt. Unødvendige afbry-delser og forstyrrelser. Unødvendige returløb. Unødvendige/dårlige møder. Osv. Antal opgaver Antal opgaver Ma Ti On To Fr Ma Ti On To Fr

25 ”Se spildet”! Spild er tilladt – blot det er ”bevidst”.
Spild er typisk opstået ”naturligt” og er efterhånden blevet til vaner. Derfor er det afgørende at organisa-tionen trænes i at ”se spildet”. At se hvornår en proces ikke skaber værdi! Spild = en forbedringsmulighed (positiv kommunikation om spild). Vigtigt med respekt for både små og store forbedringer. Tag et par ”spild-briller” på. Læg mærke til alt det spild du ser! Følg aktiviteter og spørg – ”Ville jeg, som kunde, betale for dem?” Tommelfingerregel: Gennemløbstiden for en opgave er normalt et udtryk for mængden af spild!

26 Arbejdet med spild skaber forslag
Formålet med de 8 spildtyper er, at få organisationen til at tænke på ”hvad der skaber værdi for kunderne” (også interne) og derigennem komme med forslag til forbedringer. Når medarbejdere ”brainstormer” på spild vælter forslagene frem! Hvis medarbejderne ikke kan komme i tanke om noget spild – så bed dem om at nævne det der irriterer dem! Udfordringen ved spild er at finde spild i ”eget arbejde”. Vi peger typisk på andre, men glemmer de 3 fingrer der peger retur.

27 To veje til at finde spild
Prioritering: Selv se og erkende spild. Feedback fra kolleger (kunder) eller spild fundet via vær-distrømsanalyser. Det spild jeg selv kan se! ”Har en kunde behov for…?” Det spild en kunde gør mig opmærksom på! ”Det du laver har jeg ikke behov for…” De 8 spildtyper!

28 Burger - Konstruktiv feedbackmodel
Møder (tavlemøder). Projekter. Dagligt arbejde. mm. Feedback imellem kolleger påpeger spild man ikke selv kan se! Ingen modsvar. Kun TAK! 3 specifikke positive ting Bøffen: 1 ting til forbedring, formuleret positivt og konstruktivt 1 generel positiv ting Stående Face-to-face Alle skal have feedback fra én person:

29 Hent én time/dagen/medarbejder!
Definér interne regler for kommunikation – s, telefon, sms, kalender og møder!

30 Gruppearbejde Sæt jer sammen i grupper.
Snak om jeres spild-brainstorm. Sæt tid på jeres spild: Hvor meget spildtid har I? Hvor meget spildtid kan I selv reducere? 15 min.

31 Konklusion på 8 spildtyper
Vil I bruge de 8 spildtyper? Hvordan vil I introducere de 8 spildtyper? Hænges op? Skal de tilpasses til organisationen? Effekt af at alle tænker på spild? Effekt af, at skabe en ”værdi for modtagere”-kultur internt? Feedback-kultur i organisationen? Kommunikationsregler – behov? Stikordsark: Et arbejdsdokument som I kan bruge når I skal samle op på kurset om et par måneder…

32 Værdistrømsanalyse Praktisk værktøj til at finde spild imellem arbejdsborde og funktioner. Navne: Value Stream Mapping. Værdistrømsanalyse. Kortlægning af værdi-kæder/-strømme. Kortlægning af arbejdsflow.

33 Hvad er en værdistrømsanalyse?
En værdistrømsanalyse (VSA) er et værktøj til at skabe et samlet og struktureret overblik over et flow af aktiviteter og processer. Hovedformålet er bedre flow. Delmål kan eks. være: Finde frem til ”Best Practise”. Reducere gennemløbstid. Øge produktivitet – reducere spild. Bedre og mere ensartet kvalitet. Fokus er på det samlede flow. Ved en traditionel tilgang til optimering sker denne i enkelte afdelinger eller funktioner. Med en kortlægning får man et overblik over, hvor en indsats kan give størst effekt i forhold til arbejdsmiljø, bundlinjen og kunderne.

34 Inputs/forslag undervejs
Eksempler på VSA 10 meter! Afdelinger Processer Inputs/forslag undervejs

35 Flexkoms 8 spildtyper (admin.)
Uudnyttet viden Mangel på brug af medarbejdernes forslag, kompetencer og ønske om ansvar. Mangel på videndeling, feedback og best practise (standardisering – opgaver, planlægning, flow osv.). Unødvendige processer og søgetid Dobbelt arbejde (overlap), ekstra kontrol, mangel på ”automatisering” af standardopgaver, opgaver der ikke løses mens de er ”varme”, søgning efter informationer, reaktiv på en proces mm. Transport og ansvarsskifte Unødvendig transport af data, information, opgaver osv. imellem processer og afdelinger. Unødvendige ansvarsskift. Usikker ansvarsfordeling. Ventetid og ubalance Medarbejdere der venter på information, svar, godkendelse, kolleger (møder) o.l. Ubalance i arbejdspres pga. manglende kompetenceoversigt, krydstræning og udjævning. Afbrydelser Unødvendige afbrydelser i form af arbejdsmetoder, overspringshandlinger, forstyrrelser, telefoner, kolleger, ændret plan/prioritering, hasteopgaver, for mange opgaver og tidsmangel. Overservicering Uafklarede kundebehov! Opgaver, analyser, præsentationer, projekter mm. der forædles ud over kundens behov. Unødvendige deltagere, møder, s, detaljer, informationer og analyser. Underservicering. Fejl, returløb, variation og sårbarhed Fejl, sortering, rettelser eller returløb i forbindelse med opgave. Ustabilitet (variation) i form af kvalitet, ruter, løsninger, tider osv. Sårbarhed pga. enkeltmandsviden. Bunker og lager Opgaver eller information, der ligger stille i en mailbox, på et skrivebord eller mellem afdelinger - tilfører ikke værdi. Opgaver som ikke er prioriteret. Opgaver der håndteres i store serier.

36 Hvilke flows kan analyseres?
Produktudvikling, indkøb, planlægning, salg, økonomi, vareflow… Systemflow: oprettelse af kunder/leve-randører/varer, vedligehold mm. Tidsbestilling, sagsbehandling, studieoptag, kalenderplanlægning… Indberetninger, fakturering, ansættelses-flow, bestilling af PC, køb af udstyr… Møder, s, rapporteringer… Reklamationsbehandling. ALLE FLOWS kan (og bør) kortlægges! VSA kan anvendes i alle former for flow. Også fysiske flows eksempelvis i en produktion.

37 Resultater med VSA Fjernelse af spild - effektivitet.
Kortere og mere stabil gennemløbstid. Bedre kundeservice. Bedre arbejdsmiljø. Ejerskab til processer. Færre frustrationer og mindre stress. Standardisering/ensretning af processer og flow.

38 Overordnet forløb 1) Sæt viden sammen 2) Kortlæg flow 3) Prioriter forslag 4) Lav handlingsplan

39 Værdistrøm for reklamekuglepenne
Flow for indkøb af reklamekuglepenne.

40

41 Forløb Vælg interessenter. Mål og afgræsning. Nuværende flow.
Tidsberegning. Finde spild/forslag (også undervejs). Løsningsliste. Prioritering.

42 I dag Kortlægning af 4-6 flows. Grupper. Ca. 1½ time.
Gruppering af forslag. Prioritering. Mål i dag: Inputs til forbedring af flows. Afprøve værktøjet – til eget brug!

43 Farvevalg i kortlægningen
Der findes ikke en standard for farvevalg. Den viste anbefales. Let tilgængelige farver på post-its. Visuelt er det godt med grønne som fremdrift, gule som returløb og røde som spild/forslag.

44 Vælg interessenter. Mål og afgræsning. Nuværende flow. Tidsberegning. Finde spild/forslag (også undervejs). Løsningsliste. Prioritering.

45 Konsensus eller ekspert?
Ekspert laver værdistrømsanalyse 100% x 20% = 20%. Løsningen skal typisk forringes under implementering pga. kompromisser. Tidsakse: Interessenter/aktører laver analyse: 70% x 90% = 63%. Formel: Q x A = E (kvalitet x accept = effekt) Ekspert Implementering Aktører Impl.

46 Konklusion på værdistrømsanalyser
Har I flows på arbejdspladsen som burde kortlægges med det samme? Er jeres organisation klar til værdistrømsanalyser – videndeling, åbenhed, forbedringer og innovation? Hvordan vil I påbegynde brugen af værdistrømsanalyser? Oplagt pilot? Notér på jeres ”stikordsark”. Igangsætning: Hvordan vil I anvende VSA i jeres daglige arbejde?

47 5S – System og orden System og orden. Fast plads til ALT!

48 Hvor er det lige, jeg finder…
Vi leder efter…: Papirer. Opgavelisten. s. Mødelokaler. Filer. Kolleger. mm.

49 De 5 S’er Sortér - væsentligt fra uvæsentligt (grøn, gul, rød).
System i tingene – definér et hjem. Systematisk ”rengøring”. Standardisér - fasthold. Selvdisciplin - overhold standarder. I 5S har vi også fokus på fastholdelse – ellers bliver det blot oprydning. Med 5S rydder vi ikke op. Vi holder orden!

50 5S-anvendelse i administration
Orden på skrivebord (PC-skrivebord). System til filer og korrespondance. Opgave- og projektstyring. Mapper og andre dokumenter. Overdragelse af information. Print- og kopirum. Opslagstavler. Mødelokaler. Undgå ”glansbillede-5S”: At flytte bunkerne ned i en skuffe eller ind i et skab. At bringe orden og finde faste pladser – til noget der ikke bruges. Husk mødelokalerne! Niveaet? Skal kugle-penne have fast plads?

51 Eksempler på 5S Lånerkort: Navngivning efter dato:
Nummerering af foldere i filsystem: Kanban genopfyld:

52 Eksempler – fra saks til fællesdrev
NØDLØSNING!

53 Resultater med 5S Skaber visuel arbejdsplads.
Sparer tid til søgning efter filer, map-per, information mm. Sparer også tid til søgning efter arkiveret info. Bedre kvalitet. De rigtige dokumenter/ informationer anvendes hver gang. Øger produktivitet. 5S fjerner meget spildtid i administrative processer. Bedre ergonomi og arbejdsmiljø. 5S = Dovenskab…på den gode måde! Med 5S rydder vi ikke op. Vi holder orden! Husk at tage egen medicin! 5S standard. 5S-audit.

54 Standard for 5S

55 Konklusion på 5S Hvad er jeres status på 5S? Hvad er potentialet?
Passer 5S til jeres organisation? Er disciplinen på plads? Hvordan vil I fastholde 5S? Skriv jeres tanker i stikordsarket. Igangsætning: Hvordan vil I kommunikere og sælge 5S til jeres kolleger?

56 Løbende forbedringer Kaizen intro.

57 Status – Lean værktøjer!

58 Opsamling Introduktion til Lean. Værdi og de 8 spildtyper.
Værdistrømsanalyse. 5S system og orden Kaizen – løbende forbedringer (intro) I morgen: Start kl. 8:30. Kaizen. Fastholdelse af Lean. Krydstræning og udjævning. Implementering af Lean . Personlig Lean.