Velfærdsledelse – Mellem styring og potentialitet

Præsentationer af emnet: "Velfærdsledelse – Mellem styring og potentialitet"— Præsentationens transcript:

1 Velfærdsledelse – Mellem styring og potentialitet
Niels Åkerstrøm Andersen Institut for Ledelse, Politik og Filosofi CBS 2014 Center for skole og velfærdsledelse Find os på facebook Master i ledelse af uddannelsesinstitutioner DPU/CBS

2 3 samtidsdiagnoser Den potentielle forvaltning
Den kommunikationsafsøgende velfærdsorganisation Den potentielle borger

3 Tilblivelsen af den potentielle forvaltning

4 Ustyrlighed er betingelsen og enhver styring og ledelse
Styring handler om at reducere en forskel Styring er altid meta-kommunikation Styring er altid styring af selv-styring Der er kun styring, hvis det styrede system vælger at knytte an til styringen i deres egen selv-styring Der er altid et overskud af muligheder for, hvordan et systemer fortsætter sig selv, og det kan også forandrer sig selv og dermed ændre ‘spilleregler’ for sig selv Ustyrlighed er derfor fundamentet i al styring

5 Potentialitetsforvaltningen
Styreform Styringsobjekt Styringsgrænse Bureaukrati Regler/kontrol Embedsmandens adfærd Embedsmandens selvdisciplin Sektor-forvaltning Planlægning Den enkelte forvaltning Forvaltningens evne til at omsætte central input til decentral output Supervisions-forvaltning Supervisering Organisationers autonomi Organisationernes selvstændighed og egen strategiske formåen Potentialitets-forvaltning Potentialisering Organisationens afsøgning af muligheder Organisationernes evne til at opløse strukturer og genopdage sig selv som potentiale

6 Fra tilpasning til omstilling
Forandring Stabilitet Organisation: Tilpasnings- og reform-orienteret Omverden: Bestemmelig, generel og forudsigelig Fra: Til: Organisation: Fleksibel og omstillings-parat Forandring Omverden: Ubestemt, perspektivistisk og kompleks Omstilling og turbulens er det eneste stabile Hvordan kan man oppefra skabe omstillingsevne nedenfra? Hvordan at omstille til konstant omstilling?

7 Supervisionsforvaltningen
Institutions-kontrakter Institution Refleksions-værktøjer Styrings-Dialog Ledelse af selvledelse Strategidage Superviserende forvaltning

8 Fra omstilling til radikal innovation
Idealet bliver en institution, der konstant stiller spørgsmålstegn ved sig selv for at overskride sig selv og sin funktion og åbner nye muligheder på den anden side af den aktuelle horisont Potentialisering er et ideal om at det er vigtigere at producere muligheder end at realisere muligheder Hvordan forandre mhp. det ukendte? Hvordan konstant at kunne være noget andet end man er? Hvordan at skabe et billede af fremtiden, som man kan orienterer sin forandring efter, sådan at fremtidsbilledet ikke sige mere om nutiden end om fremtiden?

9 Horisonten bagved horisonten

10 Potentialitetsforvaltningen
Institution Potentialitetsafsøgende forvaltning ? Speeddating mellem institutioner Innovations-lege Partnerskabelse Friheds-breve

11 Tvang til frihed

12 Win/wip modellen

13 Det potentielle rum

14 Velfærdsinstitutionernes selvstændiggørelse
Den potentielle organisation Den potentielle forvaltningen Den strategiske organisation Supervisions-forvaltningen Den fagligt ansvarlige institution Sektorforvaltningen Den uskyldige institution Bureaukratiet

15 Superviseringens og potentialiseringens paradoks (set oppe fra)
Hvordan får man et organ-i-et-hierarki til at genkende og genskabe sig selv som selvstændig med ansvar for egen udvikling, strategi og resultater? Hvordan styrer, gennem budskabet ”Gør som jeg siger. Vær selvstændig!”? Hvordan kan man udefra styre, sådan at velfærdsorganisationerne indefra ‘tænker ud af boksen’, potentialiserer sig selv og overskrider enhver strukturel forventning?

16 Superviseringens og potentialiseringens paradoks (set nedefra)
Hvordan kan man som velfærdsorganisation styre sig selv, når man er fanget i et dobbeltbind mellem at udvise selvstændighed og gøre som der bliver sagt? Hvordan kan man på en gang styre efter en strategi samtidigt med, at man i innovationens navn opfordrer alle i organisation til at stille spørgsmålstegn ved alle selvfølgeligheder inklusiv institutionens basale funktion? Hvordan kan man lede en organisation, når man samtidigt ønsker at opløse dens strukturer og helst bare ville være proces?

17 Tilblivelsen af den kommunikationsafsøgende velfærdsorganisation

18 Den homofone velfærdsinstitution
Styrer/styret Betale/ikke betale Information/ikke information Sund/ikke sund Hjælp/ikke hjælp Elsket/ikke elsket Banker Aviser Plejefamilier Hospitaler Partier Virksomheder Forlag Praksisser Børnehjem Interesse- organisationer Radiokanaler TV-stationer Plejehjem Familier Regering Børser Forvaltning Klinikker Bistanden Internetsider Venskaber Politik Økonomi Massemedier Sundhed Omsorg Kærlighed

19 Den heterofone velfærdsinstitution
Kode 1 Kode 4 + - + - Kode 2 Kode 3 + - + - organisation Funktionssystem 1 Funktionssystem 4 Funktionssystem 2 Funktionssystem 3

20 Den heterofone socialforvaltning
Bedre/ dårlige læring og udvikling Betale/ikke betale Ret/uret Hjælp/ikke hjælp forvaltning Pædagogik Økonomi Ret Omsorg

21 Den kommunikationsafsøgende organisation
I modsætning til problemet om prioritering og afvejning mellem koder, bliver det nu muligt at anskue funktionssystemerne som et åben reservoir, som organisationen kan eksperimentere med Vi får en organisation, der ikke må forudbestemme den kommunikative kode Det er en organisation, der fortsat afsøger, hvilke potentialer funktions-systemerne repræsenterer for at stille et spørgsmål, sætte en sag, beskrive organisationen eller formulere en strategi. Vi får den kommunikations-afsøgende potentialitetsskabende organisation + - + - + - + - + - + - organisation

22 Kerneopgaven i centrum
Det interessante ved kerneopgaven er den kun kan fungerer som sådan, når den er tom; altså uden kerne Idealet er en emergent organisation uden fast struktur. Hver enkelte opgave skal have sin egen organisation, der relationelt indkalder forskellige blikke

23 Hash-samtalen (Komiteen for Sundhedsoplysning 2005)
Formål: ”at bibringe den unge mere nuancerede og bevægelige holdninger til hashrygning for derigennem at hjælpe den unge til at skabe positive forandringer for sig selv” Dobbeltbundet udgangspunkt: Forebyggelseskonsulenten siger: ”Jeg mener ikke man kan bruge ordet ’behandling’ i forbindelse med hash. Man kan jo ikke misbruge hash” Lederen af en behandlingsinstitution siger ”Jeg ser meget alvorligt på hash. Hash gør langt mere skade end heroin og kokain”

24 Den afsøgende Hash-samtale
Den pædagogisk kodning handlinger om at flytte den unges bevidsthed om hash. Men den pædagogiske kommunikation må ikke være belærende! Den medicinsk kodning handler om, hvordan hash påvirker sundheden. Men den medicinske kommunikation må ikke være behandlende! Den omsorgskodning handler om at hjælpe den unge ud af sine sociale problemer, hvoraf hash blot er et aspekt.  Men omsorgskommunikationen må ikke være formynderisk! Samtalen og dens præmisser skal skabes indefra samtalen. Den bliver kommunikationsafsøgende, og Koden skal bestemmes af, hvad der skaber potentialer i samtalen

25 Kommunikationen række ud efter dens ustyrlige udenfor
Magt- underlegen - overlegen + Magt Tvunget frihed Dårligere Lærings-mæssigt - Bedre + Pædagogik Socialisering og læring - Hjælp - Hjælp + Omsorg Trivsel og næste kærlighed - syg - Ikke syg + Behandling Sundhed

26 Kommunikationsafsøgningens paradokser og udfordringer
Hvordan at lede en organisation, der hele tiden skal holde muligheder åbne, og endda holde åbent hvilke sprog mulighederne ses i? Hvordan kan man undgå, at de ’oprindelige’ kerne professioner opfatter sig som periferi, når der konstant åbnes for andre blikke? Hvordan kan man skabe en saglig præmishorisont for beslutninger, når man samtidigt ønsker fortsat åbenhed for forskellige saglige blikke? Hvordan leder man ikke organisation, når det der tillægges værdi er uden for rækkevidde?

27 Tilblivelse af den potentielle borger

28 Borgerledelse Styreform Styringsobjekt Styringsgrænse
Borgeren som retssubjekt Lov og retsbestemte ydelse Borgerens formelle handlerum Privatgrænsen Den modtagende borger Vejledning Rådgivning Handleplan Borgerens materielle handlerum Borgerens motivation til at modtage hjælp Den aktive medborger Medsyn Dialog Kontrakt Borgerens selvforhold Borgerens kapacitet til selvrefleksion og til valg af sig selv som fri Borgeren som potentialitet Afsøgende samtaler Sociale skabelseslege Æstetiske værktøjer Borgerens kontingente selvforhold Borgerens fantasi og billeder af sig selv

29 Potentialisering af borgeren

30 Funktionssystemers klassiske rolleopdellinger
Præstationsrolle Publikumsrolle Masse Person Skuespiller Læge Lærer Socialrådgiver Publikum Patient Elev Klient

31 Publikumsfiktioner af anden orden
Præstationsrolle Masse Masse- gørelse Præsterende publikum Personliggørelse Person

32 Hvordan inviterer man borgeren til skabe sig selv i systemets blik?
Funktionssystem Kodens foldning Præstationsrolle Publikumsrolle af første orden Publikumsrolle af anden orden Det pædagogiske system At lære at lære at lære Lærer Elev Ansvarlig for egen læring Det politiske system Magt til mægtiggørelse Politiker Borger Aktiv medborger Omsorgssystem Hjælp til selv-hjælp Socialrådgiver Klient Selvhjælpende klient Sundhedssystem Forebyggende livsførelse Læge Patient Den sunde borger Det økonomiske system Betale for andres betalinger Producent Forbruger Politisk forbruger Borgeren inviteres indenfor under forudsætningen er bliver udenfor. Man skaber et monster fanget mellem to verdener

33 Den autentiske professionelle
Den ny professionelle bliver en, der ikke blot træder ind i en upersonlig rolle, men en der professionel skal forhold sig personligt til rollen Som man diskuterer det i Socialrådgiveren: ”Des mere autentiske vi er som fagpersoner, desto mere viser vi vejen for klienterne til at turde være sig selv, og omvendt” Rolle Person Den personlige præstation Vi får et paradoks: En professionel autoritet kan man kun være, hvis man ekskluderer det personlige til fordel for det faglige. Autentisk er man kun hvis man er identisk i sit selvforhold og ikke spiller en rolle. Med den autentiske professionelle forventes den umulige

34 Borgerledelsens paradoks
Hvordan får man borgere til at genkende sig selv som aktive ansvarstagende medborgere? Hvordan skaber man kontingens i den præsterende publikumsrolle som den er attraktiv og opleves som individuel? Hvordan ved man, hvornår man leder, når det man vil forpligte borgeren på er en indre pligt/frihedsdialog og altså et usynligt forhold? Det præsterende publikum inviteres indenfor underforudsætninger er blive uden for. Borgeren gøres til et monster fanget mellem to verdener. Hvordan håndteres dette? Hvordan undgår man som professionel, at ens faglige autoritet kommer i vejen for den personlige og autentiske coaching og omvendt at personliggørelsen af den professionelle rolle underminerer den professionelle autoritet?

35 Kompleksiteten presses nedad
Kompleksiteten presses nedad! Og det bliver stadigt vanskelige at skabe klare, saglige og entydige præmisser

36 Samlet tese: selvskabt ledelse
Hvad der før blot var rammer, lederen kunne referere til som begrundelse for handling, er i dag nogle, ledelsen selv skal tage ansvaret for at skabe. Flere og flere traditionelt eksternt fastsatte præmisser for ledelse gøres i dag til internt selvskabte præmisser. Rammer Omverden Forestillinger Grundværdier Mål Funktion Sprog …. Ledelse Selvreference Fremmedreference

37 Konsekvensen Velfærdsledelse bliver politisk ledelse!