Ledelse i det offentlige En udfordring på alle niveauer

Præsentationer af emnet: "Ledelse i det offentlige En udfordring på alle niveauer"— Præsentationens transcript:

1 Ledelse i det offentlige En udfordring på alle niveauer
Camilla Sløk Centerleder Institut for ledelse, politik og filosofi Copenhagen Business School

2 Ledelse på alle niveauer
”En offentlig leder skal magte at:” skabe legitimitet omkring beslutninger selv-skabelse strategizing i stedet for strategi networking og forhandling (netværk som dette samarbejde ml Odder, Fåborg og Nørresundby) Dorthe Pedersen og Jean Hartley 2008

3 Strategisk ledelse i centrum
Pointen med al talen om strategisk ledelse er, at den formelle leder ikke kan udøve ledelse alene. Strategisk ledelse både med og uden centrum. Opbrud i gamle ledelsesforestillinger, og derfor også reinstallation af samme! Camilla Sløk Forsker, Institut for ledelse, politik og filosofi

4 Fra styring til ledelse?
Styring arbejder indenfor et regelparadigme. Ledelse skaber nye måder at løse problemer på. Samtidigt er styring forudsætning for ledelse.

5 Betingelser for ledelse
Betingelse 1: Staten er under forandring. Betingelse 2: Borgerens personlighed bliver genstand for offentlig ledelse. Betingelse 3: Ledelse af selvledelse. Betingelse 4: Ingen leder kan længere siges at repræsentere samfundet/helheden. Betingelse 5: Hierarkiets institutioner selvstændiggøres. Betingelse 6: Institutionerne bliver heterofone.

6 Betingelser for ledelse
Betingelse 1: Staten er under forandring. Betingelse 2: Borgerens personlighed bliver genstand for offentlig ledelse. Betingelse 3: Ledelse af selvledelse. Betingelse 4: Ingen leder kan længere siges at repræsentere samfundet/helheden. Betingelse 5: Hierarkiets institutioner selvstændiggøres. Betingelse 6: Institutionerne bliver heterofone.

7 Betingelse 2 Ledelse i den klassiske velfærdsstat
Ledelse i New Public Management-staten Den hjælpeløse borger. Den autonome borger. Sætte folk til at handle selv. Empowerment. Staten samler borgeren op. Staten og institutionerne ved bedre end borgeren, hvad denne har brug for. Borgeren må selv samle sig selv op/lede sig selv i et samarbejde med staten. Staten og institutionerne støtter op om borgerens selvstændige ansvar for sig selv.

8 Betingelse 3 Ledelse af selvledelse
Definition af selvledelse: Ledelse skal sætte medarbejderne i stand til selv at træffe de rette beslutninger. Selvledelse er ikke pas-dig-selv-ledelse. Det er heller ikke lig med, at lederen ikke længere har noget ansvar. Selvledelse er et samspil.

9 Betingelse 3 Ledelse af selvledelse
1. Medarbejderen skal kunne iagttage, hvad ledelsen forventer af medarbejderen. 2. Medarbejderen skal kunne iagttage det, som ledelsen ikke ser, nemlig, hvilke udfordringer og opgaver, medarbejderen selv skal kunne tage på sig. 3. Medarbejderen skal kunne acceptere, at ledelsen (principielt) ved mere om de strategiske muligheder end medarbejderen, fordi lederen har en anden viden og rolle. 9

10 Strategisk selvledelse
Hele organisationen skal tænke med på problemløsning og udvikling af organisationen. Selvledelse. MEN: der er stadig forskel i viden. Og de formelle ledere skal være i stand til at formidle deres viden til de andre. Altså, hvad er det de træffer beslutninger/ønsker at gennemføre beslutninger på baggrund af? Camilla Sløk Forsker, Institut for ledelse, politik og filosofi

11 Selvstændiggørelse og at kunne tale i forskellige koder
Betingelse 5 og 6 Selvstændiggørelse og at kunne tale i forskellige koder Kode 1 Kode 4 Kode 2 Kode 3 Funktionssystem 1 Omsorg Funktionssystem 4 Massemedier Funktionssystem 2 Økonomi Funktionssystem 3 Politik

12 Dobbeltlogik i kommunernes ledelse af institutionerne
Citat det kommunale og regionale evalueringsinstitut: ”- mange kommuner ønsker gennem interne kontrakter at understøtte decentralisering af økonomisk råderet og øge metodefriheden i opgaveløsningen. Samtidig vil de imidlertid - med det samme styringsredskab - styrke den strategiske styring og planlægning og sikre politisk målopfyldelse. Umiddelbart kan det synes vanskeligt at finde balancen i denne adskillelse mellem decentral løsning af driftsopgaver og central styring heraf. Det handler bl.a. om at have en passende grad af tillid til, tilsyn med og støtte af de decentrale ledere” (KREVI, rapport 2008, s.41).

13 Center for Skoleledelse
Forskning i betingelser og muligheder for ledelse i folkeskole og gymnasieskole. Master i ledelse af uddannelsesinstitutioner. Se på vores hjemmeside Camilla Sløk Forsker, Institut for ledelse, politik og filosofi

14 Forsker, Institut for ledelse, politik og filosofi
Slut Camilla Sløk Forsker, Institut for ledelse, politik og filosofi

15 Selvledelse Privat eller offentlig?
Persona = maske/embede/arbejdsrolle Privat = fri for maske/embede/arbejdsrolle ”Den tilknappede og tildækkede facade var imidlertid for romerne en maske (persona), som fx den ideelle romerske embedsmand anlagde, når han skulle optræde i sin rolle som embedsmand, men lige så bevidst aflagde, når han ikke var i tjeneste” (Allan A. Lund, 2006) I dag tales der om et konstant overlap imellem privat og personligt: Det fleksible menneske

16 Legitimitet omkring ledelsesbeslutninger
Hvordan skaber en rektor legitimitet omkring beslutninger? Hvem er jeres nærmeste leder? Claus Jensen: Det er uklart. UVM siger, at I er nu selv det centrale tilsyn. UVM siger, at Finansministeriet står bag de evalueringer, der skal foretages. Men heller ingen (personer) i FM vil stå ved, hvad man skal med evalueringerne. Heller ikke politikere vil stå ved det. Det efterlader et ledelsesvakuum. Det betyder, at I må gribe magten som organisation. Både rektorer, lærere og organisation. Camilla Sløk Forsker, Institut for ledelse, politik og filosofi

17 Netværksarbejde: Hvorfor og hvordan?
Som forberedelse til og kvalificering af anvendelsen af den kommende kvalitetsreforms ressourceregnskab ønsker Nørresundby Gymnasium og HF, Faaborg Gymnasium og Odder Gymnasium gennem samarbejde om kvalitetsarbejdet på 4 niveauer at udvikle et koncept for erfaringsudveksling i netværk, som kan eksporteres til andre gymnasieskoler, der ønsker sparring med netværksskoler i forhold til kvalitetsarbejdet. Samarbejdet munder desuden ud i eksemplarisk materiale til måling af kvalitet i undervisningen og videntilvækst hos eleverne som udtryk for kvalitet.  Camilla Sløk Forsker, Institut for ledelse, politik og filosofi

18 Konstruktionen af lederen
Professionernes lederkonstruktioner: Biskop: ”Jeg vil kun, hvis et flertal ønsker mig”. Administrerende overlæge: ”Han er enormt dygtig”. Rektor: ”Han kunne ikke blive andet end leder”. Camilla Sløk Forsker, Institut for ledelse, politik og filosofi

19 Den ledelsesmæssige ambivalens i en undervisningskontekst
På den ene side: Lederen skal selv undervise og kender til undervisningen. Det placerer loyaliteten overfor kollegerne (de andre lærere). På den anden side: Lederen skal være i strategisk kontakt med lovgivernes udøvende magt, (Undervisningsministeriet), faglige organisationer, ledernetværk, skoleudvikling, etc. Det placerer loyalitet i omverdnen, primært ministerium. Men med selveje står lederen og organisationen midt imellem: Gribe definitionsmagten. Camilla Sløk Forsker, Institut for ledelse, politik og filosofi