Social kapital og psykisk arbejdsmiljø

Præsentationer af emnet: "Social kapital og psykisk arbejdsmiljø"— Præsentationens transcript:

1 Social kapital og psykisk arbejdsmiljø
Møde for medarbejderne Kalundborg Gymnasium og HF, Tage Søndergård Kristensen Task-Consult

2 Indledning: Hvordan går det med (gymnasie)skolen i Danmark?

3 Udgifter til undervisning i procent af BNP
OECD, 2012.

4 En eksplosion af studerende
UNI:C, 2013.

5 Hvad vælger de unge? Danmark er i gang med at overproducere studenter i en grad, så vi om få år får en stor ubrugelig arbejdsstyrke.  A

6 Færre og færre børn

7 En gymnasielærer holder op:
”Nogle af eleverne var meget uengagerede og havde nærmest meldt sig ud af min undervisning. Hvis jeg sagde til dem, at de skulle lukke computerskærmen ned, kunne de ikke acceptere det og begyndte at diskutere med mig”. ”I to af mine fire klasser var der mange elever, der mødte uforberedte og var meget uengagerede i gruppearbejdet”. Gymnasielærer Camilla Zacho, der nu arbejder på DTU. (Gymnasieskolen, )

8 Gymnasieskolen, 2012 ”Der var 6-7 stykker i klassen, som absolut ikke var interesserede i at lære noget. De var provokerende, meget støjende og skabte uro. Det er enormt belastende at forsøge at undervise dem, som gerne vil lære noget, samtidigt med at en gruppe ødelægger det for andre”. Peter Lindhardt. Lærer, Slagelse Gymnasium (Gymnasieskolen, )

9 Vi spilder tiden i gymnasiet
”Forsimplet sagt skal eleverne bare være til stede i 90% af tiden og lære 10% af pensum for at få den hvide hue. Overliggeren er sat for lavt, og det er et svigt af eleverne, som vi ikke kan være bekendt”. ”Jeg tror, at gymnasieelever kunne lære mindst det dobbelte blot ved at udnytte tiden mere effektivt og målrettet, uden at det kostede en krone”. Lektor Per Helmer Hansen. Politiken

10 Undervisningstiden i europæiske gymnasier

11 Efterårets gymnasiereform – nogle elementer
For mange (umotiverede) går i gymnasiet Niveauet er for lavt Det er dyrt, men man får ikke kvalitet for pengene Kvaliteten skal være mere synlig Relevansen (for samfundet/arbejds-markedet) skal være større

12 To ting! De ansattes trivsel og engagement afhænger af to ting: Relationerne til kolleger og ledere. At stole på hinanden og hjælpe hinanden. Fokus på ledelse og samarbejde. At have et godt job. Det vil sige, at beskæftige sig med noget, der giver mening og at gøre en forskel. Fokus på kerneopgaven.

13 Dagens program Ønsker:
Fokus på social kaital, det psykiske arbejdsmiljø og stress. Social kapital, loyalitet og stoltheds betydning for arbejdsmiljøet. Hvad er stress, hvordan italesættes det – og hvordan kan det forebygges? Medejerskab og gevinsten ved positivt samarbejde Positivitet og imødekommenhed Program: Relationerne på arbejdspladsen – i grupper, mellem grupper og mellem ledelse og ansatte Gruppearbejde Kerneopgaven og kvalitet. Ved vi hvad det er? Er vi enige om det? Arbejdspladsens sociale kapital: Samarbejde, retfærdighed og tillid.

14 Relationerne på arbejdspladsen

15 Er krænkende adfærd blot toppen af isbjerget?
Semmer 2007.

16 Den nye bevægelse: ”Vi er hinandens arbejdsmiljø”
Fra dig og dit job… (Indflydelse, varia- tion, udviklingsmu- ligheder osv). Til dig og de andre! (Anerkendelse, social støtte, ledelse, mobning, chikane, forudsigelighed, konflikter osv).

17 Vi er hinandens arbejdsmiljø
Konflikter, mobning, chikane, manglende anerkendelse, dårlig ledelse, manglende informationer, manglende respekt, dagligdagens små krænkelser

18 Hvad betyder det, at ”vi er hinandens arbejdsmiljø”?
Det hele starter forfra hver morgen. Der er ikke tale om problemer, der løses én gang for alle. Der kræves stadig opmærk-somhed. Vi er alle en del af de andres arbejds-miljø. Der er ingen fribilletter.

19 Vi er hinandens arbejdsmiljø Kommentarer i en spørgeskemaundersøgelse blandt lærere
Bemærkninger, som er svære at tolke. Ting som kan være eller er ment som sjov. Uhåndgribelige bemærkninger. Der foregår for meget skjult. Der burde være mere åbenhed og højere informationsniveau. Selv lødig kritik er ikke velset. Manglende anerkendelse for udført arbejde. Jeg oplever, at der bliver snakket i krogene. Når der så blive mulighed for at ytre sig og evt. forandre tingene, er der kun få, der tager imod tilbuddet. Kolleger, der sladrer til ledelsen om andre kolleger. Utrygt.

20 ”Vi er hinandens arbejdsmiljø” – de fire gyldne regler
”Forskellige mennesker gør ting forskelligt” – acceptér forskellighed, men ikke dårlig kvalitet ”Kritiser ikke personen, fokusér på handlingen” – alle kan fejle og alle kan lære. ”Bliv på egen banehalvdel” – sig hvad det gør ved dig, både når det gør ondt og godt Og husk, at vi alle har en tendens til at bedømme egne handlinger ud fra hensigten (som jo altid er god!), men andre ud fra konsekvenserne (som ikke altid er så heldige).

21 Få det sagt! Hverken aggressivt eller underdanigt
Gør sådan: Fokusér på handlingen Fortæl hvordan du selv har det Kom med fremadrettede forslag Gør ikke sådan: Fokusér ikke på personen Fortæl ikke den anden, hvad han/hun sikkert var ude på Lad være med at placere skyld

22 Lær at lytte! I ”high-performance teams” var der lige så mange udforskende indlæg, som der var indlæg med egne synspunkter. I ”medium performance teams” var forholdet 1:2. I ”low performance teams” var forholdet 1:20! Der var altså tyve indlæg med egne synspunkter for hvert udforskende indlæg. Heapy & Losoda, 2004.

23 Spørgsmål om godt kollegaskab (”Organizational citizenship”)
Kollegerne i min arbejdsgruppe – ”hjælper hinanden, hvis nogen kommer bagud” ”deler deres viden med hinanden” ”prøver at mægle, hvis der opstår uenighed” ”opmuntrer andre, hvis de er nede med flaget” ”kommer med gode ideer til at øge produktiviteten” ”deltager aktivt i gruppens møder” ”fokuserer altid på det, der går godt, og ikke på det, der mislykkes” ”bruger ikke tid på brok over småting” ”bruger ikke tid på at finde fejl ved hinanden” Podsakoff et al. J Applied Psychol 1997; 82:

24 Kalundborg Gymnasium og HF
Det kniber med det faglige samarbejde

25 Kalundborg Gymnasium og HF
Det kniber med det generelle samarbejde

26 Kalundborg Gymnasium og HF
Det kniber med fællesskab og omgangstone

27 Her er der gode råd:

28 Det er ikke nok, at lærerne er dygtige til deres fag
De skal (også) kunne samarbejde Koordinering Fælles sprog og viden Fælles mål Gensidig respekt Kommunikation Timing og hyppighed Præcision Problemløsning Jody Gittell

29 Summen I

30 Det, som det hele handler om: Kerneopgaven

31 Mysteriet om den forsvundne kerneopgave
Danske skoleledere har bundrekord med hensyn til ”tid brugt på kerneydelsen” (PIRLS) Danske folkeskoler bruger relativt flest penge på løn til ansatte, der ikke underviser (OECD) Lærerteams snakker ikke om kvaliteten i undervisningen, men om trivsel (phd) Fælles Mål er usynlige. Man taler om, hvad man laver, men ikke om hvad man lærer (EVA)

32 Én kerneopgave! ”Hvis kerneopgaven rent faktisk skal give en retning for organisationen, så er det nødvendigt at have én og kun én kerne-opgave. Flere kerneopgaver betyder, at der ikke er tale om én organisation, men om flere - og at kursen er sat i flere retninger på samme tid” ”Kend din kerneopgave”. 2012.

33 Kerneydelse og kerneopgave
Kerneydelsen (Undervisning) Kerneopgaven (Læring) Hvad skal lærerne yde? Omfang, indhold og metoder. Hvad skal eleverne lære? Viden, kunnen, dannelse.

34 Skolens kerneopgave Kvalitet Kompetencer/ dannelse Viden Vel uddannet
Uvidende Hjælpeløs Selvhjulpen

35 Hvad er kvalitet? Tre sider af kvalitet:
Organisatorisk kvalitet. Effektiv organisering uden flaskehalse og med optimal udnyttelse af kompetencer. Faglig kvalitet. Kvalitet ud fra anerkendte faglige kriterier. Oplevet kvalitet. Brugernes og og de ansattes oplevelse og vurdering af ydelsernes kvalitet.

36 Social kapital og skolekarakterer
En undersøgelse af 88 amerikanske skoler (2.167 lærere, forældre og 88 ledere) Elevernes sociale baggrund 0,31 Karakterer i mundtlig engelsk Lærernes erfaring (0,16) 0,46 Karakterer i matematik 0,40 Skolernes sociale kapital 0,30 Leana & Pil. Organization Science 2006;17:

37 Udviklingen i gymnasieskolen I
”I 1970’erne var gymnasiet en enkel organisation med et minimum af administration. Kræfterne blev brugt på kerneydelsen: at skabe den bedst mulige undervisning for eleverne. På min skole var der ansat én rektor, én halvdags kontordame samt fem inspektører, som brugte det meste af deres arbejdstid på undervisning” Gymnasielærer Jørgen Winding. Politiken

38 Udviklingen i gymnasieskolen II
”I dag er administrationen svulmet op. Der er tre fuldtidsarbejdende kontordamer, en vicerektor og en lang række inspektorer, som bruger det meste af deres arbejdstid på at administrere en lind strøm af dårligt gennemtænkte regelforandringer, som konstant strømmer fra ministeriet. Den enkelte lærer skal bruge tid på at finde ud af nye regler og ændringer af de nye regler, deltage i møder, slås med it-systemer, planlægge flydende skemaer, lave elevplaner, beregne elevtid og arbejdstid, beskrive kompetencer, lave undervisnings-beskrivelser og sidst, men ikke mindst, på at prøve at finde mening i hele systemet. Elevernes læring er kommet i baggrunden”.

39 Lærerne mangler fælles mål og retning
Teamorganisering i gymnasiet, EVA

40 Resultater af LP modellen 2007-2010
Bedre lærer-samarbejde baseret på fælles sprog Mere ro i timerne Bedre elevtrivsel i og uden for klassen Højere karakterer i dansk, matematik og engelsk Færre elever får specialundervisning (fra 10,9 til 10% modsat stigningen fra 10,9 til 12% generelt) Qvortrup

41 Sammenhæng mellem antal elever per lærer og børnenes læsefærdigheder
PISA placering (læsning, 2009) Top Finland 1 Holland Japan Polen 5 Belgien Estland Norge Island 10 Lichtst Sverige Frankrig Tyskland DK UK 15 20 Tjekkiet 25 Litauen Tyrkiet 30 Bulgarien Malta 34 Cypern Antal elever per lærer Bund 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Kilde: Eurostat.(Momentum ).

42 To veje til den fremragende skole
Hargreaves og Fullan Hattie Det lange seje træk baseret på: - Høj human kapital - Høj beslutningskapital - Høj social kapital Højt professionelt niveau, stærk fokus på kerne-opgaven, kollektiv tilgang. Stærk fokus på forskning og evidens: - Se på hvad der virker - Kvalitets-indikatorer - Stærk styring Stor vægt på rammer, styring, evidens, indikatorer og ledelse.

43 Summen II

44 Social kapital: At investere i mennesker

45 Virksomhedens sociale kapital
Samarbejds- evne Kerneopgaven Retfærdighed Tillid

46 Professionel kapital

47 Hvorfor social kapital?
Kvalitet i kerneydelsen Trivsel for de ansatte Mere for de samme penge Elev tilfredshed

48 Tillid på arbejdspladsen
SAMTALE ARBEJDE De ansatte stoler på, at ledelsen gør et godt stykke arbejde De ansatte stoler på ledelsen Nede fra og op De ansatte stoler på, at kollegerne gør et godt stykke arbejde De ansatte stoler på hinanden Vandret Ledelsen stoler på, at de ansatte gør et godt stykke arbejde Ledelsen stoler på de ansatte Oppe fra og ned

49 Opbygning af tillid Man opbygger tillid ved at være troværdig:
Konsistent adfærd: Man handler gennem-skueligt og forklarligt Integritet: Man gør hvad man siger og siger hvad man gør Uddelegering af kontrol: Man viser selv tillid ved at give kompetence til andre Demonstration af lydhørhed: Man tager andres synspunkter seriøst

50 Retfærdighed på arbejdspladsen
* Fordelings retfærdighed. Bliver løn, forfremmelser, fyringer, anerkendelse, frynsegoder etc. retfærdigt fordelt? Proces retfærdighed. Er processen retfærdig? Følges anerkendte procedurer? Går det “rigtigt til?” * Cohen-Charash & Spector, 2001.

51 De seks regler for en retfærdig proces
* Konsistens. Samme procedurer skal bruges over for alle ansatte. Upersonlighed. Ledernes personlige interesser skal ikke influere på processen. Beslutningsgrundlag. Beslutningerne skal være baseret på pålidelige og relevante informationer. Ankemulighed. Der skal være mulighed for, at unfair og forkerte beslutninger omgøres. Repræsentation. Alle berørte parter skal involveres og høres i processen. Etik. Processen skal finde sted i overensstemmelse med fundamentale etiske principper. * * * * * Leventhal

52 * * * * * * Indsats og belønning
Hvad gør de ansatte, når belønningen* ikke er retfærdig i forhold til indsatsen? Større fravær Lavere motivation og kreativitet Mindre (frivilligt) overarbejde Mindre hjælp og støtte til kolleger Dårligere hjælp og service til kunder og klienter Mindre lyst til at blive på arbejdspladsen/arbejdsmarkedet De sætter indsatsen ned: * * * * * * * Belønning: Løn, frynsegoder, karriere, anerkendelse Kilde: Schaufeli, Siegrist m.fl.

53 Virksomhedernes sociale kapital: Samarbejdet
Samlende, brobyggende og forbindende social kapital (Bonding, bridging og linking) Ledelsen Grupper,teams eller afdelinger Forbin-dende Samlende Samlende Samlende Brobyg-gende

54 Social kapital og ledelseskvalitet i en dansk kommunes skoler
B 70 E F 60 G DK H I 50 J 40 L K Social kapital 50 60 70 80

55 Lederskabets stjernebillede
NB NB Chr Nissen, 2011

56

57 Social kapital og arbejdsglæde

58 Fire hovedkonklusioner
Evidensen vedrørende social kapital er massiv Virksomheder med høj social kapital har ingen fælles ydre materielle betingelser Virksomheder med de samme eller næsten de samme materielle betingelser har meget forskellig social kapital Den afgørende faktor er ledelse. Ikke viden, men vilje og evne.

59 Vi ved nu at: Arbejdspladser med høj social kapital har…
Høj ledelseskvalitet Høj trivsel og engagement Lavt fravær og personaleomsætning Høj kvalitet, produktivitet og innovation Høj kunde/borger tilfredshed Større økonomisk overskud

60 Trivsel Man siger, at når medarbejderne trives, så yder de et godt stykke arbejde Dejligt at trives

61 Er det sådan, det hænger sammen?
Arbejdsmiljø Trivsel Produktivitet

62 En anden model – med udgangspunkt i kerneydelsen
Formålet med arbejdspladsen er ikke, at de ansatte skal trives, men at levere ydelser af høj kvalitet til gavn for borgerne Tre hovedkriterier - Høj kvalitet - Høj produktivitet - Høj innovation

63 En anden model: Social kapital og den stærke trekant
- Og når man gør det, trives de ansatte. Kvalitet giver arbejdsglæde, stolthed og engagement. Hold op med at bruge tid på trivsel, fravær og stress At arbejde med social kapital er ikke et projekt. Den sociale kapital (gen)skabes hver dag.

64 Engagement i arbejdet Energi. Handler om udholdenhed og vedholdenhed. Det modsatte af burnout. Dedikation. Entusiasme, inspiration, stolthed og idealisme. At gøre en forskel. Absorption. At være fordybet og opslugt af sit arbejde. Svarer til begrebet flow, hvor man glemmer tid og sted. (Hakanen & Schaufeli)

65 Oplevet faglig kvalitet og job tilfredshed.
Afdelinger på et stort hospital Job tilfredshed 70 Regionen 65 Hospitalet 60 55 50 Oplevet kvalitet 50 60 70 80

66 Social kapital og patient tilfredshed. Afdelinger på et stort hospital
Patient tilfredshed (Virkelig godt) 60 Lands Undersøgelsen af Patient- tilfredshed 50 40 30 Hospital 20 Social kapital 50 60 70 80 Trivselsundersøgelse, 2011

67 Den stærke trekant Kunde/borger tilfredshed eller loyalitet
Høj social kapital og ledelseskvalitet på arbejdspladsen Høj produktivitet, kvalitet og innovation

68 Den stærke trekant: Capacity building i Ontario’s skoler
Opbygning af tillid borger/skole Kunde/borger tilfredshed, loyalitet og medejerskab Kompetence- løft Fælles mål Høj social kapital og god ledelse på arbejdspladsen Høj produktivitet, kvalitet og innovation

69 Store fremskridt i Ontario
Andelen af eleverne, som gennemfører hele high school forløbet

70 Andelen af elever med tilfredsstillende niveau i Ontario

71 Hvad skal vi gøre? Mange stiller spørgsmålet: ”Hvad skal vi gøre for at skabe en god arbejdsplads med høj social kapital?” Spørgsmålet er forkert stillet. Det kommer ikke så meget an på, hvad vi gør, som måden, vi gør tingene på. Det handler altså om, hvordan vi byder nye medarbejdere velkommen, hvordan vi holder møder, hvordan vi lytter, hvordan vi fyrer folk osv. osv.

72 Veje til social kapital: Tillidsbaseret ledelse
At være troværdig. Dvs. at sige hvad man gør, og gøre hvad man siger. At uddelegere opgaver og ansvar. Dvs. at have tillid til, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde uden at blive kontrolleret unødigt. At lytte til medarbejderne. Dvs. at tro på, at medarbejderne har noget vigtigt at meddele. At være tillidsfuld. Dvs. at betragte medarbejderne som troværdige. Kristensen. Lederne. Nr. 2, 2010.

73 Veje til social kapital: Samarbejde baseret på respekt og anerkendelse
At praktisere både fordelings- og procesretfærdighed At anerkende og værdsætte medarbejdernes kompetencer og forskelligheder At betragte uenighed og kritik som legitimt og som kilde til udvikling At give stor indflydelse inden for klare rammer Kristensen. Lederne. Nr. 2, 2010.

74 Veje til social kapital: Fokus på kerneydelsen og kvalitet for kunder/borgere
At have klare mål for kvalitet og service At lægge stor vægt på højt serviceniveau og på tilfredshed, loyalitet og medejerskab hos kunder/borgere At gøre høj kvalitet i produkter og ydelser synligt for de ansatte At anerkende, værdsætte og fejre høj kvalitet og god service Kristensen. Lederne. Nr 2, 2010.

75 Syv kilder Hvidbogen om social kapital: KG Olesen, E Thoft, P Hasle, TS Kristensen. ”Virksomhedens sociale kapital”. NFA og AMR, 2008. TS Kristensen. ”Trivsel og produktivitet. To sider af samme sag?”. HK, (Rekvireres eller downloades). P Hasle m.fl. ”Ledelse med social kapital”. L&R Business, 2010. ”De skjulte velfærdsreserver”. Væksthus for Ledelse, 2011. A Hargreaves & M Fullan. ”Professional capital. Transforming teaching in every school”. Teachers College Press, 2012. ”Arbejdsmiljø i et topleder perspektiv. Minihvidbog om fordele ved et godt arbejdsmiljø”. Industriens Branchearbejdsmiljøråd, 2012. Bo Vestergaard. Fair proces. Aalborg, 2013.

76 Fire måder at se på arbejdsmiljøet
De ansatte ses som passive objekter De ansatte ses som handlende subjekter Arbejdsmiljøet er et problem Traditionelt (APV tænkning) Individorienteret traditionelt (Fraværssamtaler) Arbejdsmiljøet er en (potentiel) ressource Cost benefit (Gevinster ved forskellige forbedringer) Social kapital (Formålet er at levere kerneopgaven)

77 Husk, at vi vokser med opgaven…..

78 Tag en rask beslutning: Hop ud i det!