Team ledelse Har I prøvet at arbejde i teams der ikke fungerede?

Præsentationer af emnet: "Team ledelse Har I prøvet at arbejde i teams der ikke fungerede?"— Præsentationens transcript:

1 Team ledelse Har I prøvet at arbejde i teams der ikke fungerede?
ØVELSE Har I prøvet at arbejde i teams der ikke fungerede? Hvad var karakteristisk for dem? Har I prøvet at arbejde i teams der fungerede godt? 1

2 Udfør/implementering
Forskellige faser for et team afklaringsfase Udfør/implementering problemfase løsningsfase 2 2

3 Form - Sammensætning af team
Udvælg deltagere nøje og tildel ansvar efter kompetencer Hvem er ansvarlige for hvad Hvem er sponsor og hvad er dennes rolle og mandat Hvem er team leder og hvilke ansvarsområder følger der med Hvem er med på teamet Hvilke typer af deltagere er der brug for og hvornår 3 3

4 Typiske spørgsmål i formfasen
4 4 4 Typiske spørgsmål i formfasen Den enkelte person spørger: Teamet spørger: Hvorfor er jeg her? Hvad er vores formål? Hvilken rolle skal jeg spille? Hvilke procedurer gælder for vores samarbejde? Hvor meget indflydelse får jeg mon? Hvad er projektets rammer? Hvor meget er jeg villig til at bidrage med? Hvem skal være med på teamet? Hvordan vil jeg spille sammen med de andre? Hvem skal være teamets leder? Vil jeg blive accepteret? Har vi ledelsens opbakning? Hvad med de andre opgaver jeg er ansvarlig for? Hvor lang tid har vi – har vi nok? 4

5 Storm Det er ikke et spørgsmål om det sker, men hvornår det sker!
Konflikter vil komme på et eller andet tidspunkt i projektet. De kan variere i størrelse og effekt, men de vil komme. Derfor er det vigtigt at have tænkt over hvordan konflikter løses på teamet. To spørgsmål trænger sig på: Hvordan identificerer vi en konflikt? Hvordan identificerer vi blokader og hvordan nedbryder vi dem? 5 5

6 Typiske spørgsmål i stormfasen
6 6 6 Typiske spørgsmål i stormfasen Den enkelte person spørger: Teamet spørger: Er jeg enig i vores formål? Hvordan løser vi konflikten? Hvordan har jeg det med teamets magtstruktur? Hvordan skal vi håndtere at retningslinjerne er blevet brudt? Er det risikoen værd at dele informationer og viden? Hvad gør vi hvis vi kører fast? Hvordan bliver min rolle bestemt? Har vi overhovedet en chance for at få succes? 6

7 Konflikter og blokader
Konflikter er ofte af interpersonel karakter og kan stamme fra tidligere projekter eller arbejdsopgaver Konflikter er ikke altid noget negativt! En vigtig forudsætning for at bruge konflikter konstruktivt er at deltagerne prioriterer det gode sammenhold og tilstræber at konflikterne vedrører problemer relateret til projektet og ikke til personerne. Blokader opstår i hovedet på den enkelte deltager, oftest på grund af konkurrerende forpligtelser og loyalitetsproblemer Sørg for at holde øje med deltagerne og tag en snak med dem når blokader opstår 7 7

8 8 8 8 Norm Heldigvis befinder et team sig længst tid i Normfasen. De får arbejdet gjort på en produktiv og effektiv måde. Som projektleder skal du dog stadig sikre dig at teamets retningslinjer bliver overholdt og holde øje med og gribe ind hvis de enkeltes deltagere udviser upassende adfærd. Normfasen er kendetegnet ved at der sjældent stilles de store spørgsmål! Den enkelte person føler: Teamet cementerer: Et tilhørsforhold og at de opnår noget Følelsen af et fælles mål Friheden til at udtrykke deres ideer Brug af retningslinjer Gensidig tillid Produktivitet og effektivitet 8

9 9 9 9 Perform Performfasen er en midlertidig højdepunktstilstand, hvor teamet arbejder særdeles godt. Teamet kan opnå denne tilstand og glide tilbage til Norm eller Storm fasen og komme tilbage til Performfasen igen. Performfasen er kendetegnet ved at der sjældent stilles de store spørgsmål! Den enkelte person føler: Teamet cementerer: Det er sjovt! Effektiv koordinering af aktiviteter Høj grad af tillid og venskab Exceptionel produktivitet og resultater Høj kreativitet og personlig inspiration God kommunikation med alle interessenter Der gøres store fremskridt Høj grad af gensidig hjælp og støtte

10 ”Vi vil forbedre vores produktivitet”
Mål- og resultatstyring af teams Manglende opstilling af mål er en af de hyppigste fejl i forandringsprojekter Vigtigt at opstille mål, ikke hensigtserklæringer ”Vi vil forbedre vores produktivitet” = hensigtserklæring ”Vi vil reducere den tid det tager at behandle en sag fra start til slut med 25%. Vi vil også reducere arbejdsindsatsen involveret i behandlingen af en sag med 40%. Dette skal ske inden 1. januar. Vi vil måle effekten via 200 stikprøver taget i jan-feb. = mål 10

11 B SMART mål Balancerede: Forebygger suboptimering, omfatter de områder vi vil holde øje med ikke forringes. Specifikke: Præcis hvad er det du vil opnå. Sæt tal på selv om du ikke er helt sikker. Målbare: Hvis man ikke løbende kan måle og følge op på om vi kommer tættere på målet, har vi ingen mulighed for at vide om vi gør det rigtige. Ambitiøse: Målene skal gerne få organisationen og projektteamet til at presse sig selv lidt, og det skal føles som en succes at opnå dem. Realistiske: Målene skal dog også være opnåelige, ellers vil mange involverede give op på forhånd. Tidsbestemte: Det skal specificeres hvornår vi skal opnå præcis hvad. 11

12 Incitamentsstrukturer og belønningsstrategier
”Bløde” Status Anerkendelse Udvikling Ansvar ”Hårde” Ikke-finansielt (kontor, underordnede, titel etc.) Finansielt (løn, pension, bonus, firmabil etc.) Hvilke er de mest effektive? Hvilke er de nemmeste at give? 12

13 Vigtigste regler for belønning
Sørg for at dit belønningssystem er koordineret med virksomhedens værdier og mål. ”Du får det du belønner”. Overvej om de mål du har sat for medarbejderen opfordrer til ensidig ”silo-tænkning”. Sørg for at du måler og belønner ting som medarbejderen selv kan påvirke. Hvis målene er fjerne og overordnede vil de ikke påvirke adfærd. Sørg for at belønningen er vigtig for medarbejderen. Ikke alle er interesseret i øget ansvar, og en meget lille finansiel bonus har typisk ingen effekt. 13

14 Stabiliseringshjulet
Team ledelse Forbedringshjulet Stabiliseringshjulet Plan Skab forbedringer og gå til drift Stan- dardise PDCA SDCA Act Do Act Do Skift tilbage til forbedringshjulet hvis driften er utilfredsstillende Check Check 14

15 Stabiliseringshjulet
Team ledelse Forbedringshjulet Stabiliseringshjulet Plan Skab forbedringer og gå til drift Stan- dardise PDCA SDCA Act Do Act Do Skift tilbage til forbedringshjulet hvis driften er utilfredsstillende Check Check Når færdig husk at implementere det til drift

16 5 gange ”hvorfor?” - Eksempel
Fundamentet under Jeffersons memorial var begyndt at smuldre. Det var ikke et problem for de andre monumenter i nærheden. Fundamentet smuldrede fordi det ofte blev vasket med kemikalier. Det blev ofte vasket for at fjerne fugleefterladenskaber. Der var flere fugleefterladenskaber fordi der var flere fugle Der var mange fugle fordi der var mange edderkopper Der var mange edderkopper fordi der var mange myg Der var mange myg fordi lyset blev tændt tidligt, og det tiltrak myg Løsningen blev at tænde lyset en time senere, Der er mange potentielle løsninger undervejs 16 16

17 5 gange ”hvorfor?” Hvorfor opstår begivenheden?
Hvorfor er omstændighederne som de er? Det bliver løbende sværere og mere udfordrende at finde svarene De første svar er typisk lidt overfladiske, mens de senere får mere substans 17 17

18 5 gange ”hvorfor?” Manglende træning eller manglende procedurer er ikke årsager, men løsninger Manglende træning procedure Identificer manglende informationer Identificer manglende kvalifikationer 18

19 Brainstorming – Six Thinking Hats
Kølig observatør, der organiserer og faciliterer brainstormen. Har godt overblik og kontrol over processen og de andre hatte. Neutral, fokus på indsamling af tilgængelig information og objektive facts. Hvilke data har vi brug for, hvordan får vi fat i dem. Kreativ og innovativ deltager, der tænker i løsninger og nye ideer Optimist, tilbyder positive vinkler og ser fordelene ved projektet. Dømmende kritiker, der gør opmærksom på hvorfor projektet ikke kan lade sig gøre, ser risici og potentielle problemer. Følsom og emotionel deltager med fokus på intuition og fornemmelser. Præsenterer holdninger uden tilhørende forklaring. Edward de Bono, 1985 19 19

20 Brainstorming – Six Thinking Hats
Fordele ved metoden Tilladt at sige ting uden risiko Blive opmærksom på at der er flere perspektiver på problemstillingen Rammer for tænkning Fokus på tænkning Fører til mere kreativ tænkning Forbedrer kommunikation Forbedrer beslutningstagning 20 20

21 Brainstorming – Six Thinking Hats
Fremgangsmåde Præsenter problemstillingen faktuelt Generer ideer til hvordan problemet kan løses Evaluer ideerne ud fra fordele og ulemper Få kendskab til alles umiddelbare holdninger til alternativerne Facilitér og opsummer mødet Deltagerne kan enten vælge en rolle (”hat”) hver, eller man kan alle tage samme rolle, og gå igennem rollerne en af gangen. 21 21

22 Øvelse ØVELSE Diskuter følgende problemstilling i grupper med brug af Six Thinking Hats metoden. En person er blå hat, alle andre har samme rolle, alle roller løbes igennem på skift: Politiet har fået en ekstrabevilling på 200 millioner til at forbedre følelsen af tryghed og retssikkerhed. Alle analyser viser at den største effekt i opklaringsprocent og afværgelse af forbrydelser vil komme fra at investere pengene i en opgradering af det nuværende IT system. Alle analyser af borgernes holdninger viser at deres følelse af tryghed stiger proportionelt med antallet af politifolk de ser på gaden, men dette har ingen speciel indflydelse af opklaring eller afværgelse af forbrydelser. 22

23 Møde- og beslutningsstrukturerer
Kommunikation Kommunikation Møde- og beslutningsstrukturerer Betydning af kommunikation i forbedringsprojekter Visualisering og kommunikation Kulturens betydning for Lean projektet Kommunikationsmodeller 23

24 Implementering af lean er..
80% forandringsledelse og 20% leanfaglighed: Eksisterende arbejderformer kigges efter i sømmene og nogle forandres Der sættes fokus på kundeværdi, drift og effektivitet Driftsledelse bliver vigtigt – det kræver nye kompetencer hos lederne Der etableres målinger, og aktuelle præstationsniveauer kommer i fokus Der indføres en kultur hvor medarbejdere driver løbende forbedringer Der stilles nye krav til medarbejderne – og der opstår nye chancer Lederne skal afgive ”magt” og ændre ledelsesadfærd Der er stort fokus på arbejdet fra topledelsen Nogle ser chancer – andre risici 24

25 Forandring Man kan ikke antage at ledere og medarbejdere er åbne over for nye løsninger Mange opfatter forandringer som besværlige, uigennemskuelige og usikre 25

26 Følelsesmæssige faser i perioden hvor man søger efter et nyt ståsted
Reaktion på forandringer Følelsesmæssige faser i perioden hvor man søger efter et nyt ståsted Chok Reaktion Accept Nye mål Nyt mod og stabilitet Forsvar / flugt Handlings- lammelse Fornægtelse Nye muligheder Vrede / skyld Nye idéer Nedtrykthed Accept Processen og dens faser varierer meget i forhold til længde og styrke, eftersom mennesker reagerer meget forskelligt 26

27 7 grundlæggende menneskelige behov
2727 2727 7 grundlæggende menneskelige behov Sikkerhed Behov for at føle mig fysisk og følelsesmæssigt sikker Inkluderet Behov for at være med i den indre cirkel eller en del af en gruppe Indflydelse Behov for at have indflydelse på forandringsprocessen Kontrol Behov for systematik/struktur og et forudsigeligt landkort Kompetence Behov for at føle mig kompetent til mit arbejde Retfærdighed Behov for at tingene er fair og retfærdige At være vellidt Behov for at være populær 27

28 Kotters 8-trins proces 1.Etabler en ”brændende platform”
Undersøg markedet og konkurrencesituationen Identificer og diskuter kriser, potentielle kriser og væsentlige muligheder 2.Opret en styrende koalition Sammensæt en gruppe med tilstrækkelig indflydelse til at styre forandringen Få gruppen til at arbejde sammen som et team 3.Udvikl en vision for forandringen Skab en vision, der kan styre forandringsarbejdet Formuler strategier for realisering af visionen 4.Kommuniker visionen Anvend alle midler til konstant at kommunikere den nye vision og strategierne Lad den styrende koalition fremstå som forbillede for den adfærd der forventes af medarbejderne 5.Skab bredt grundlag for handling Fjern forhindringer Ændr systemer eller strukturer, som underminerer forandringsvisionen Opmunter til risikovillighed og utraditionelle ideer 6.Generer kortsigtede gevinster Planlæg hurtige og synlige forbedringer Virkeliggør disse forbedringer Giv synlig anerkendelse og belønning af de medarbejdere, som muliggjorde sejrene 7.Hold farten oppe Brug succesen til at ændre systemer, strukturer og politikker, som ikke understøtter visionen Bring medarbejdere ind, der kan implementere Bring ny energi til processen med nye projekter, temaer og involverede 8.Gør forandringen permanent Vis organisationen at der er skabt forbedringer Sæt lederne i stand til at fortsætte udviklingen 28

29 Kommunikation sker altid på modtagerens præmisser!
Vigtigste regel i kommunikation Kommunikation sker altid på modtagerens præmisser! Sagt betyder ikke nødvendigvis hørt Hørt betyder ikke nødvendigvis forstået Forstået betyder ikke nødvendigvis accepteret Accepteret betyder ikke nødvendigvis gjort Hvordan tjekker du hvert trin? 29

30 Kommunikationsplan En af de vigtigste drivers til forankringen af nye processer og organisatorisk forandring i almindelighed er kommunikation. Ved projektets start skal teamet udvikle deres kommunikationsplan, baseret på interessentanalysen. En kommunikationsplan er en oversigt over: Hvilke grupper der skal kommunikeres til? Hvilken rolle spiller gruppen for projektet? Hvor tit skal der kommunikeres? Hvordan skal der kommunikeres? Hvem er ansvarlig for kommunikationen? Hvordan etablerer vi tovejs kommunikation? 30 30

31 Fremdrift i Lean implementering
Lean implementering og stress Arbjedsbyrde / stress Fremdrift i Lean implementering 31

32 Fysisk arbejdsmiljø Lean kan i høj grad påvirke ensidigt gentaget arbejde (EGA), via fokus på multiskilling af medarbejderne, og mindre, mere fleksible produktionsceller. Det fysiske arbejdsmiljø kan også blive positivt påvirket af 5S, hvor et af målene er at øge sikkerheden, ved at have orden. 32

33 Psykisk arbejdsmiljø 3333 3333 Psykisk arbejdsmiljø parameter
Mulighed for forbedring Risiko Kontrol Indflydelse på forandring og normer for arbejdet. Andre forandrer arbejdet og bestemmer normer (hvis man ikke involveres). Mening Fokus på værdi for kunden skaber mening. Fokus på besparelser fjerner ressourcer. Social støtte Social støtte via gruppeorganisering og opbakning fra ledelsen. Der fokuseres meget på fejl, og kollegaer kan blive modstandere. Anerkendelse Medarbejderne får opmærksomhed og belønning via deltagelse i Lean-processen. Arbejdsopgaver (og faglighed) forkastes som spild i værdistrømsanalysen. Forudsigelighed Deltagelse i Lean-processen sikrer, at man ved hvad der sker og hvad der kommer. Topstyret beslutningsproces med mangelfuld information kan skabe usikkerhed. Krav Kontrol over produktionstempoet medfører bedre balance. Produktionstempoet intensiveres uden støtte til problemløsning, og kravene bliver for høje.

34 Indikatorer på problemer med arbejdsmiljø
Langtidssygdom / stress Korttidsfravær Opsigelser Undersøgelser af medarbejdertilfredshed Overvej at inkludere arbejdsmiljø (evt. målt ved en af ovenstående) som et delmål i dit projekt. 34

35 Undersøgelser fra Center for Ledelse, januar 06
Lederes vurdering af vanskeligheder med at implementere lean Undersøgelser fra Center for Ledelse, januar 06 35

36 Mini-case 2: SIT B SMART mål Interessent analyse Kommunikationsplan
Projektorganisation Forandringsledelse 36

37 Lean prioritets proces
Kortsigtet Lean Langsigtet Lean 1 Proces Hurtigt resultat men kan tilbage falde til gammel situation Tager lang tid men holder i længde 2 organisation Medarbejder moti- vation/sabotage Pas på sovepude og økonomi 3 IT /værktøjer It løser ikke alt Effekt Indsats Low High High Low Succes for Lean proces Bemærkning Topledelse 100% opbakning for ændring Realistisk tidsramme Mellemleder Skal styre proces Fokus på proces Medarbejder Skal involveres har erfaring Vilje og motivation

38 Pick diagram Effekt Indsats Low High High Low

39

40 Hvad er forandringsledelse
3 bud på hvad forandringsledelse er En proces hvor virksomheden kommer fra intentionerne, visionerne, de lagte strategier og mål-til dokumenterede resultater gennem målrettet handling . En hård proces hvor der fokuseres på det vigtige, hvor der er klare mål og hvor der konstant kommunikeres omkring processen. At gennemføreen forandring, er dét som er mellem dét du lover og dét du leverer. Hordan opnå du storst resultat Fokus på meedarbejdere (100%)

41 Kotters 8 trin