+ Gruppedannelse & -samarbejde SOL3 Oktober 2014 Elsebet Gjetting Cand.comm., konsulent.

Præsentationer af emnet: "+ Gruppedannelse & -samarbejde SOL3 Oktober 2014 Elsebet Gjetting Cand.comm., konsulent."— Præsentationens transcript:

1 + Gruppedannelse & -samarbejde SOL3 Oktober 2014 Elsebet Gjetting Cand.comm., konsulent

2 + Forskellige modeller / redskaber Roller i grupper Samarbejde om opgaven Gruppeprocessen Konflikthåndtering

3 + Belbins teamroller http://www.slideshare.net Opstarter Organisator

4 + Alle har en dobbeltrolle i teamet Funktionel rolle  Faglig kompetence  Organisatorisk tilknytning Teamrolle  Personlig kompetence  Adfærd

5 + Roller i grupper 3 HOVEDROLLER & 4 biroller iflg. Belbin

6 + Adfærden bag rollen - udspringer af….. o Personlighed o Rolle/stilling o Erfaring o Viden o Evner Kilde 2 o Mentale færdigheder o Værdier o Motivation o Social intelligens o Omgivelser

7 + Forskellige roller – i forskellige faser gennem processen http://da.slideshare.net

8 + Såh …. Kilde 2 Sammensætning af et effektivt team indebærer identifikation af gruppemedlemmernes stærke og svage sider samt hvilke roller de ”spiller” i samarbejdet.

9 + Team-roller

10 + Gruppe- processen Kilde 4

11 + Konflikthåndtering OPTRAPNING Uklar rollefordeling Afbryder Uklare mål og formål Ikke modtagelig for andres argumenter Fronter imod hinanden Fortier oplevelser Mangler opbakning Hurtigt tempo så nogle falder fra Taber-vinder /skjult magt AFSPÆNDING Klare roller Stopper op og lytter Klare opgaver og mål Åbne spørgsmål Reflekterer over uklarheder, frustrationer Udtrykker ønsker/tanker Fælles om problem/beslutning Roligt tempo – alle følger med Magt ikke vigtig Kilde 6 inspiration

12 + Hvad kendetegner velfungerende teams?

13 + Velfungerende teams ”Ledelse er (også) en holdsport”, Væksthus for Ledelse (2010) Interview og Observation af 12 ledelsesteam i 9 kommuner & 3 regioner  Ubetinget tillid  Produktiv forskellighed  Opløftende samspil  Markant lederskab  Styrende ambition Kilde 1

14 + Velfungerende teams Kilde 1 UBETINGET TILLID Er medspillere (ikke konkurrenter) Taler frit (uden frygt for konsekvenser) Tør vise tvivl og usikkerhed Loyale overfor hinanden og beslutninger PRODUKTIV FORSKELLIGHED Bevidste om hinanden (styrker og svagheder) Værdsætter og bruger hinandens faglige indsigt og dømmekraft Ligeværdig opfattelse af hinanden Respekterer forskelligheder OPLØFTENDE SAMSPIL Prioriterer meget tid sammen Udveksler viden, erfaringer, ideer Løbende sparring og feedback Lærer af kritik, udfordrer hinanden Bakker op i vanskelige situationer Overskud - viser interesse for hinanden MARKANT LEDERSKAB Lederen sætter dagsorden i teamet: - skaber klarhed om fælles mål, ambitionsniveau - tager initiativ, styrer v. diskussioner/beslutninger - markerer synspunkter, vurderinger - giver plads til dialog -griber ind i konflikter ved behov -tilgængelig for sparring Teams der styrer efter et højere forma ̊ l (et fyrtårn) er mere ambitiøse, fleksible, tør bryde normer! STYRENDE AMBITION - Klare mål, succeskriterier - Forpligtelse til fælles mål - Hensyn til helheden - Fleksible ift. at nå ønskede resultater - Offensiv ift. alt der forhindrer teamet i at nå målet

15 + Hvad kan den enkelte gøre? Træde frem, sætte dagsorden for ma ̊ der at fungere på Tage medansvar for kulturen & samarbejdet Synliggøre egne styrker, svagheder, udfordringer Kilde 1

16 + Hvad kan teamet gøre  Drøfte fælles ambitioner for at lykkes  Analysere de forskellige teamroller, kompetencer  Tage stilling til gode måder at optage nye medlemmer  Lave færdselsregler for samspillet  Iværksætte aktiviteter der fremmer teamet  Reflektere over arbejdsformen  Søge ekstern inspiration og støtte Kilde 1

17 + Det møgbeskidte ledelsesteam Kilde 3

18 + Faldgruber for ledelsesteam Konsensus og enighed sættes højere – end at skabe muligheder Farligt at bryde pænheden & ytre sig anderledes = brud på etiketten, eksklusion fra fællesskabet Dvs. konflikter undertrykkes – ingen bryder harmonien – teamsamarbejdets normer og fælles måde at tænke på forhindrer udskejelser/resultater! Kilde 5

19 + Hvad skal til for at skabe et udviklende team? Teammedlemmerne skal udvikle tillid, respekt og fælles mål – ved at: - bryde mønsteret - være mere ineffektive - udtrykke mistillid ved at sige: ”processen var pæn, men ikke god!” Kilde 5

20 + FRA rene idealer TIL mere beskidte idealer Udfordre systemet, træde i karakter, bruge forskelligheder FRA at vise rene idealer:  Styrke  Høflighed  Selvdisciplin  Kølig professionalisme  Ukomplicerede relationer  Hurtige endegyldige beslutninger TIL at turde vise mere beskidte idealer: Åbenhed om konkurrere/hjælp Udviklingsparat Fællesskab om mål og projekter Menneskelighed Vise og håndtere følelser Ærligt, råt og innovativt Kilde 5

21 + Kort sagt … At effektive ledelsesteam vil sige at opbygge idealer, rammer og relationer der gør at teamet kan holde TIL - flere uoverensstemmelser - rumme større åbenhed - bruge følelser mere konstruktivt - leve med mere usikkerhed og uklarhed Kilde 5

22 + Referencer 1)Ledelse er (også) en holdsport – Fem kendetegn ved velfungerende ledelsesteam i kommuner og regioner, Væksthus for ledelse, maj 2010 - www.lederweb.dk 1)Belbin - Forskning og Kvalitet – en opsummering, 2009, In Mente Ressurs AS 2)Udviklingsepisoder i ledelsesteam - Anders Trillingsgaard, Ph.d., 2010, Udviklingskonsulenterne 3)Arbejdsgruppens psykologi ‐ Det psykosociale arbejdsmiljø af Lenneer ‐ Axelson, Barbro Lenneer og Ingela Thylefors, 2006, Hans Reitzel 4)Det møgbeskidte ledelsesteam. Anders Trillingsgaard & Kenneth Albæk, UKON 2012 5)www.konfliktloesning.dk

23 + SOL3 September 2014

24 + Problemer i velfungerende ledelsesteam 1. Lever ikke op til idealerne 2. Svært ved at få disciplinen til at fungere 3. 79% af undersøgte teams fra hele verden havde middelmådig og dårlig effektivitet 4. Ingen teams nåede effektivitetsfasen eller forbi konfliktfasen SÅH - Forstår lederne ikke forskningen? Er lederne ikke dygtige nok til at bruge den? Er der noget af praksis som forskningen endnu ikke har forstået? Kilde 5

25 + Social tryghed eller skabe effekt Det er som om skyggesiderne overses pga. bestræbelserne på at skabe en ønsket tilstand. Lederne bliver mere afhængige af hinanden og derved kommer konkurrencen. Den enkelte vil ikke altid kollegaen det bedste men tænker blot sit og lader stå til. Følelsernes ubevidste processer tager over - til trods for de gode intentioner. Idealet er social tryghed fremfor at skabe effekt. Kilde 5

26 + Ledelsesteam har IKKE…. 1) Klare fælles mål 2) Træningstid (et elitesportshold bruger lang tid på træning) Ledelsesteam kræver masser af koordinering og tid 3) Samarbejdsfærdigheder (lederen ofte valgt på at få ting igennem og samarbejde opad og nedad – men lederen har lyst til at bestemme, holder af frihed og opskruet tempo) 4) Dominerende personligheder (tager ikke konflikter, ikke initiativrige - men mere rolig og responsive. Teamarbejdet er ofte nyt for lederen og de andre) 5) Nære relationer (teamet er kun sammen i kort tid/få timer, relationerne tynde og fulde af uudtalte forestillinger/projektioner) Kilde 5

27 + Ledelsesteam har svært ved at leve op til idealerne…. Fokus på det fælles - fremfor individuelle interesser At få konflikterne i baggrunden At trække på samme hammel At opbygge rutiner der sikrer lavt tab & gode beslutninger I stedet er der masser af: Uenigheder - Modstridende mål – Travlhed – Konkurrence – Ubehagelige følelser og konflikter – som teamets burde håndtere….! Kilde 5

28 + ”… at gøre sig ordentlig beskidt …” HVIS ledelsesteam ønsker et lavt konfliktniveau uden ressourcer til det - bliver det en flugt fra konflikterne og de mudrede mål og uklarheder. DERFOR er der brug for nye idealer….som viser hvordan teamet kan forbedres! Det er bedre at gøre sig ordentlig beskidt end at holde sig ren – dvs. opbyg ledelsen der hvor I er, frem for abstrakte idealer. Ærlighed, følelser, åbne reaktioner = Teamets energi  styrk interessen, intensiteten, kontakten og udfordre jer selv med ærlige reaktioner og hjælp teamet med at håndtere det! Kilde 5

29 + Opstille realistiske team-idealer – og arbejd med følelser og forskelligheder 5 bud på metoder til udvikling af ledelsesteam: ① Vedkend vilkårene og legitimer følelserne – Skabe fælles kurs, koordinering og forpligtelse i arbejdet. Være bevidst om konflikter, modsatrettede mål og følelser. ② Afklar ambitionsniveau og behov for teamarbejde – skab fælles forståelse af arbejdets udfordringer – hjælp hinanden ③ Forebyg konflikter og reparer relationer – tag konflikter, være åbne, ærlig om jer selv og hinanden, uformel tid sammen, kendskab til hinanden, rum til at tale ud, en kultur med ”ære i at gå tilbage til en fuser”! Kilde 5

30 + (fortsat) … team-idealer ④ Opsnap temaer og match møderamme – diskuter arbejdssituation, strategi, konflikter, samarbejdserfaringer – skab fælles forståelser – skelne ml. orienterende, besluttende mødepunkter - tid til det vigtige! ⑤ Sørg for individuel succes – når fælles mål er svære at identificere så fokuser på individuelle succeser. Bland jer i hinandens områder, sørg for at I lykkes til gavn for helhed (indblanding vækker let sårbarhed og forsvar) SÅH – brug teamets kræfter til at skabe: individuel feedback på performance, rolle, indsats samt ægte engagement og relationer. Kilde 5