Partnerskabsprojektet: Erfaringer fra Aarhus Kommune

Præsentationer af emnet: "Partnerskabsprojektet: Erfaringer fra Aarhus Kommune"— Præsentationens transcript:

1 Partnerskabsprojektet: Erfaringer fra Aarhus Kommune
v. Ole Kiil Jacobsen April 2013

2 Baggrundsstatistik, Aarhus
Kommunale Selvejende Antal afdelinger 288 34 Antal børn i alt 16257 1488 Gennemsnitligt antal børn pr. dagtilbud 290 45 Gennemsnitligt budget pr. dagtilbud 21,5 mio. kr. 3,4 mio. kr. Budget pr. barn i dagtilbud kr. kr. Noter Tal trukket fra LIS Antal afdelinger pr. 1. januar 2013: Forhold mellem kommunale og selvejende = ca. 90/10. Antal børn i alt pr. 1. januar 2013: Forhold mellem kommunale og selvejende = ca. 92/8. Gennemsnitligt antal børn pr. dagtilbud pr. 1. januar 2013: Forhold mellem kommunale og selvejende = kommunale dagtilbud ca. 6,5 gange større end selvejende hvad angår antallet af børn. Gennemsnitligt budget pr. dagtilbud for budgetåret 2012: Forhold mellem kommunale og selvejende = kommunale dagtilbud ca. 6,3 gange så stort budget som selvejende. Budget pr. barn i dagtilbud for budgetåret 2012: Forhold mellem kommunale og selvejende = kommunale dagtilbud har i rene tal et marginalt mindre budget pr. barn end det, der findes i selvejende. NB: Her er der alene tale om et ”simpelt” regnestykke (gennemsnitligt budget pr. dagtilbud/antal børn i alt = budget pr. barn i dagtilbud) for hhv. kommunale og selveje.

3 Børn og Unges struktur A
Noter: Børn og Unge er inddelt i otte geografiske områder/garantidistrikter, der dækker hele Aarhus Kommune. Hvert område består typisk af ca. 6-7 skoler og 6-7 dagtilbud, fritidscentre, ungdomsklub m.v. Alt i alt er der ca børn og unge i alderen 0-18 i hvert område og ca fuldtidsstillinger. Hvert område har en områdechef, der yder nærværende ledelse og sparring til skoleledere, dagtilbudsledere og fritids- og ungdomsskolelederen i hvert område.

4 Børn og Unges struktur B
Område Antal skoler Antal dagtilbud Grenåvej Øst 5 + 1 specialskole og sygehusundervisning 5 + 3 selveje Grenåvej Vest 6 6 + 1 selveje Randersvej selveje Viborgvej 7 7 + 3 selveje Silkeborgvej 8 + 2 selveje Skanderborgvej 7 + 2 specialskoler 6 + 2 selveje Horsensvej 6 + 5 selveje Oddervej 6 + 3 selveje 49 + specialskoler 52 dagtilbud + 29 selveje

5 Aarhusianske netværk i partnerskabsprojektet
Netværk 2012 (6 selvejende dagtilbud) KNUD (7 selvejende dagtilbud) Derudover er der 16 selvejende dagtilbud, der ikke deltager i partnerskabsprojektet. Noter: I 2011 er der etableret en forening af lederne af de selvejende dagtilbud. Denne lederforening skal fungerer som fælles talerør for alle selvejende i forhold til kommunikationen med Aarhus Kommune. Derudover – og det vil jeg komme tilbage til lidt senere – så arbejder vi på, at vi i Aarhus fremadrettet får styrket den direkte dialog med bestyrelserne i de selvejende dagtilbud …

6 Tilgangen til selveje i AaK
Selskabskonstruktion Fokus på børnene – ikke på ejerformen Ligebehandling og samme forventninger En selskabskonstruktion på lige vilkår og underlagt de samme krav som kommunale tilbud – ingen præferencer for eller imod selveje I Aarhus Kommune modtager de selvejende institutioner børn på lige vilkår med de kommunale tilbud, hvorfor mange forældre faktisk først efter et stykke tid finder ud af, at de har fået plads i en selvejende institution. Jeg ser selveje som en (juridisk) selskabskonstruktion, hvor vi som kommune har en kontraktmæssig relation til bestyrelsen, og ingen ledelsesmæssige beføjelser. For mig har, hver enkelt daginstitution en selvstændig værdi i samspillet med sine omgivelser (uanset selskabsform), ikke mindst i forhold til skolen, for det er her børnene skal hen bagefter. Selvejende og kommunale institutioner har samme vilkår ift. at profilere sig på den pædagogiske profil m.v., og det er væsentligt, at de selvejende opleves som leverandører af de samme ydelser som de kommunale, ligesom det forventes, at de kan levere den samme kvalitet. Altså: Selskabsformen i sig selv har ingen værdi. I Aarhus Kommune har vi hverken præferencer for eller imod selveje. Helt overordnet: Som det fremgår af min tidligere sammenlignende slide, så er det lige knap hver 10. barn på 0-6 års området i Aarhus, der går i en selvejende institution – ligesom kun ca. hver 10.afdeling på 0-6 års området er selvejende. Det siger i den forbindelse sig selv, at når vi som kommune ønsker at kommunikere politisk – fx omkring forældresamarbejde – så kommunikerer vi nødvendigvis BREDT = til ALLE daginstitutioner og ikke specifikt til en 1/10 af dem …

7 Børn og Unges styringsfilosofi A
Børn og unge-politikken som overordnet ramme  overskueligt målhierarki 4 effektmål, der styres efter Læring og Udvikling Trivsel og Sundhed Rummelighed Forældresamarbejde Børn og Unges styringsfilosofi Aarhus Byråd vedtog i 2008 børn og unge-politikken som den overordnede ramme for alle indsatser, tilbud og fællesskaber for børn, unge og familier i Aarhus Kommune. Børn og Unges overordnede vision er på den baggrund at udvikle: Glade, sunde børn og unge med selvværd Personligt robuste, livsduelige og kreative børn og unge, som har et højt fagligt niveau og er rustede til at møde fremtidens udfordringer Børn og unge, der oplever medborgerskab – og bruger det Børn og unge, der deltager i og inkluderer hinanden i fællesskaber Der er indenfor denne ramme formuleret fire effektmål, der udstikker retning og mål for Børn og Unges samlede arbejde: Læring og Udvikling: Børn og unge har faglige, personlige, sociale og kulturelle kompetencer, der gør dem i stand til at gennemgå et uddannelses-/dannelsesforløb. Trivsel og sundhed: Børn og unge trives, er glade, sunde og har selvværd. De har en god opvækst og udnytter egne potentialer. Rummelighed: Børn og unge respekterer deres medmennesker og tager personligt ansvar. De indgår i forpligtende fællesskaber, begår sig i forskellighed og mangfoldighed samt deltager aktivt i samfundet som demokratiske medborgere. Forældresamarbejde: Forældre og institutioner indgår i et gensidigt forpligtende og vedkommende samarbejde, hvor hver part tager ansvar for børn og unges trivsel, læring og udvikling. (Via Børn og Unges Udviklingsplan udfoldes de fire effektmål i ni strategier, som har til formål at give klare retningslinjer for, hvordan indsatsen tilrettelægges for at realisere Børn og Unges vision og mål.)

8 Børn og Unges styringsfilosofi B
Styringsfilosofi med fokus på decentralt råderum Alle lever op til deres bedste for at nå målene Tillid til lokale valg af metoder og midler Helhed, tværfaglighed og 0-18 års perspektiv Systematisk tilsyn via kvalitetskredsløb Nærværende ledelse fra områdechef Børn og Unges styringsfilosofi (fortsat) Grundlæggende udgør børn og unge-politikken sammen med de byrådsvedtagne effektmål dermed rammen for alle ansatte i Børn og Unge, mens strategierne angiver den overordnede retning for arbejdet med børn og unge. Samtidig er selve tilrettelæggelsen af arbejdet med børnene og de unge lagt i hænderne på de decentrale. Effektmål og strategier har med andre ord til formål at skabe så stort et decentralt råderum som muligt indenfor de rammer, som byrådet har udstukket. Anerkendelse af og tillid til et stort decentralt råderum inden for de overordnede rammer og retninger giver ikke bare motivation og trivsel. Lokalt forankrede og differentierede indsatser for børn og unge giver også de bedste resultater og effekter. Effekter som er vigtige at dokumentere og kommunikere for at bygge videre på. Børn og Unges styringsfilosofi kan på den baggrund indrammes i 5 centrale principper: Børn og Unge er en åben og værdistyret organisation Børnene og de unge i centrum Vilje til fælles rammer og retning i Børn og Unge Tillid til råderum for decentrale løsninger Balanceret dokumentation af resultater og effekt Styringsfilosofien kan med andre ord oversættes til: En forventning om, at alle gør deres bedste for at leve op til målene Tillid til, at man vælger lokale måder og metoder til at opnå målene Helhed, tværfaglighed og 0-18 års perspektiv Systematisk tilsyn via kvalitetskredsløb Nærværende ledelse fra områdechef I forhold til tilsynet og kvalitetskredsløb, følges der op på arbejdet med effektmål og strategier i kvalitetsrapporterne, der dermed danner rammen for udviklingen af de enkelte tilbud og samtidig medvirker til at sikre den røde tråd i arbejdet. Kvalitetsrapporteringen i Børn og Unge følger samme proces for både dagtilbud, skole, FU-tilbud og Børn og Unges fælles funktioner. Kvalitetsrapporterne følges således op af en dialog om status og udvikling, og for hvert enkelt dagtilbud/skole/FU-tilbud gælder det, at kvalitetsrapporten og den efterfølgende kvalitetssamtale omsættes i en lokal udviklingsplan (LUP). Det gælder også de selvejende! I forhold til nærværende ledelse fra områdechef, så har hver områdechef ansvar for i gennemsnit ca. 15 kommunale skoler og dagtilbud. De selvejende har i den forbindelse ikke ledelsesdelen, men der afholdes jævnlige møder mellem områdechef og selvejende. Populært sagt: De selvejende har New Public Management-delen (målstyring), men ikke ledelsesdelen.

9 Vurdering af partnerskabsprojektet
Styrkelse af lederne Strategisk betydning i Aarhus? Bestyrelsernes rolle? Vurdering af partnerskabsprojektet For mig er der to vigtige ben i partnerskabsprojektet: En kompetenceudvikling af lederne og så selve netværksdelen, hvor de deltagende parter får mulighed for at sparre med hinanden. Jeg fornemmer, at de deltagende oplever både at de bliver bedre klædt på som ledere, og at de er glade for sparringen i netværket. Det er en styrke, for man er trods alt mere sårbar i en lille selvejende enhed, end man er i det, der i Aarhus er etableret på kommunalt plan. Først og fremmest opleves således lokalt en styrkelse af lederne via uddannelse og sparring i netværket. Partnerskabsprojektet ændrer dog ikke grundlæggende på, at vi som nævnt stiller samme krav til de selvejende og de kommunale. Det ændrer heller ikke på, at selveje som selskabsform er klemt i udviklingen i Aarhus – vi har som beskrevet ca. 10 % selveje og ca. 90 % kommunalt. I forlængelse heraf kan man også umiddelbart konstatere, at partnerskabsprojektet ikke har nogen strategisk betydning i Aarhus. Hvis vi tager udgangspunkt i det, der gør de selvejende anderledes, nemlig at bestyrelsen har ejerskabet og ikke kommunen, så mener jeg helt klart, at bestyrelserne skal meget mere i spil. De selvejende har en mulighed for at vise en vej ved selv at tage initiativ. I den forbindelse oplever jeg, at bestyrelserne i de selvejende skal meget mere på banen, hvis der skal være forskel på kommunalt og selveje (…) Det kan jo ikke være kommunens rolle at definere, hvad de selvejende skal gøre for at skille sig ud på andet end selskabsformen! Der vil det måske have værdi for de selvejende, hvis MDI som paraplyorganisation kan være med til at skabe et grundlag for, at de selvejende kommer til at sætte noget mere retning, og fylde noget mere. Kunne MDI måske være med til at få bestyrelserne mere ud af busken?

10 Civilsamfundsstrategi i Aarhus
Øget borgerinddragelse Samarbejde med fritids- og foreningslivet om skolebørns fritidsaktiviteter Løbende dialog med de lokale Fællesråd Forældresamarbejde Folkeskole/folkedagtilbud som ”social smeltedigel” Noter: I løbet af foråret 2013 er der i Aarhus Kommune – bl.a. via en proces med vidtrækkende inddragelse af borgere, virksomheder og foreninger – lavet en aftale om ”Styring, struktur og samarbejdskultur” i Aarhus Kommune. Centrale pejlemærker i den fremadrettede kurs er øget borgerinddragelse og dialog med borgerne. Konkrete initiativer er i den forbindelse under udarbejdelse. Vi indgår i et samarbejde med fritids- og foreningslivet om skolebørn fritidsaktiviteter, hvilket jo ikke bliver mindre relevant givet udkastet til den nye folkeskolereform (skoledag til 15.30). Civilsamfundet inddrages bredt i hele kommunen via en løbende dialog med de lokale Fællesråd. Møderne giver borgere mulighed for at sætte lokale forhold til drøftelse med kommunen. I Aarhus Kommune forholder vi os også til civilsamfundet indenfor for de forskellige sektorområder. Det er en tradition for hele uddannelsesområdet i Danmark, at institutioner har rod i lokalområdet: Det handler om, at skoler og institutioner ikke er kommunens, men lokalsamfundets ... Forældresamarbejde er et afgørende mål i Børn og Unge – jf. slides om styringsfilosofien i Børn og Unge. Her er det et afgørende aspekt, at vi evner at få forældre til at engagere sig ikke bare i deres eget barn, men også de andre børn … I en stor mangfoldig kommune som Aarhus, er der naturligvis meget forskellige forudsætninger, der giver anledning til forskellige behov for indsatser. Målet er, at vi alle steder får lokalsamfundet på banen som medspiller. For mig at se er folkeskolen og folkedagtilbuddene en vigtig solidaritet-skabende faktor i samfundet. Skolen og dagtilbuddet er en fælles ramme, et fælles omdrejningspunkt: En ”social smeltedigel” … Derfor er det afgørende at få etablerede og velfungerende lokale fællesskaber omkring den bl.a. skoler og daginstitutioner når vi taler om begreber som civilsamfund, medborgerskab, demokrati osv.

11 Perspektiver Kan kommunale dagtilbud noget som selvejende ikke kan?
Kan selvejende dagtilbud noget som kommunale ikke kan? Hvad er skolens og dagtilbuddenes rolle i konkurrencestaten? Fremtiden for selveje? Noter: Kan kommunale dagtilbud noget som selvejende ikke kan? Potentielt via størrelsen (størrelse muliggør bare nogle ting – også i hverdagen!), samt professionalisering af ledelsen (fx frigøre ressourcer til pædagogisk udvikling?). Kan selvejende dagtilbud noget som kommunale ikke kan? Potentielt via større incitament til forældreinddragelse … Rollen i konkurrencestaten? Dybest set har selveje rod i et ”Foreningsdanmark”, der var engang. Dvs. den tid, hvor brugsforeninger, fagforeninger m.v. opstod og blomstrede (fokus på et afgrænset fællesskab). På samme vis har kommunale dagtilbud rod i velfærdsstaten, dvs. en periode med økonomisk vækst og velstand, hvor fokus i høj grad var på intern fordeling af goder/velfærd (det ”store” fællesskab/alle). Hvordan skal skoler og dagtilbud forholde sig til deres rolle i konkurrencestaten? Dvs. en stat, hvor statens rolle mere og mere bliver at ruste borgerne til at konkurrere med andre lande (og ikke eksempelvis omfordeling)? Gymnasiemodellen/NPM? Skal vi på 0-6 års og skoleområdet bevæge os i retning af Gymnasiemodellen og øget New Public Management? Altså bevæge os i retning af professionelle bestyrelser løsrevet fra det kommunale? Hvad vil det have af implikationer?