Hvordan kan ledelse skabe mere motiverede medarbejdere og bedre resultater? KORA Temamøde Program 16.00 Velkomst og introduktion v/ ordstyrer Hanne Søndergård.

Præsentationer af emnet: "Hvordan kan ledelse skabe mere motiverede medarbejdere og bedre resultater? KORA Temamøde Program 16.00 Velkomst og introduktion v/ ordstyrer Hanne Søndergård."— Præsentationens transcript:

1 Hvordan kan ledelse skabe mere motiverede medarbejdere og bedre resultater? KORA Temamøde
Program 16.00 Velkomst og introduktion v/ ordstyrer Hanne Søndergård Pedersen, KORA 16.05 Lotte Bøgh Andersen, professor i KORA, fortæller om helt nye forskningsresultater, der bl.a. viser, at når folkeskolelærerne er motiverede, får børnene bedre karakterer. 16.30 Lone Lyrskov, Kommunaldirektør i Herning Kommune, fortæller om, hvordan de arbejder med motiverende og understøttende ledelse i kommunen. 16.55 PAUSE 17.05 Spørgsmål og debat med salen 17.50 Opsummering og afrunding v/ ordstyrer Hanne Søndergård Pedersen, KORA KORA serverer en let forfriskning i pausen. KORA, februar 2014

2 Styring, motivation og ledelse
Lotte Bøgh Andersen (KORA og AU)

3 Hovedargument: Styring, motivation og ledelse
Styringstiltag Bedst mulige offentlige ydelser for mindst mulige omkostninger Indre opgavemotivation Public service motivation Opfattelse af styringstiltaget som enten understøttende eller kontrollerende Den lokale leders implementering af styringstiltaget

4 Motivation, styring og handlingskapacitet Motivation og resultater
Disposition Motivation, styring og handlingskapacitet Motivation og resultater Motivation og styring: Hvornår demotiverer styring de ansatte? Ledelse og motivation Videre forskning (LEAP projektet)

5 Styringsmodeller: Opfattelser af ansatte og brugere
Høj brugerkapacitet (dronninger) Voice Choice Altruistiske ansatte (riddere) Egoistiske ansatte (landsknægte) Trust Mistrust Lav brugerkapacitet (bønder)

6 Motivation som begreb Motivation som den potentielle energi, en person er villig til at lægge bag opnåelsen af et givent mål. Hvad er målet: At gavne sig selv (incitamenter) eller undgå straf (regulering): Ekstrinsisk motivation At nyde opgaven i selv: Intrinsic task motivation/indre opgavemotivation At gøre godt for andre eller samfundet: Public service motivation

7 Illustration via nye resultater på folkeskoleområdet

8 motivation og performance

9 Fokus her: Styringstiltag Bedst mulige offentlige ydelser for mindst mulige omkostninger Public service motivation Indre opgavemotivation Opfattelse af styringstiltaget som enten understøttende eller kontrollerende Den lokale leders implementering af styringstiltaget

10 Undersøgelser med surveydata og selvrapporteret performance finder en sammenhæng:
Alle reviewede studier baseret på surveydata finder positive sammenhæng, ingen finder negative (Brewer, 2010) Indikatorer: Selvrapporteret performance på individniveau, ratings af nærmeste leder Samt en række relaterede indikatorer – organizational citizenship behavior, performance information use, work-effort.

11 Eksperimentelle etablerer en kausal sammenhæng
Eksperimentel forøget public service motivation: Sygeplejersker får kontakt med en person, der nyder godt af deres arbejde (halvdelen) Vigtigheden af arbejdet tydeliggøres gennem lederoplæg (halvdelene af hhv. kontakt/ikke-kontakt) Performance målt på 4 måder: Vedholdenhed (tid til nødhjælp) Output (antal pakker med nødhjælpsudstyr) Produktivitet (pakker/tid) Grundighed (fejlprocent)

12 Det lange seje træk: Sammenhæng påvist i surveydata med registerdata
Positiv sammenhæng mellem lærerens public service motivation og de eksamenskarakterer, eleverne opnår Sammenhængen er stærkere, jo længere eleverne er blevet undervist af en lærer med høj public service motivation Der er en sammenhæng, men er det en kausalsammenhæng? De forskellige datakilder og forskningsdesign har hver deres styrker og svagheder Andersen, Heinesen og Pedersen (2014): How does public service motivation among teachers affect student performance in schools? JPART

13 Resultaterne fra folkeskoleundersøgelsen vist i model
Public service motivation + + Afgangsprøvekarakterer Kvindelig lærer + Eleven er en pige + Læreruddannet Erfaring (mere end fire år) N=24.360 Linjefag

14 Forskningsresultater: Adfærd
Fysioterapeuter med høj PSM prioriterer i højere grad at behandle patienter med varigt nedsatte funktionsevner (Andersen og Serritzlew, 2012). Praktiserende lægers udskrivning af recepter på penicillin (Jensen, 2013). Læger med høj PSM udskriver i mindre grad bredspektret antibiotika Læger med høj brugerorientering udskiver signifikant mere antibiotika

15 Indre opgavemotivation: Hjemmepleje og pæd.medhjælpere
FOA medlemmer (medlemspanel) Sygefravær (registeroplysninger) Indre opgavemotivation målt (spørgeskema) Opfattelse af, hvor kontrollerende krav om dokumentation er (spørgeskema) Opfattelse af dokumentationskrav som kontrollerende Mindre indre opgavemotivation Større sygefravær

16 Motivation og styring: Hvornår demotiverer styring de ansatte?

17 Fokus her: Styringstiltag Bedst mulige offentlige ydelser for mindst mulige omkostninger Public service motivation Indre opgavemotivation Opfattelse af styringstiltaget som enten understøttende eller kontrollerende Den lokale leders implementering af styringstiltaget

18 Har ansatte ikke bare de indre motivationsformer – uanset styring?
Folkeskoleeksemplet (fortsat): Hvis elevplanerne opfattes som mere kontrollerende, har lærerne mindre motivation på alle de målte motivationsdimensioner. Indre motivationsformer (både public service motivation og indre opgavemotivation) Opfattelse af elevplaner 18

19 Hvorfor opfatter nogle lærere elevplanerne (og anden styring) som kontrollerende, mens andre opfatter det som understøttende? ÷ Kontrollerende opfattelse af elevplaner ? Motivation

20 Betydningen af ledelse
Skoleledernes implementering forventes at være afgørende Undersøgelsen af lærerne kobles med spørgeskema til lederne (samarbejde med Maria Falk Mikkelsen fra SFI og adjunkt Christian Bøtcher Jacobsen) Resultat: Implementering via dialog: Understøttende opfattelse Implementering via “kæft, trit og retning”: Kontrollerende opfattelse

21 Ny Løn på universitetsinstitutter
Varierende grad af indført publikationsbonus Individuel performance (publikationer) Opfattelse af publikationsbonus Intrinsisk motivation Kilde: Andersen, Jacobsen, Møller, Pallesen 2006

22 22

23 Ledelse og Motivation

24 Visioner og målsætninger
Undervisningsgang 1(F) Visioner og målsætninger Udvikling, deling og fastholdelse af en vision for organisationen hænger sammen med bedre resultater Men det skal selvfølgelig gøres på en måde tilpasset den enkelte organisation – vision skal være meningsfuld Fx på gymnasierne Nogle af mine gode kolleger/vi [Lotte og Christian] har lige lavet et studie af ledelse på gymnasierne, hvor vi/de har set på, hvad gymnasierektorerne gør på de gymnasier der lykkes bedst med at løfte eleverne fagligt i forhold til deres folkeskoleudgangspunkt (selvfølgelig kontrolleret for sociale forhold mv.). Og disse rektorer udvikler, deler og fastholder i højere grad end deres kolleger en konkret vision. Det svarer til, hvad vi ved fra udenlandske studier. En vision sætter en kurs / retning og motiverer medarbejdere i den rigtige retning. Kernen i dette ledelsesforløb er at bruge visioner til at vise medarbejderne vejen frem. Vi skal som ledere motivere medarbejderne til at nå organisationens målsætninger simpelthen fordi det er ønskværdig at bidrage til dette. Personligt betyder det fx meget for mig, når jeg kan se, hvordan et stykke arbejde jeg har lavet, bidrager til at nå min organisations målsætninger. Vi ved som forskere på området en masse om ledelse og om, hvad der generelt virker. Du kender dine medarbejdere bedst. Dine sparringspartnere på holdet – især din kommende netværksgruppe – repræsenterer viden på tværs af mange forskellige offentlige og private organisationer. Denne kombination vil understøtte dig maksimalt i at udvikle din egen ledelse – til gavn for de resultater, hele din organisation leverer hver eneste dag. [Retur til punkt 3 på slide ‘Praktiske informationer’]

25 Visioner som ledelsesredskab
Undervisningsgang 1(F) Visioner som ledelsesredskab Motiverende: Hvorfor er medarbejders arbejde meningsfuldt? Muligheden for at lykkedes Styrende: Retningsgivende. Kan understøtte lysten til at leve op til ejer/politiker mål Evaluering: Hvornår har vi gjort det godt nok? Legitimitet: Organisationens eksistensberettigelse/overlevelse Visioner kan vi betragte som ledelsesredskab Motiverende effekt: Det er langt mere motiverende for folkeskolelæreren at bidrage til at sikre, at eleverne bliver velfungerende samfundsborgere med de nødvendige færdigheder end ‘bare’ at afholde en række dansklektioner og matematik lektioner. Og dermed sikre, at de bliver gode til dansk og matematik. Og det langt mere motiverende at være med til at ”sikre en retfærdig og effektiv finansiering af fremtidens offentlige sektor” end at se sit arbejde som en uendelig række af ligningssager og inkassosager. Daginstitutionerne: for personalet handler det om, at der er noget langt mere værdifuldt at bidrage til end blot at “børnene bliver passet mellem 7 og 17”, så forældrene kan passe deres arbejde. Jyske Bank: Vision: Gør en forskel. Det er langt mere motiverende at vide, man gør en forskel – fremfor at tænke på, man har X antal kunder, og jeg skal nå at ringe til alle dem, der har store og gentagne underskud på deres konto.

26 Nye resultater på folkeskoleområdet

27

28

29

30 Resultater på ungdomsuddannelsesområdet
Lederens transformationsledelse (brug af vision) hænger positivt sammen med evne til at løfte eleverne fagligt på gymnasierne Lederens brug af betinget belønning hænger positivt sammen med gennemførelse på ungdomsuddannelserne (både erhvervsuddannelser og gymnasiale uddannelser) og med evne til at løfte eleverne fagligt på gymnasierne Lederens prioritering af fagligt niveau hænger positiv sammen med opnåelsen af denne målsætning Lederens prioritering af gennemførelse hænger positivt sammen med opnåelsen af denne målsætning

31 Undersøgelse af transformationsledelse på professionshøj- skolerne (Krogsgaard, Thomsen og mig selv) 842 ansatte på CVU’erne Figur 4.1 Illustration af forudsagt sammenhæng mellem transformationsledelse hos den nærmeste leder og undervisernes PSM for udvalgte niveauer af generel værdikonflikt. Blå: Høj værdikonflikt Lilla: Middel værdikonflikt Rød: Lav værdikonflikt

32 Procesmodel over forskellige stadier i lederens bestræbelser på at øge performance (fra bogen om ungdomsuddannelserne)

33 Vores nye projekt: LEAP
LEADERSHIP AND PERFORMANCE LEDELSESADFÆRD OG PERFORMANCE Vores nye projekt: LEAP Ledelsesadfærd og performance Hvordan motiverer ledere medarbejderne til at opnå organisationens mål? Et eksperimentelt studium af grundskoler, daginstitutioner, gymnasier, skattekontorer og bankfilialer Se også

34 Ledelsesudviklingen i LEAP: Vi udvikler lederne og sikrer samtidig evidens for, hvad virker bedst
Performance som opnåelse af organisationens mål Undersøgelse via ledelsestræning af ledere inddelt i tre treatmentgrupper. Sammenligning med kontrolgruppe, der også følges Sammenligning med bl.a. daginstitutioner, gymnasier, mellemlange uddannelser, banker og skattekontorer Ledelsestræning Ledelsesstrategi Performance

35 Om undersøgelsen: LEAP projektet
600 ledere (med ca medarbejdere) fordeles tilfældigt på hhv. forsøgsgrupper (der får forskellige typer ledelsestræning) og en kontrolgruppe Undersøgte organisationer: Grundskoler, gymnasier, bankfilialer, daginstitutioner og skatteorganisationer Fælles for ledelsestræningen: Rettet mod at understøtte lederen i at opnå organisationen mål Alle typer ledelsestræning har positiv effekt. Spørgsmålet er hvor meget i dansk kontekst og i de fem sektorer Gennemføres lokalt og på tværs af de fem sektorer Bygge på eksisterende masteruddannelsesmoduler Fire hele dages undervisning samt intensiv sparring imellem undervisningsgangen Før- og eftermålinger: Bl.a. organisatorisk performance, sygefravær, motivation, ledelsesafstand og såvel medarbejder- som lederopfattelse af ledelsesstrategier

36 Øvrige deltagere i LEAP
Lektor Heidi Salomonsen Institut for Statskundskab, Aalborg Universitet Øvrige deltagere i LEAP Adjunkt Christian Bøtcher Jacobsen, Institut for Statskundskab, AU Professor Niels Westergaard- Nielsen CBS Lektor Anne Bøllingtoft, Institut for marketing og organisation, Aarhus Universitet Post doc Ann- Louise Holten Psykologi, Københavns Universitet Seniorforsker Jacob Ladenburg, KORA Ph.d. -stipendiat Ulrich Thy Jensen, Institut for Statskundskab, Aarhus Universitet Ph.d.-stipendiat (fra august 2014: Post doc) Tine Eriksen Økonomi, Aarhus Universitet Adjunkt Poul Aaes Nielsen, Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet Ph.d.-stipendiat Louise Ladegaard Bro, Institut for Statskundskab, Aarhus Universitet

37 Tak for opmærksomheden!
Kommentarer og spørgsmål er altid velkomne på

38 Om undersøgelserne vedr. de nye resultater på folkeskoleområdet
Undervisningsgang 1(F) Om undersøgelserne vedr. de nye resultater på folkeskoleområdet # #

39 KORA temamøde Motivation og ledelse

40 Hvad er jeg optaget af - ledelsesmæssigt
At gå glad på arbejde og glad hjem igen At ledelse gør en forskel for medarbejdernes trivsel Velfærd gentænkes – brug for flere og nye aktører til at tænke sammen med At min succes afhænger af mine lederes succes. September 21, 2018 KORA – Motivation og ledelse

41 Præmis Citat ”…….at styring er vigtig for medarbejdernes tilfredshed med arbejdsdagen, deres sygefravær og resultaterne af deres arbejde. Det viser undersøgelser blandt både SOSU-medarbejdere og universitetsforskere. Det afgørende er dog, at medarbejderne oplever styringen som understøttende fremfor kontrollerende.” ”…. at arbejde med motiverende og understøttende ledelse i kommunen.” September 21, 2018 KORA – Motivation og ledelse

42 Motivation og ledelse Hvad påvirker medarbejdernes motivation?
Jobindhold, ansættelsesvilkår, samarbejde, arbejdsmiljø og trivsel, fleksibilitet og arbejdstid, kompetenceudvikling og karriere, ledelse og ledelsesstil samt løn. (Mandag Morgen) September 21, 2018 KORA – Motivation og ledelse

43 Politisk kontekst i Herning
Tillid Decentralisering Beslutningskraft Bl.a. Den politiske retning. Vi – ledelsen - har ret og pligt til at oversætte dette. September 21, 2018 KORA – Motivation og ledelse

44 Strategiske Perspektiver i den styringsmæssige sammenhæng
Vision/Herningånd Politiske arbejdsgrundlag og politikker Økonomisk ramme Driftsopgaver Driftsorg. Tværgående projekter Projektorg. SP = Oversættelse ml. politisk niveau og drift/projekter Mål og budget Mål og budget Effekt- og resultatmål Effekt- og resultatmål September 21, 2018 Strategiske Perspektiver

45 Hvad gør vi bl.a.: Ledelse på dagsordenen – ledelse er en disciplin - ledelsesgrundlag Ledelseskollegier og ledelseskæder MED-udvalg – Fremtidens kommunale kompetence- og motivationsprofil. Styringseftersyn Mange decentrale løsninger September 21, 2018 KORA – Motivation og ledelse

46

47 September 21, 2018 KORA – Motivation og ledelse

48 MED-udvalg ”Fremtidens kommunale kompetence- og motivationsprofil” Lokale MED-udvalg afgørende – tæt på arbejdspladserne. Strategiske drøftelser HovedMED – drøftelser lokalt, der giver mening September 21, 2018 KORA – Motivation og ledelse

49 Styring – noget af det, vi er optaget af….
Økonomiske styring - serviceeftersyn Fælles sprog Fælles forståelse Kulturdrøftelse Mål/resultater til effekter - Opfattelse af styringstiltaget som enten understøttende eller kontrollerende – ledelse afgørende Sammenhænge September 21, 2018 KORA – Motivation og ledelse

50 PAUSE

51 Spørgsmål og debat med salen
KORA, februar 2014

52 Tak for i dag KORA Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning KORA, februar 2014