WWW. SANDER.AC Hvad består god ledelse af? v. Berit Sander, konsulent, cand. psych. aut.

Præsentationer af emnet: "WWW. SANDER.AC Hvad består god ledelse af? v. Berit Sander, konsulent, cand. psych. aut."— Præsentationens transcript:

1 WWW. SANDER.AC Hvad består god ledelse af? v. Berit Sander, konsulent, cand. psych. aut. www.sander.ac

2 WWW. SANDER.AC Hvad er ledelse?

3 WWW. SANDER.AC Ledelse er at balancere mellem at  styre og støtte  struktur og fleksibilitet  administrere og motivere  kort og langt sigt  internt og eksternt  resultat og proces  drift og udvikling  overvåge og give plads  Mmm Leadership - Management

4 WWW. SANDER.AC Henry Mintzberg: ”Effektive ledere befinder sig i feltet mellem refleksioner og handlinger: Ledere arbejder der, hvor den eftertænksomme tanke møder praktisk handlen.” Ledere skal mestre at.. »Lede sig selv - refleksioner »Lede relationer - samarbejde »Lede organisationer - analyser »Lede kontekst - fokus på omverdenen »Lede forandringer - handlinger

5 WWW. SANDER.AC Praktisk ledelse – ledelse i praksis H vad består god ledelse af?

6 WWW. SANDER.AC Formål –At skabe en forståelse for ledelsesrollen, som hver af jer udøver –At give en baggrund for at styrke effektiv ledelse Kilde: Daniel Goleman & Hay/ McBer

7 WWW. SANDER.AC Golemans ledelsesstile...

8 WWW. SANDER.AC Golemans seks lederstile Beordrende  klare direktiver  tæt kontrol  giver kritik  dialogen ikke i fokus  klare meldinger Gennemslagskraftig  formulerer vision  sætter mål og rammer  synlig med lune & charme  ej demokratisk Tilknyttende  skaber positiv stemning  anerkendende  undgår kritisk feedback  øje for helheden Eksempelsættende  går forrest  stort drive – energi  pacer andre via egen store indsats  fokus på den individuelle præstation  resultatfokus frem for personfokus Demokratisk  medarbejderne involveres  fælles dialog og fælles beslutninger  orienteret mod enighed Coachende  støtter og spørger frem for instruktioner  delegerende  opmuntrende  fokus på den enkeltes optimale udvikling

9 WWW. SANDER.AC Den beordrende stil Primært formål er øjeblikkelig enighed fra den ansatte Mest effektiv –i krisesituationer og umiddelbart livstruende situationer –når etiketten nøje skal følges –over for problemansatte Ikke/mindre effektiv –Bruges kun i krisesituationer Underliggende Følelsesmæssig kompetence –Præstationstrang –Initiativ –Selvkontrol.

10 WWW. SANDER.AC Beordrende stil –klare direktiver –tæt kontrol –kritisk, rettende feedback –enighed ”for enhver pris” (pinlighed, trusler, frygt) –straf og belønning –skaffer enighed uden emotionelt engagement –har absolut magt, træffer beslutninger alene, kræver lydighed –ingen udtrykker uenighed –ingen forventning om selvstændig initiativ

11 WWW. SANDER.AC Den visionære stil Primært formål er at sikre ansatte langsigtede mål og visioner Mest effektiv –når en ny vision eller mål skal kommunikeres og accepteres af gruppen –over for nye ansatte, der skal have aktiv støtte af lederen Ikke/mindre effektiv –når medarbejderne er eksperter –(pas på overbærende stil) Underliggende Følelsesmæssig kompetence –Selvsikkerhed –Empati –Katalysator for forandring

12 WWW. SANDER.AC Visionær stil –udvikler/ formulerer en klar vision –forstår andres perspektiv, bevarer kontrollen, fastsætter standarder og afvejer resultater i forhold til den større vision –udfordrer status quo, ej bureaukratisk –inspirerer til, at andre overtager egne værdier og fremtidsvisioner –tager personlig kontakt, er opmærksom på personlige problemer, er vellidt og beundret –tager initiativ til forandring, opmuntrer til innovation, løber risici, eksperimenterer med nye metoder –opbygger andres selvagtelse ved at vise dem tillid og få dem til at føle sig vigtige –er overordentlig overbevisende for at få andre til at acceptere egne ideer og initiativer –udviser stor energi og entusiasme for at nå mål, opmuntrer andre til opofrelser

13 WWW. SANDER.AC Den tilknyttende stil Det primære formål er at skabe harmoni mellem medarbejdere og ledere Mest effektiv –ved rutineopgaver –når ansatte skal have personlig støtte –når forskellige og modsætningsfyldte grupper eller individer arbejder sammen Ikke/mindre effektiv –når brugt alene –risikerer middelmådighed pga manglende feedback Underliggende Følelsesmæssig kompetence –Empati –Opbygning af relationer –Kommunikation

14 WWW. SANDER.AC Tilknyttende stil –fokuserer på at fremme venlige forhold –opgaver er mindre vigtige end medarbejdernes følelsesmæssige behov –sørger for medarbejdernes jobsikkerhed og balance mellem job og familie –socialiserer, er udadvendt, varm venlig, udvikler stærke bånd mellem folk –opbygger tillid og åbenhed, opmuntrer til samarbejde, deling af viden, indbyrdes hjælp og støtte –viser stærk interesse i andres velfærd og arbejdsmiljøet, er empatisk, forstår følelser og bekymringer –fokus på fællesskab mere end individ, tendens til at undgå konflikter og indgår kompromisser for at bevare harmonien –giver positiv feedback, værdsætter, roser resultater (men kræver måske ingen)

15 WWW. SANDER.AC Den demokratiske stil Primært formål er at opbygge engagement og enighed mellem de ansatte Mest effektiv –i forhold til vidende medarbejdere –når fokus er på teamwork, for at identificere kvalitetsforbedringer Ikke/mindre effektiv –Kan medføre tidsspilde, evige møder –Kan øge konflikter –Farlig ved kriser Underliggende Følelsesmæssig kompetence –Troværdighed –Gruppe-lederskab –Kommunikation

16 WWW. SANDER.AC Demokratisk stil –Medarbejderne deltager i fastsættelse af mål –søger gruppe-enighed –mange møder –lytter til ideer –belønner gruppens resultater –styrker sammenhæng ved at udvikle fælles normer –deler information, bruger dialog til konfliktløsning og opnåelse af enighed –giver indflydelse ved at delegere ansvar, ikke kun arbejde –skaber nye ideer ved at involvere andres kreative tænkning –forventer, at alle deltager –deler sin ret til at beslutte med andre –skaber fælles ansvar for resultater

17 WWW. SANDER.AC Den eksempelsættende stil Primært formål er opgaveløsning af høj standard Mest effektiv –når medarbejderne selv er temposættere –når det er nødvendigt pga. underbemanding –ved medarbejdere, der er på vej ud pga. dårlige resultater Ikke/mindre effektiv –ved hyppig brug –Medarbejdere gætter, hvad ledelsen vil have –”hvis jeg skal fortælle dig det, så er du den forkerte person” Underliggende Følelsesmæssig kompetence –Ansvarlighed –Præstationstrang –Initiativ

18 WWW. SANDER.AC Eksempelsættende stil –ledelse ved at være eksempel/model –arbejder for det meste individuelt –delegerer kun opgaver til medarbejdere, der kræver minimal instruktion –fører nøje kontrol med medarbejdere, der har dårlige resultater –konkurrence –tendens til ikke at lytte til andre, kan foretrække at træffe beslutninger alene –ikke-empatisk over for personlige behov og overvejelser –er meget resultat-orienteret, foretrækker sandsynligvis pragmatiske frem for innovative problemer –kan være domine-rende, gør egne ideer og prioriteringer til andres –ambitiøs, men andre kan opleve præstationskravene som urimelige, kan være en hård kritiker

19 WWW. SANDER.AC Den coachende stil Primært formål er den langsigtede, professionelle udvikling af staben Mest effektiv –medarbejdernes karriereudvikling –opmuntrer medarbejdere til at finde egne løsninger –når medarbejdere skal være innovative, løbe risici og vise initiativ Ikke/mindre effektiv –ved modstand mod at lære eller ændre sig –hvis der ikke er talent for det Underliggende Følelsesmæssig kompetence –Udvikling af andre –Empati –Bevidsthed om sig selv

20 WWW. SANDER.AC Coachende stil –hjælper at finde styrker og svagheder hos den enkelte –arbejder med formulerede udviklingsmål –opmuntrer til løsning af jobmæssige problemer –feedback på indsats –opbygger fleksible organisatoriske systemer, der hurtigt kan tilpasse sig konstant skiftende forhold –sikrer sammenhæng ved at udvikle et fælles værdisæt –letter fælles, skabende processer, som øger motivation og samarbejde –støtter personlig udvikling, finder udfordrende opgaver for at øge indsatsen –opmuntrer til kreativ tænkning, innovation og vedvarende læring –respekterer forskellighed og sikrer, at alles ideer og talenter udnyttes ordentligt –angiver et mål ved at sikre, at den kollektive intelligens bruges til at bestemme organisationens formål, vision og strategi –understøtter behovet for selv-realisering og for engagement i meningsfyldt arbejde

21 WWW. SANDER.AC Ledelsesstil og klima - en relevant og interessant sammenhæng

22 WWW. SANDER.AC Golemans seks lederstile Beordrende  klare direktiver  tæt kontrol  giver kritik  dialogen ikke i fokus  klare meldinger Gennemslagskraftig  formulerer vision  sætter mål og rammer  synlig med lune & charme  ej demokratisk Tilknyttende  skaber positiv stemning  anerkendende  undgår kritisk feedback  øje for helheden Eksempelsættende  går forrest  stort drive – energi  pacer andre via egen store indsats  fokus på den individuelle præstation  resultatfokus frem for personfokus Demokratisk  medarbejderne involveres  fælles dialog og fælles beslutninger  orienteret mod enighed Coachende  støtter og spørger frem for instruktioner  delegerende  opmuntrende  fokus på den enkeltes optimale udvikling -.26 -.25 +.43 +.46 +.42 +.54

23 WWW. SANDER.AC Refleksioner og funderinger Hvad vurderer du er de mest aktuelle udfordringer – ledelsesmæssigt – i din/jeres klinik? Hvilken lederstil skal du formentlig bruge i større grad end nu? Og hvilken stil skal du formentlig nedtone?

24 WWW. SANDER.AC Følelsesmæssig intelligens Personlig kompetence - selvbevidsthed - selvstyring Social kompetence - social bevidsthed - styring af relationer

25 WWW. SANDER.AC Selvbevidsthed Bevidsthed om sig selv –at kende egne følelser og deres effekt på arbejdspræstation, relationer og lignende Realistisk selvvurdering –En realistisk evaluering af egne stærke og svage sider Selvsikkerhed –En stærk og positiv følelse af egen værdi og egne muligheder

26 WWW. SANDER.AC Selvstyring/Self-Management Selvkontrol –Evnen til at holde eksplosive følelser og impulser under kontrol Troværdighed –En konstant udstråling af ærlighed og integritet Ansvarlighed –Evnen til at lede sig selv og leve op til ansvaret Tilpasningsevne –Evnen til at tilpasse sig til forandringer og overkomme hindringer Præstationstrang –Ønsket om at leve op til en indre standard for præstation og kvalitet Initiativ –Graden af parathed til at gribe muligheder

27 WWW. SANDER.AC Social bevidsthed Empati –Evnen til at fornemme andre menneskers følelser, forstå deres syn og være ægte interesseret i deres overvejelser Organisations bevidsthed –Evnen til at fornemme hvordan organisationen fungerer, opbygge netværk og få gennemført intentioner i organisationen Service orientering –Evnen til at opspore og møde kundernes behov

28 WWW. SANDER.AC Sociale evner Visionært lederskab –Evnen til at tage ledelse og inspirere med klare visioner Indflydelse –Evnen til at få andre med sig Udvikling af andre –Evnen til at udvikle andres kompetencer igennem feedback og vejledning Kommunikation –Evnen til at lytte og til at sende klare, overbevisende og rettidige meddelelser Katalysator for forandring –Evnen til at initiere nye ideer og lede andre i den retning Konflikthåndtering –Evnen til at holde konflikter nede og finde frem til løsninger og overensstemmelser Opbygning af relationer –Evnen til at opbygge og vedligeholde et net af relationer Gruppelederskab –Evnen til at promovere samarbejde og opbygge teams

29 WWW. SANDER.AC Et spadestik dybere… FØLELSESMÆSSIG INTELLIGENS og Kommunikation Hånden på hjertet: - Hvad er du bedst til og hvor skal du udvikle dig?