Hvad ved vi? Hovedkonklusioner og perspektiver Aktuelle lederundersøgelser – hvad siger de?

Præsentationer af emnet: "Hvad ved vi? Hovedkonklusioner og perspektiver Aktuelle lederundersøgelser – hvad siger de?"— Præsentationens transcript:

1 Hvad ved vi? Hovedkonklusioner og perspektiver Aktuelle lederundersøgelser – hvad siger de?

2 Ledelsesrum (Væksthus for ledelse, 2009)  Et ledelsesrum er de handlemuligheder, en leder har for at udøve ledelse  Ledelsesrummet består af rammer og relationer  Mulighederne er: At påvirke, fortolke og udfordre rammerne At etablere, afklare, udbygge og vedligeholde sine relationer  Ledelsesrummet er af afgørende betydning for både ledere og medarbejdere

3 Lederpanelet om ledelsesrum (Lederpanelet, 2010)  9 ud af 10 ledere er enige eller meget enige i, at ledelsesrummet er vigtigt for dem  Ca. 75 pct. er tilfredse med det ledelsesrum, de har nu  Ca. 1 pct. ønsker et mindre ledelsesrum  Ca. 23 pct. ønsker et større ledelsesrum

4 Forandringer i ledelsesrummet (Lederpanelet, 2010)  Ca. 37 pct. oplever, at ledelsesrummet er blevet større de sidste 2 - 3 år  Ca. 37 pct. oplever, at ledelsesrummet er uændret  Ca. 23 pct. oplever, at ledelsesrummet er blevet mindre

5 De glemte ledere (Væksthus for ledelse, i gang)  Ledere i første række (førstelinjelederne) er ledere med en bred kontakt til en stor gruppe medarbejdere og borgere - de er ”systemets” ansigt udadtil  De får det hele til at hænge sammen i hverdagen  Det er meget afgørende, at denne store gruppe er velkvalificeret og velfungerende, men: Disse ledere kan være svære at identificere og afgrænse De er usynlige og er kommet mere og mere i klemme De mangler anerkendelse og uddannelse

6 De næste ledere (Væksthus for ledelse, 2010) Den offentlige sektor må sige farvel til næsten hver anden leder inden for de kommende fem til otte år

7 Derfor skal nye ledere ”køres i stilling”  Få erfaringer og viden fra ”de gamle” ledere  Have flere og bedre ledere at vælge imellem  Have chancen for målrettet at styrke de lederkompetencer, der bliver mest brug for  Bringer ”frisk blod” og nye perspektiver ind i ledelsesmiljøet - og dermed nytænkning  Fastholder og motiverer dygtige medarbejdere ved at give dem bedre muligheder for at blive leder  Signalerer til hele organisationen, at man tager ledelse og ledelsesudvikling alvorligt

8 De erfarne ledere (Væksthus for ledelse, i gang)  Hvordan kan erfarne ledere fastholdes lidt længere på arbejdsmarkedet  Ønskescenarier for ”den anden karriere” Gå nedad i hierarkiet Arbejde på deltid Dele et lederjob Have et ”føl” Osv.

9 Lederpanelet (2010)  FOA har erfarne ledermedlemmer  58,2 pct. af lederne har fungeret som leder i over 8 år  6,5 pct. har været leder i maksimalt 2 år  I gennemsnit har lederne fungeret som leder i 11½ år

10 Fremtidens ledelse (OK projekt ældreområdet, i gang – foreløbige resultater)  Samspillet med andre mennesker er grunden til, man gerne vil være leder  Stor lyst til ansvarlighed i forhold til økonomi og opgaveløsning i yderste led – mindre centralisering, tak  Fremtidens ældre og teknologiske muligheder stiller krav om nytænkning  Det bliver helt centralt at kunne befinde sig godt i at lede forandringsprocesser, der afløser hinanden

11 Behov for LEDELSE (OK projekt ældreområdet, i gang – foreløbige resultater)  Fremtidens ledere skal kunne skabe mening, motivation og tryghed i en hverdag der hele tiden forandrer sig og stiller nye krav  Opgaverne i ældreplejen bliver tungere og mere komplekse, og der kan opstå et gab mellem medarbejdernes kompetencer og opgaven  Men hvis vi skal rykke i vores medarbejdere, og de har ikke en særlig lang uddannelse, og vi stiller store krav til dem

12 Det administrative (OK projekt ældreområdet, i gang – foreløbige resultater)  Mangel på tid til det essentielle (personalet og driften), og teknisk ledelse fylder for meget  Opgaver af administrativ karakter fylder meget – det er et problem i forhold faglig udvikling og personaleledelse  Lederne har brug for mere fleksibilitet og råderum og mere tid til at være leder for sine medarbejdere

13 Stærk kommunikation (OK projekt ældreområdet, i gang – foreløbige resultater)  Større grad af forventningsafstemning med kommende medarbejdere  Større grad af forventningsafstemning med brugere og pårørende (og det resterende samfund)  Lederne skal være stærke i deres kommunikation, så alle parter har et klart billede af, hvad man kan forvente af hinanden

14 Den gode leder (Lederpanelet, 2009)  Meget vigtigt: Håndtere konflikter Lytte til medarbejderne Støtte medarbejderne  Mindre vigtigt: Faglig dygtighed Autoritet Evne til at skabe resultater  De kvindelige og de mandlige medlemmer er stort set enige om, hvilke egenskaber der er de vigtigste for en god leder

15 Tilfredshed (Lederpanelet, 2009)  I gennemsnit er medlemmerne mest tilfredse med deres egne lederes: Faglige dygtighed Evne til at kunne træffe beslutninger Evne til at uddelegere  Medlemmerne er mindst tilfredse med deres egne lederes: Evne til at udvise autoritet Evne til at håndtere konflikter Evne til at fremme en teamånd

16 Den decentrale leder (Kurt Klaudi Klausen, Syddansk Universitet/Ledernes, 2011)  Mere end 80 pct. af institutionslederne er tilfredse med deres nuværende job  Godt 60 pct. af institutionslederne har været ledere i mere end 10 år  I almindelighed har de et ganske omfattende økonomisk råderum og personalemæssige beføjelser  Siden 2004 er der på den ene side blevet længere til topledelsen – forholdet til topledelse og politikere er fortsat mildt skeptisk

17 Økonomisk pres (Kurt Klaudi Klausen, Syddansk Universitet/Ledernes, 2011)  De påvirkes stærkt af økonomiske problemer i kommunen, af ændringer i love og regler samt af krav om dokumentation  Derimod føler de sig ikke påvirket af samarbejdet med brugere, befolkning og lokalsamfund i øvrigt  Institutionslederne er enige om at manglende ressourcer til at udføre alle opgaver og et stort arbejdspres er de største barrierer for ledelse

18 Lederpanelet (2010)  62,8 pct. mener, at detailstyring fra lovgiverne i nogen eller høj grad begrænser deres handlemuligheder som leder  5,5 pct. mener, at deres handlemuligheder slet ikke begrænses af detailstyring fra lovgivere  86,6 pct. mener, at de økonomiske rammer og styringsprincipper begrænser ledernes handlemuligheder  1,2 pct. mener slet ikke, at de økonomiske rammer og styringsprincipper påvirker deres handlemuligheder som leder

19 De gode konklusioner (Kurt Klaudi Klausen, Syddansk Universitet/Ledernes, 2011)  De decentrale ledere er særdeles tilfredse og føler sig ikke stressede trods lange arbejdstider og øget opgavebelastning  Kvalitetsreformens væsentligste effekt synes at være, at de decentrale ledere har fået kompetencegivende lederuddannelse  De decentrale ledere er loyale og blevet mere professionelle

20 Ændringer (Lederpanelet, maj 2011)  Halvdelen af lederne i undersøgelsen har inden for det seneste år oplevet større ændringer i deres medarbejderes opgaver  Næsten 2 ud af 3 har oplevet større omstruktureringer og ligeså mange større omlægninger af arbejdsgange  6 ud af 10 har oplevet større ændringer i ledelsesstrukturen  7 ud af 10 ledere er inden for det sidste år blevet pålagt at spare penge på deres ledelsesområde. 1/3 har oplevet, at der i deres kommune/region er afskediget ledere med samme funktion som dem  De tre former for besparelser, som flest ledere nævner, er: Nedlæggelse af stillinger, færre penge til materialer, hjælpemidler mv. og ansættelsesstop

21 Arbejdspres (Lederpanelet, maj 2011)  Næsten 2 ud af 3 ledere i undersøgelsen svarer, at antallet af arbejdsopgaver pr. medarbejder er steget i det forløbne år  Mere end 8 ud af 10 svarer, at de selv har fået flere opgaver i deres arbejde som leder

22 Og det er ikke slut (Lederpanelet, maj 2011)  6 ud af 10 ledere melder om besparelsesplaner  4 ud af 10 om planer om ændringer i deres medarbejderes arbejdsopgaver og ligeså mange om planer om ændringer i deres arbejdsopgaver som leder.  3 ud af 10 rapporterer om planer om ændringer i ledelsesstrukturen, og 2 ud af 10 om planlagte afskedigelser

23 Det omsorgsfulde møde (i gang)  Hvilke rammebetingelser skal der til for at det professionelle møde kan blive (mere) omsorgsfuldt?  Rammebetingelserne er mange: Love, økonomi, teknologi, politiske beslutninger, ledelse, organisering…  Det professionelle møde er omdrejningspunktet – fra medarbejdernes synsvinkel  Omsorgsfuld er noget anden end kvalitet

24 Foreløbige konklusioner  Ledelse, der giver medarbejderne et stort handlerum til at udøve fagligt skøn og situationsbestemt arbejde  Ledelse, der opbygger social kapital (tillid, retfærdighed og samarbejde)  Ledelse, der gentænker og minimerer dokumentation, målinger og kontrol

25 Konsortiet  Samarbejdet mellem FOA, CBS, UCC og KL udspringer af en fælles interesse i velfærdsledelse  Samarbejdet tager udgangspunkt i en erkendelse af, at der er behov for mere viden om de offentlige lederes vilkår, udfordringer og dilemmaer - og hvad velfærdsledelse er

26 Konsortiets dogmer  Forskningen skal være forankring i praksis.  Den danske velfærdsmodel er noget særligt  Den offentlige sektor er noget særligt  Åbenhed og tilgængelighed  Udvikling af sprog  Samspillet mellem praksis, forskning og uddannelse  Innovativ indfaldsvinkel  Velfærdsledelse er mange ting

27 2.Praksisnært fokus og målrettethed (nytteværdi) 3.Perspektivet ”den offentlige sektor er noget særligt” 4.Perspektivet ”velfærdsledelse er ikke et koncept” 1.Medarbejdernes perspektiv - og medarbejdernes viden 5.Udvikle sproget (velfærdsledelse og mødet) 10 ting FOA bidrager med

28 10 ting … 7.Tværgående viden i det faglige system 8.Projektstyring 9.Sparring fra erfarne konsulenter og praktikere 6.God kontakt til medarbejdere og TR 10.Kreativ undren - i forhold til andre synsvinkler

29 Videnscenter for velfærdsledelse  Der blev på Finansloven 2010 afsat 3 x 6 mio. kr. til projekter e  Temaer: Ledelse af mødet mellem borgeren og det offentlige Ledelse af forandringer og kvalitetsudvikling i en krisetid Ledelse af den professionsfaglige arbejdsplads Ledelsesrum i velfærdsinstitutionen (Fristen for ansøgning er onsdag d. 18. maj 2011)

30 Udfordringen Ledelsesopgaven er blevet meget mangfoldig. Du skal lede dine medarbejdere med den forskellighed de har, frem til at de skal kunne tage beslutningen, når de står derude. Men ikke kun mangfoldighed ift. at bedrive eksplicit ledelse, men også ift. at kunne være i den evige forandring. Du skal ikke hige efter at komme hen til et sted, for man lander aldrig. Der kommer altid et nyt mål. Man skal sige, det er i orden, man er på vej som leder, og at der kommer resultater hist og pist. (citat fra interview)