Erfaringer med selvevaluering

Præsentationer af emnet: "Erfaringer med selvevaluering"— Præsentationens transcript:

1 Erfaringer med selvevaluering
Excellence netværk 2004 Jørgen Kjærgaard

2 Indhold Hvad er en selvevaluering, og hvad kan man få ud af at gennemføre en selvevaluering? Selvevaluering i en organisatorisk kontekst Hvordan gennemfører man en selvevaluering? Forskel på internt og eksternt sigte med selvevaluering Faldgruber ved den første selvevaluering

3 Selvevaluering – en helhedsorienteret analyse af organisationen
9 indfaldsvinkler og 32 dimensioner i analysen Vores organisation 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Analyse af niveau inden for hvert kriterium og delkriterium Analyse af de røde tråde

4 Udbytte af en selvevaluering
En fælles referenceramme for ledelse – et ledelsessprog Vores vigtigste forbedringsområder 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Et fælles statusbillede af vores niveau og styrker Indsigt og forståelse i, hvordan organisationen hænger sammen Teambuilding af deltagerne Selvevalueringsrapport / prisansøgning Site visit og feed back

5 Selvevaluering – fokus og udbytte afhænger af organisationens modenhedsniveau
Excellence-niveau (indsats og resultater) år 1 år 2 år 3 år 4 Tid

6 Selvevaluering – i en organisatorisk kontekst
Hvilken nøgleproces er selvevaluering en del af? 2d – selvevaluering bør tilrettelægges og gennemføres som aktivitet i årscyklus, planproces, strategiproces eller hvad man nu kalder denne nøgleproces Hvor i helheden indgår selvevaluering? 2b - selvevaluering er et element i den strategiske analyse, og kan ses som en ramme for strukturering af den strategiske analyse, hvor excellence modellens kriterier og delkriterier er en huskeliste for, hvilke aspekter, der bør indgå i analysen

7 EFQM & Strategic Planning Process
Selvevaluering integreret i virksomhedens strategiplanproces: Case: KPN - Royal Dutch Telecom EFQM & Strategic Planning Process Chairmans letter Strategic scenario development Vision Ambition Strategy EFQM- criteria Scorecard Business-plan Annual plan Operations Self- assessment Monitor & Review Kilde: EFQM Leading Edge Conference April 1999

8 Hvordan gennemfører man en selvevaluering?
Selvevaluering som erkendelsesproces: “Hvor gode er vi, og hvor skal vi forbedre indsatser og resultatmålinger?” Lederskab Politik & strategi Partnerskaber & Ressourcer Processer Medarbejder- resultater Kunde- resultater Samfunds- resultater Nøgle- resultater Medarbejdere Selvevaluering ud fra givne resultatmål : “Givet vores resultatambitioner, hvilke indsatser skal vi prioritere/forbedre?”

9 Forberedelse af en selvevaluering – afklarende spørgsmål
Hvad vil vi opnå? Fx: Input til forbedringsområder/indsatsområder, fx til strategi og plan for næste år Teambuilding af ledergruppe/SU el. lign. Etablering af fælles ledelsessprog Grundlag for prisansøgning ….. Hvem skal medvirke? Hele ledergruppen bør medvirke aktivt (i store organisationer i hvert fald niveau 1 og 2 og gerne 1. linieledere) Gerne medarbejderrepræsentanter, fx fra SU –ikke som B-side, men som ressourcepersoner Hvilken metode skal vi anvende til selvevalueringen? Fx: Analysens omfang og fremgangsmåde (I -> R eller R -> I) Dialogbaseret workshop – alene ud fra deltagernes viden og indsigt eller ud fra indsamlet dokumentation for indsatser og resultater Skriveproces med dialog undervejs Hvordan fastholder vi konklusioner af selvevalueringen og følger op – hvem er ansvarlig?

10 Selvevaluering – en analyse i 2 dimensioner
Hvordan driver vi vores organisation? Fakta g Styrker g Forbedringsområder Hvor gode er vi?

11 Selvevaluering - analysemetoden
Kvalitativ vurdering Konstatering af fakta og beviser Vurdering af styrker Identificering af forbedrings- og udviklingsområder Dette gennemføres for hvert af de 32 delkriterier, konklusioner sammenfattes for hver af de 9 kriterier Kvantitativ vurdering og validering Udfordring og validering af kvalitativ vurdering ved hjælp af kriterier og pointskala i RADAR Dette gennemføres ligeledes for hver af de 32 delkriterier og sammenfattes for hver af de 9 kriterier Konklusioner og opfølgning Prioritering af forbedringsområder ud fra bruttolisten fra analysen Større forbedringsprojekter o.lign. Her og nu forbedringer

12 1. Hvad gør vi i dag? Fakta i form af dokumenterbare indsatser
Beskrivelse og vurdering i forbindelse med selvevaluering – her illustreret for et indsatskriterium 1. Hvad gør vi i dag? Fakta i form af dokumenterbare indsatser 2. Hvor er vi særligt stærke? Hvilke styrker har vi i forhold til vores mission, vision og strategier? 3. Hvor skal vi forbedre os? Hvad skal vi blive bedre til for at nå vores resultatmål? Planlagte fremgangsmåder og metoder (Approach) Vi har besluttet at …., fordi…. , som bidrage til at realisere…. Vi anvender en metode, der er afprøvet i praksis gennem …., og som vi har erfaret understøtter vores strategi i relation til …… - Udbredelse og implementering af planlagte fremgangsmåder og metoder (Deployment) Metoden bruger vi i dag i ……, men ikke i …. Metoden skal også implementeres i ….. Evaluering og vurdering af planlagte fremgangsmåder og deres udbredelse (Assessment & Review) Vi gennemførte i xxxx en evaluering af denne metode Vi skal etablere en rutine for assessment og review af denne proces

13 Pointfordeling i Excellence modellen – maksimum pr. kriterium
Indsats Resultater 3. Medarbejdere 90 7. Medarbejder- resultater 90 2. Politik & Strategi 80 6. Kunde- resultater 200 9. Nøgle- resultater 150 1. Lederskab 100 5. Processer 140 4. Partnerskaber & Ressourcer 90 8. Samfunds- resultater 60 Innovation og læring ® The EFQM Excellence Model is a registered Trademark

14 Pointniveauet ved scoring kalibreres gennem vurdering af prisansøgere
Kravene ved EFQMs vurdering af ansøgere til European Quality Award Ca points: Site visit af assessorer Ca points: Finalist til European Quality Award Ca points: Prize Winner Bedste finalist vinder award (næppe under 700 points) Ca points: Maximum score til dato Man kan højst opnå 500 point for indsatser og 500 point for resultater Det er kun beviser der tæller!

15 Gennemførelse af en selvevaluering
Typer selvevaluering, fx: Dialogbaseret – ”den store tur” med 2-3 dages workshop. Gennemføres med 2-3 års mellemrum Opdatering – mini-selvevaluering Gennemføres med 1-2 års mellemrum som del af forberedelse af næste års resultatkontrakt el.lign. Det er vores erfaring, at man med fordel kan opdele selvevalueringen i 2 etaper: Individuel selvevaluering, hvor hver deltager (evt. 2+2) forbereder sig ved at gennemføre en selvevaluering ud fra sin egen viden og indsigt Fælles selvevaluering i form af en konsensusproces, hvor man gennem dialog når frem til en fælles erkendelse af fakta, styrker og forbedringsområder Dokumentation ved dialogproces: Deltagerne tager individuelle, personlige noter under forberedelsen En sekretær noterer gruppernes indmeldinger vedr. prioriterede styrker og forbedringsområder for hvert kriterium, samt konklusioner fra den afsluttende prioritering af forbedringsområder

16 Efter en selvevaluering
Det er helt afgørende for udbyttet af en selvevaluering, at der lægges en plan for opfølgningen, som så vidt muligt bør sammentænkes med øvrige planer og projekter. Der bør sikres klar placering af ansvar for opfølgning på besluttede aktiviteter Det er en stor fordel, hvis der på baggrund af selvevalueringen udarbejdes en dokumentation i form af en beskrivelse af organisationen efter EFQM modellens kriterier og underkriterier (svarende til en ansøgning til Kvalitetsprisen for den offentlige sektor) – hvis ikke, går der erfaringsmæssigt en del indsigt tabt

17 Forskel på internt og eksternt sigte med selvevaluering
Grundlæggende er selvevalueringsmetoden den samme Hvis man har et eksternt sigte, stiller det større krav til præcision i dokumentationen af selvevalueringen – rapporten skal kunne læses og bruge af eksterne assessorer og andre målgrupper Hvis man søger en anerkendelse (en af kvalitetspriserne), vil man typisk nedtone forbedringsområderne i rapporten og notere disse særskilt ved siden af rapporten Nogle organisationer vælger at undlade scoring af point ved selvevaluering til intern brug

18 Faldgruber ved den første selvevaluering
Ikke reelt ledelsesengagement og -involvering Manglende dybde i refleksion og dialog Fokus på point og scoring frem for på den kvalitative debat For mange “hellige køer” og skjulte dagsordener - for lidt vilje til at lade sig udfordre – man tegner et skønmaleri af organisationen Analysen splittes op - helhedsgrebet mistes, fx: Selvevalueringen gennemføres af grupper, som hver især behandler udvalgte kriterier og ikke helheden Selvevalueringen splittes op i flere adskilte møder (man glemmer helheden) En lille gruppe samler fakta i rapport - ledergruppen vurderer blot konklusioner (for overfladisk)