Excellence Netværk 2004 Indlæg om modellen, RADAR og resultatkriterier Jørgen Kjærgaard 15. juni 2004.

Præsentationer af emnet: "Excellence Netværk 2004 Indlæg om modellen, RADAR og resultatkriterier Jørgen Kjærgaard 15. juni 2004."— Præsentationens transcript:

1 Excellence Netværk 2004 Indlæg om modellen, RADAR og resultatkriterier Jørgen Kjærgaard 15. juni 2004

2 EFQM Excellence Modellen – historik og opbygning
Indhold EFQM Excellence Modellen – historik og opbygning Sammenhænge i modellen Brug af modellen i praksis Perspektivering ift andre modeller oppe i tiden RADAR – EFQM modellens udviklingsværktøj - en overset juvel! Resultatkriterierne – fokus på præstationer og nøgletal

3 European Foundation for Quality Management
EFQM blev etableret 1988 af 14 af Europas største virksomheder sammen med EU Kommissionen for at styrke Europa gennem udbredelse af TQM som ledelsesfilosofi EFQM er et læringscenter for anvendelse og udvikling af EFQM Excellence Modellen. EFQM arrangerer konferencer, benchmarking-grupper, workshops, åbne dage hos førende virksomheder etc. Excellence One: EFQM hjemmeside med erfaringer, inspiration etc. European Quality Award uddeles årligt på EFQM Forum konference sammen med diverse anerkendelser på forskellige excellence niveauer EFQM er repræsenteret i Danmark af Center for Ledelse - EFQM Excellence modellen formidles i det offentlige af Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling -

4 Den indre logik i Excellence modellen
Resultater Indsats Den samme logik findes i de andre ledelsesmodeller, men den er mest eksplicit og pædagogisk i Excellence modellen

5 Ideen i EFQM Excellence Modellen
3 udfordrende spørgerammer/checklister – en guldgrube af erfaringer: Hvordan driver vi vores organisation? Hvor godt gør vi det? Hvilken modenhed har vi nået på rejsen mod excellence? 1. Resultatorientering 2. Kundefokus 3. Lederskab og fælles mål 4. Ledelse gennem processer og fakta 5. Udvikling og involvering af medarbejderne 6. Kontinuerlig læring, innovation og forbedring 7. Udvikling af partnerskaber 8. Ansvarlighed over for samfundet.

6 Typisk udnyttelse af EFQM Excellence Modellens dele I forhold til deres potentiale
Bruges som referenceramme for ledelse og til selvevaluering 10 – 20% udnyttelse Bruges kun til pointscore i forbindelse med evaluering 0 – 10% udnyttelse Bruges stort set ikke 1. Resultatorientering 2. Kundefokus 3. Lederskab og fælles mål 4. Ledelse gennem processer og fakta 5. Udvikling og involvering af medarbejderne 6. Kontinuerlig læring, innovation og forbedring 7. Udvikling af partnerskaber 8. Ansvarlighed over for samfundet.

7 Kriterierne i Excellence modellen – og de røde tråde
Indsats Resultater Medarbejdere Medarbejder- resultater Politik & Strategi Kunde- resultater Nøgle- resultater Lederskab Processer Partnerskaber & Ressourcer Samfunds- resultater Innovation og læring ® The EFQM Excellence Model is a registered Trademark

8 Kriterierne i Excellence modellen – og de røde tråde
Indsats Resultater Medarbejdere Medarbejder- resultater Politik & Strategi Kunde- resultater Nøgle- resultater Lederskab Processer Partnerskaber & Ressourcer Samfunds- resultater Innovation og læring ® The EFQM Excellence Model is a registered Trademark

9 Hvad er Excellence modellen særligt god til?
Excellence modellen er fremragende som referenceramme og strategisk analyseværktøj Den mest gennemarbejdede referenceramme for ”ledelse i et helhedsgreb” – fordi modellen er baseret på erfaringer fra førende virksomheder og organisationer – og den opdateres løbende ud fra læring hos disse En fremragende og præcis ramme for analyse og forståelse af sammenhænge og dynamikker i organisationen – herunder ”de røde tråde” Modellen er baseret på en balanceret interessent tankegang (fokus på værdiskabelse for alle interessenter) Selvevaluering ud fra modellen kan fjerne ubegrundet selvforherligelse og give fælles billede af relevante forbedringsområder Modellen giver adgang til uvildig ekstern assessment (gennem prisansøgning) Der er let adgang til benchmarking med andre brugere af modellen. Ikke egnet til alt – fx ikke nødvendigvis bedste bud på struktur for resultatkontrakter, agenda på ledermøder etc.

10 Faldgruber med Excellence modellen
Man leder efter overensstemmelse/bekræftelse frem for at lade sig udfordre på rationale og sammenhæng – de ”svære steder” går man let henover, fordi de ikke lige passer… Man undervurderer - som ved alle andre udviklingsaktiviteter - den indsats og det commitment, det kræver at opnå excellente resultater gennem systematiske indsatser, som stadig forbedres og fornys

11 Udfordringen - for de gode
Hvordan bryder vi gennem ”muren” fra god til excellent? Det handler om ledelse, men hvordan? Organisationens niveau (udtrykt i EFQM score) Ca. 750 Excellent Ca. 500 God Indsats Resultater Ca. 300 Dårlig Tid

12 Fra god til excellent 1: Fokus!
Fokus = Tilvalg og - ikke mindst - fravalg Fokus gennem klare strategier og nøgleresultater Fokus på rationalet i det vi gør - de røde tråde RADAR - indsatser: ”Fremgangsmåden har en klar begrundelse” - hvad er rationalet? RADAR - resultater: ”Resultaterne adresserer relevante områder” - hvad er relevant? Fokus på konsekvent implementering og opfølgning (Deployment) Fokus på helheden i stedet for på enkeltdelene (fx. kriterierne i EFQM Excellence Modellen) Hvordan bryder man ud af ”kasserne”?

13 2. Fokus på (bedre) resultater
I gode organisationer er der ved selvevaluering af resultatkriterierne ofte (over)fokus på, hvor og især hvordan man måler (indsatsen) I excellente organisationer er der fokus på: at sikre, at man måler på det, der er vigtigt i forhold til strategier og kerneopgaver at evaluere de opnåede resultater i forhold til de mål, man har sat sig at beslutte, hvor meget bedre resultater, man stræber efter næste gang

14 Fra god til excellent 2: Fokus på innovation og læring
Organisationens niveau (udtrykt i EFQM score) Ca. 750 Innovation, læring og videndeling Læring og videndeling Videndeling Excellent Ca. 500 God Ca. 300 Dårlig Tid

15 Fokus på innovation og læring - tips
Baseret på: Input fra ekstern assessment (pris-ansøgning), ekstern benchmarking mod førende organisationer, brug af kreative værktøjer o.lign. Mod og vilje til at gå helt nye veje (paradigmeskift) Mod til at ”slippe medarbejderne løs” Systematisk udvikling og innovation Organisationens niveau (udtrykt i EFQM score) Innovation, læring og videndeling Læring og videndeling Videndeling Ca. 750 Excellent Ca. 500 Udvikling af indsatser ud fra resultater, men inden for eksisterende paradigme Kopiering af eksisterende viden (indsats) God Ca. 300 Dårlig Tid

16 Excellence modellen og andre ledelsesmodeller
Stadig flere virksomheder anvender en eller flere holistiske ledelsesmodeller: EFQM Excellence Modellen/KVIK (fokus på helheden) Balanced Scorecard (BSC) (fokus på strategier) Videnregnskaber (fokus på viden) Shareholder Value Management (fokus på værdiskabelse) (har pendant i Finansministeriets ”Effektiv opgavevaretagelse i staten”) Inddeling foretaget af Center for Ledelse ( Hver ledelsesmodel har sine stærke sider – det er ikke et valg mellem den ene eller den anden model – de kan anvendes sideløbende. Modellerne kommer fra henholdsvis kvalitetstraditionen (EFQM) og regnskabstraditionen

17 RADAR – EFQM modellens udviklingsværktøj

18 RADAR – kriterier for excellente indsatser
Fremgangsmåden/metoden er velbegrundet og integreret med andre indsatser ”Kan vi forklare og begrunde, hvad det er vi går rundt og gør?” Fremgangsmåden/metoden er implementeret på en systematisk måde ”Gør vi det, som vi har besluttet at gøre?” Fremgangsmåden evalueres og vurderes gennem måling, læring og forbedring ”Tænker vi nogensinde over, om det er vi gør, virker efter hensigten, og om det kan forbedres?” RADAR indsatssiden Approach Deployment Assessment & Review

19 RADAR – kriterier for excellente resultater
For relevante resultatområder (nøgletal): Vores faktiske præstationer Vores fastlagte mål ”Konkurrenters” præstationer - gennemsnit Resultatniveau Bedste benchmark   RADAR resultatsiden    ( ) År

20 Best practice: Anvendelse af RADAR – et universelt udviklingsværktøj
RADAR anvendes som ”global approach” i forsikringsselskabet Dexia Sofiaxis - Dexia blev Prize Winner ved EFQM Forum 2002 (680 point) For hver af virksomhedens 25 nøgleprocesser er defineret Results, Approaches, Deployment, Assessment & Review Der gennemføres årlig RADAR for hver hovedgruppe af interessenter Projektledelse og forbedring er baseret på RADAR – på 3 niveauer efter omfang MUS er baseret på RADAR Selvevaluering gennemføres med RADAR

21 Resultatkriterierne – fokus på præstationer og nøgletal
Medarbejder- resultater Kunde- resultater Samfunds- resultater Nøgle- resultater Innovation Employee Loyalty State which team you want results for: 0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 01-98 04-98 07-98 10-98 01-99 04-99 07-99 10-99 01-00 2000 2001 2002 Realised Objective Employee Turnover - Total 0% 5% 10% 15% 20% 25% 01-97 07-97 Total

22 Resultater og nøgletal i forhold til interessenter
Har vi tydeligt segmenteret vores interessenter, og har vi dækket alle vores interessenter ind med resultatmålinger? Det kan være nødvendigt med et pragmatisk valg af, hvor man placerer enkelte målinger (hvor hører fx Hjemmeværnets frivillige hjemme i de 4 kriterier?) Nøgleresultater – de vigtigste resultater inden for hvert kriterium, begrundet i strategiske valg – og ikke det vi tilfældigvis kan måle eller allerede måler. Om muligt sammenhæng til resultatkontrakt (hvor Finansministeriet sætter fokus på 6 og 9a) Medarbejder- resultater Kunde- resultater Samfunds- resultater Nøgle- resultater

23 Resultatkriterier – a og b delkriterier
a delkriterierne omfatter nøgletal for ”slutresultater” eller ”lag-indicators” b delkriterierne omfatter resultater, der kan fungere som tidlig varsel om a-resultater – ”lead indicators” 6a,7a og 8a bygger på de respektive interessenters opfattelse – 6a og 7a tæller 75% i forhold til point for kriteriet Medarbejder- resultater Kunde- resultater Samfunds- resultater Nøgle- resultater

24 Stadig bedre resultater - tips
Brug RADAR resultatsiden til konsekvent at udfordre resultatmål og opnåede resultater Find relevante og udfordrende benchmarks - minimum for kriterierne 6, 7 og 9 Tænk Excellence modellen fra højre mod venstre - givet hvor højt vi stræber efter at nå, hvor skal vores indsatser så forbedres? Ambitiøse resultatmål er en effektiv spore for innovation - tvinger os til at tænke ud over eksisterende paradigmer (kvantespring) Yrk...

25 Excellence modellen og andre regnskabsformer mv
Balanced Scorecard Videnregnskaber Det Sociale Indeks Investors in People Finansministeriets krav til resultatkontrakter bl.a. Et begrænset antal ”eksternt rettede mål” for effekter/outcome (~ 6 og 9a) – baseret på opgavehierarkier Omkostninger (9b?) skal kunne fordeles på produkter/effekter Effektiviseringsstrategier omfattende udbud, indkøb, mål- og resultatstyring samt klare mål for brugerrettede opgaver

26 Medarbejder- perspektiv
Illustration af sammenhæng mellem strategikort (BSC) og excellence modellen Ejer- perspektiv Bruger- perspektiv Proces- perspektiv Medarbejder- perspektiv l 1 3 2 4 5 7 6 8 9a 9b

27 Hvad består et Videnregnskab af?
Videnfortælling Ledelsesudfordringer Indsatser Indikatorer Medarbejdere Kunder Processer Teknologi

28 Signalement af den modne EFQM organisation
En stærk ambition om stadig at forbedre indsatser og resultater Excellence Modellen er referenceramme for organisationens ledelsessystem – dvs. bruges af alle chefer – modellens struktur (kriterier) er efterhånden så indarbejdede, at man ikke længere tænker over det i dagligdagen RADAR anvendes som enkel og universelt udviklingsværktøj, fx til processtyring og som alle mands eje til daglig forbedring Selvevaluering gennemføres en gang årligt som del af den strategiske analyse. Selvevalueringen sker bl.a. for at udfordre sig selv ved hjælp af Excellence modellen – ud fra input fra kvalitetsfunktionen el.lign. bruger ledelsen årligt 1 dag på selvevalueringen Benchmarking bruges med Excellence Modellen som referenceramme (fælles sprog) og med fokus på prisvindere for at identificere best practices – EFQMs arrangementer kan bruges til at ”skumme fløden”. Organisationen er selv aktiv med at dele ud af sin erfaring – med direktøren i spidsen