Strategisk og systematisk kompetenceudvikling

Præsentationer af emnet: "Strategisk og systematisk kompetenceudvikling"— Præsentationens transcript:

1 Strategisk og systematisk kompetenceudvikling
Henrik Holt Larsen Professor, dr. merc. Handelshøjskolen i København

2 Dagsorden Hvad er kompetenceudvikling? Læring på jobbet
Konkrete metoder Værdier Profil af fremtidens institut Hvad kan vi selv - og andre - gøre?

3 Min arbejdspræstation bestemmes af:
Min kompetence Mit engagement Mine omgivelses-vilkår (arbejds-betingelser)

4 Engagementets mange dimensioner
Loyalitet over for organisationen (korpsånd) Uddannelsesbestemt identitet Engagement over for arbejdsopgaverne Engagement over for den faglige org. Engagement over for fritiden

5 Arbejdsvilkår Jobindhold Fysiske arbejdsforhold
Lokal ledelse (bl.a. direkte overordnede) Lokalt miljø (team/afdeling) IT Fysisk og psykisk arbejdsmiljø Organisationens kultur, ressourcer Samfundsskabte betingelser Image

6 Kompetence er "at kunne, hvad man skal".
Kompetence er de forudsætninger (primært kvalifikationer og personlige egenskaber), som en person besidder, og som gør vedkommende i stand til at indfri de krav, som jobbet, virksomheden og (indirekte) arbejdsmarkedet stiller, samtidig med at vedkommende får indfriet egne værdier og mål.

7 Kompetencekrav Fra specialist til specialiseret generalist
Fra at kunne noget til at kunne lære noget Fra faglige kvalifikationer til (også) at have bred personlig kompetence Fra at kunne varetage et job til at kunne fungere i en organisatorisk sammenhæng Fra at foretrække/tilstræbe stabilitet til at kunne trives med kaos og dynamik

8 - at vide, at man har alternative arbejdsmuligheder
Employability - at vide, at man har alternative arbejdsmuligheder - at besidde en personlig markedsværdi, der gør én i stand til at få et andet job - i eller uden for virksomheden

9 Den dobbelte trefoldighed
Kan du pege på to andre jobs, som du er kompetent til og har lyst til at bestride? Kan du (eller andre) pege på to andre personer, som vil kunne og har lyst til at overtage dit job?

10 Kompetenceudvikling på jobbet
Alsidige og krævende opgaver Specialopgaver Deltagelse i tvær-gående projekter Organisations-ændringer Gennemførelse af medarbejdersamtaler Lønforhandlinger Undervisnings-opgaver Modtagelse og afgivelse af informa-tion samt brug af IT Studiekredse og erfa-grupper Foreningsarbejde Fritidsinteresser

11 Værdier De fælles, grundlæggende, generelt accepterede antagelser om, hvad vores identitet bør være, hvorfor dette er tilfældet, hvad vores rolle i forhold til interessenter er, og hvilke overordnede mål vi har med vort virke.

12 Hvorfor værdigrundlag
Tydeliggør hvad, hvorfor og hvorfor ikke Rettesnor for hvordan, hvem og hvornår Fundament for personalepolitik Grundlag for samarbejde med politisk ledelse (fx bestyrelse) Udgangspunkt for dialog med kunder Signal til eksterne interessenter

13 Værdier stikker hovedet frem
Kompetence definerer hvad man skal … kunne Engagement hvorfor jeg (ikke) hører til her Arbejdsvilkår signalerer hvad der er muligt (og hvad der er nødvendige ressourcer)

14 Fordele Den fælles totempæl Letter indslusning
Skaber sammenhæng i opgaveløsning Modvirker suboptimering Bidrager til kvalitetssikring Konsekvens i belønninger/sanktioner Håndslag til politisk ledelse og omgivelser

15 Ulemper Bliver for generelle/abstrakte Pres om ”One-size fits all”
Varm luft i tykke ringbind (plus-ord) Uoverensstemmelse mellem ord og handling Hvis ikke udløser ikke belønning/sanktioner Generelt: Frustration hvis ikke efterleves Pulverslukker mod kreativitet, kursændring Uønsket inerti (supertanker)

16 Fremtidens institut: Forskning
Styres den af spørgsmål eller svar? Kritisk eller appreciative approach Mono- vs. multi-disciplinær forskning Hvad giver merit (artikler, bøger eller…)? Forskning eller penge: Hvad kommer først? Forskning eller praksis: Hvad kommer først? Individuel eller team-baseret forskning International forankring

17 Fremtidens institut: Undervisning
Fleksibel brug af: traditionel undervisning projektform action learning (fx praktik) E-learning virtuelle netværk virtuelt selvstudium international forankring Andre financieringsmodeller

18 Fremtidens institut: Administrativt arbejde
Studiesekretærer Sekretariatsledere (fx institutter) Projektadministratorer/-sekretærer Direktionssekretærer (i positiv forstand) Aldrig traditionelle ”skriveopgaver” IT-superbrugere Forskningssekretærer/-assistenter

19 Fremtidens institut: Eksterne aktiviteter
Forbindelsesofficer til andre interne enheder Forskningsformidler Hvervekampagner (fx studerende) Image-skaber Fund-raiser Konsulent/sparringspartner i f.t. praksis Ekspert i eksterne råd, nævn mv.

20 Eksempel på forskningsorganisering
Teams eller lonely riders Personsammensætning forskningsleder (”stjerne”) projektkoordinator, fx en Ph.D.-studerende, forskningsassistent eller TAP menige forskere sekretær styringsgruppe

21 Udfordringer for organisationen
Sikre løbende organisations- udvikling Fastlægge personalemål, indsatsområder og minimumskrav Skærpe lederes personaleansvar Tiltrække og afvikle medarbejdere Profilering (image) Fremme feedback og gennemsigtighed Tydeliggøre belønningsstruktur Fastholde personens ansvar for egen udvikling Medarbejdersamtaler Virtualisering (IT) Internationalisering

22 Udfordringer for den enkelte medarbejder
Faglig kompetence-udvikling Fleksibel specialisering, fremfor kongerige Funktionel fleksibilitet, fx 3x3 Påtage sig specialopgaver Indgå i tværfagligt/ tværorganisatorisk arbejde Proaktiv holdning til jobbet: ja fremfor nej Afbalancere loyalitet (org., afd., udd., opgaver) Serviceorientering Ambassadørrolle Realisme i vurdering af egne arbejdsforhold Fortrolighed med IT International holdning

23 HR-udfordringer for de faglige organisationer
Skifte mental selvopfattelse: fra kustoder til vejvisere, inspiratorer og kompetence-udviklere Være parat til at forlade traditionelle bastioner (fx aftaler om løn, arbejdstid mv.) Være partner i en strategisk udviklingsdialog, fremfor dørvogtere

24 10 frække forslag på faldrebet
Ethvert job er til låns - for medarbejdere og ledere Enhver medarbejder er til låns - for ledere Enhver medarbejder skal have eksterne opgaver Ret periskopet mod andre sektorer Internationalisering Styrk eksperimenter Gør jer kendt og attraktiv som arbejdsplads Er der prestige i personaleledelse? Kollektiv personaleansvarlig-hed (f.eks. mobilitet)