Reservatet Kapitel 4: Systemperspektivet Erik Staunstrup

Præsentationer af emnet: "Reservatet Kapitel 4: Systemperspektivet Erik Staunstrup"— Præsentationens transcript:

1 Reservatet Kapitel 4: Systemperspektivet Erik Staunstrup
– ledelse og erkendelse Kapitel 4: Systemperspektivet Erik Staunstrup Christian Klinge Nyt perspektiv

2 Ledelse i systemperspektivet
”Systemledelse knytter ofte an til direktionens / topledelsens perspektiv: Godt er det, der er godt for virksomheden som et hele. Men kravet er…. at alle ledere på alle ledelsesniveauer bliver i stand til at rumme systemperspektivet.” (Digmann & Sørensen)

3 Et ambulatorium på Sygehus Nord, Region Sjælland
Merete er afdelindsygeplejeske Hendes hverdag består for en meget stor del af systemer, der har hver deres oprindelse og hver deres formål: Bookingsystemet Vagtplanen Systematiserede behandlinger Receptionen Administrationen

4 Karakteristik af systemperspektivet
Systemperspektivet kan kort karakteriseres som et perspektiv, hvor man forventer at den enkelte leder i organisationen er i stand til at betragte sit arbejde ud fra hvilken værdi, det kan føje til systemets (virksomhedens) samlede overlevelse. På omkostningssiden kan man sige, at det drejer sig om, at betragte sit arbejde ud fra kun at forbruge det, der er nødvendigt af de fælles ressourcer. Kort sagt: Virksomhedens samlede tarv er det vigtigste!

5 4.1 Systembegrebet Fra det græske sustema eller sunistanai, der betyder at kombinere Ofte vil vi betegne systemer som noget, der har en struktur, som kan gentages, adskilles og samles igen, eller måder at gøre ting på, som kan efterlignes og udføres af andre

6 Refleksion Hvordan indvirker systemer egentlig på din egen hverdag som leder? Hvilke systemer omgiver dig? Hvilken indflydelse har de på dig – og du på dem?

7 Eksempel: Budgetlægning
Du er med til at fastlægge de systemer, som du efterfølgende selv skal leve op til. Det du bliver målt på er resultatet! Alle de processer, der ligger bag det at nå frem til disse resultater, skydes i baggrunden. Fokus bliver sat på, om du når dit mål!

8 Eksempel: Organisationsplanen
Du tildeles ansvaret for en given portion af opgaver, hvortil der er knyttet en given portion af ressourcer. Samtidig afgrænses systemet i forhold til, hvad du kan og må, og hvad du skal uden for dit eget systems grænser for at få en beslutning anerkendt.

9 4.2 Systemperspektivets fundament – Synergi?
Når vi taler om levende systemer, så kan vi anlægge to betragtninger: Systemer er mekaniske eller kan sammenlignes med det mekaniske – det kalder vi for det mekanicistiske Systemer kan også optræde som mere end mekanicistiske – her er tanken at levende væsner er mere end summen af fysiske og kemiske processer. (vitalisme)

10 1. Mekanicisme Alt kan analyseres, og at vi kan lære at kende til alle ”bestanddele” i verden og deres indbyrdes sammenhænge. For levende væsner gælder det derfor, at de er fysiske og kemiske processer. Kort fortalt dækker det begrebet mekanicisme, der gennem tiden har haft fortalere som René Descartes ( ) og Thomas Hobbes ( ).

11 2. Vitalisme Ud over at kunne erkende de enkelte bestanddele og deres indbyrdes relationer, må vi også erkende, at der findes en særlig livskraft. En livskraft, der ikke kan erkendes via en adskillelse af systemet i dele. Der er tale om en slags helhedselement, som er samspillet mellem enkeltdelene, og som er mere og andet end fysik og kemi.

12 Overført til organisationer
Kan vi på samme måde hævde, at en organisation er mere end summen af delene? Kan vi på samme måde sige, at den måde en virksomhed virker på er langt mere kompliceret end blot en analyse af relationerne mellem enkeltdelene ville kunne afsløre? Hvis det er tilfældet, så har vi en erkendelsesteoretisk udfordring i forhold til de objektorienterede retninger af videnskabsteorien

13 Synergi Synergi er en slags ”merværdi”, vi opnår ved samarbejdet mellem mennesker. I daglig tale anvender man regnestykket 2+2=4 som udgangspunkt. Synergi fremkommer så, når 4 mennesker arbejdet sammen, og til sammen skaber mere end summen af, hvad de ville kunne skabe hver især. Dét er synegieffekten når 2+2=5!

14 Systemperspektivet - subjektet set som objekt
Samarbejde Tanke-proces Viden Resultat Menneske Gruppen/Organisationen Subjekt Objekt Subjekt Objekt Tanke-poces + = ? Resultat: Arbejdsproces: Person D C Person A Person B SYNERGI

15 Erkendelsesteoretisk skema
Det prioriterede forhold Det ene Det andet Objekt Subjekt Det reflekterende perspektiv - fokus på subjektet Det analytisk perspektiv - fokus på objektet Systemperspektivet - subjektet set som objekt

16 Meretes afdeling på Sygehus Nord
Vi ved selvfølgelig godt, at afdelingen ikke kun kan bestå af bookingsystemet, vagtsystemet og behandlingssystemet, etc. Der skal være mennesker tilstede, for at vi kan tale om afdelingen som et system. Men spørgsmålet er så, om afdelingen består af mere end det?

17 Refleksion Er der også en uforklarlig form for ”organisatorisk liv”, der skal være tilstede, før vi kan sige, at vi har en ”levende” afdeling? Hvori består dette ”liv”? Kan en af måderne at skabe dette ”liv” på gå gennem den daglige håndtering af samarbejdet?

18 Indbydelse til Team-building
Spændende udfordringer Få nye perspektiver på dit arbejde på afdeling xx og ikke mindst på det, at arbejde og lære sammen med dine kolleger. Vi indbyder til et spændende og udviklende week-end ophold, hvor vi sætter fokus på samarbejde, kreativitet og udfordrende problemløsning, ved at løse fælles opgaver i naturen. Tag praktisk udetøj med og vær forberedt på overraskelser undervejs. Glæd dig til en spændende og anderledes week-end sammen med dine kolleger. (fiktiv indbydelse – sådan som ledelsen på afdeling xx kunne have formuleret den!)

19 Vandene skilles Der vil afgjort være ledere, der mener, at medarbejderne er på jobbet for at tjene penge og opnå en personlig udvikling, og hvis de tilbydes det, så vil der komme ”liv” i organisationen På den anden side vil andre ledere hævde, at penge og udvikling ikke i sig selv er tilstrækkeligt. Det er nødvendigt for medarbejderne selv at kunne se og skabe sig en mening med, hvad de foretager sig.

20 4.3 Organisationen set som et system
Moderne organisationsteorier er baseret på en systemtankegang De er typisk udviklet fra starten af 1960´erne og der udvikles stadig teorier og modeller ud fra disse betragtninger Det kan virke fjernt at se sin egen virksomhed som et ”åbent, miljøafhængigt system”

21 4.3.1 Generel systemteori Et system består af: elementer, der har
relationer til hinanden. Hertil kommer, at elementerne er indbyrdes afhængige. For systemet som helhed gælder, at det har: en grænse mod omverdenen og en transformationsproces med input og output. (Bertalanffy, 1968)

22 Det åbne miljøafhængige system
Booking- system Vagt- system Behandlings- system Læger Syge-plejersker Input: -ressourcer -personaletid -udstyr -medicin -patienter -osv. Output: -behandlede patienter -journaler -statistik -regnskab -osv

23 Alternativer? Nogle ville hævde at vagtsystemet ikke hører hjemme her. Systemet drejer sig om behandling af patienter, og ikke om at få vagterne til at gå op. Andre ville hævde at hverken bookingsystem eller vagtsystem skal være elementer. Til gengæld bør det tilføjes et element, der hedder patienter. Atter andre ville hævde at de nuværende 5 elementer er ok, men at der burde tilføjes et yderligere, nemlig journalskrivning. Det er jo hele omdrejningspunktet.

24 Refleksion Hvilken betydning kan denne dynamiske opfattelse af systemer få i din egen hverdag som leder? Kan du inddrage denne måde at tænke på til at skabe fokus på jeres arbejdsopgaver og relationerne mellem dem? Måske kunne det være en god øvelse, at du laver en tegning af systemet, sådan som du ser det i lyset af dine gøremål som leder?

25 4.3.2 System og omverden Interessentmodel Patienter og pårørende
Meretes afdeling Øvrige afdelinger på Sygehus Nord Sygehus Nords administration Patienter og pårørende Medarbejdere IT-afdelingen Service-afd. fx køkken/rengøring Sygehus Nords ledelse Interessentmodel

26 4.3.3 Super- og subsystemer Eksempel på en transformationsproces, at du som leder får tildelt et budget med midler/ressourcer, som du skal anvende til at opnå et resultat Transformationsprocessen bliver dermed måden, hvorpå du forvalter de midler/ressourcer, du har fået til rådighed. Derfor er en grænsedragning for hvor meget, der skal gøres, og hvor grænsen går for, hvor langt det enkelte projekt/kunde/borger skal følges, af stor interesse for dig og dine medarbejdere. Vi kan sige, at der er tale om en interessentmodel som ovenfor, men her lagdelt i et hierarki

27 Lagdelingen af systemer
Supersystem System Subsystem. En afklaringen af hvilken transformationsproces, der er i fokus er afgørende for, hvordan man betragter systemernes indbyrdes lagdeling.

28 4.3.4 Organisationens delsystemer
Struktur Personer Opgaver Teknologi Kultur Processer Leavitt`s systemmodel Bakka og Fivelsdal`s systemmodel

29 Systemhierarki Med systemhierarkiet mener Boulding at kunne fastslå, at her er der tale om en teoridannelse, der kan rumme alle andre videnskabelige grene. Tanken om den generelle systemteori er at skabe en enhedsteori for al videnskabelighed

30 Systemhierarkiets opbygning
Bouldings systemhierarki består af systemer på 9 Niveauer: 1. niveau: Statiske – kan klassificeres 2. niveau: Dynamiske – kompleksitet øges 6. niveau: Animale systemer 7. niveau: Psykiske systemer 8. niveau: Sociale systemer Grundregel: et system på et lavere niveau indgår i et system på et højere niveau

31 4. Åbne/Levende systemer
Niveau Karakteristik Eksempler 1. Framework systemer Klassifikation Indeks Kataloger Lister 2. Clockwork systemer Cykliske Stabilitet Ligevægt Solsystem Ur Simple maskiner 3. Kontrolsystemer Selvkontrol Feedback Transmission af informationer Termostat Autopilot 4. Åbne/Levende systemer Selvvedligeholdelse Gennemstrømning af materialer Input af energi Reproduktion Celle Flod Flamme 5. Genetiske systemer Arbejdsdeling mellem celler Differentierede og gensidigt afhængige Planter 6. Animale systemer Mobilitet Selv-bevidsthed Højtudviklet nervesystem Specialiserede sansesystemer Hund Kat Elefant Hval Delfin 7. Mennesker (Psykisk systemer) Jeg-bevidsthed Kapacitet til at producere, absorbere og oversætte symboler Fornemmelse for tid Du Jeg 8. Sociale systemer Værdisystemer Meningsdannende Virksomheder Institutioner Foreninger 9. Trancendentale Systemer ”Uundgåelige uerkendeligheder” Metafysik Æstetik

32 Det fysiske og det mentale
Menneskets bevidsthed er i denne niveaudeling lig med det psykiske system på niveau 7 – det er bevidstheden, der adskiller os fra andre biologiske væsner. Til og med niveau 6 kan vi forholde os til niveauerne som fysiske elementer, som vi kan se, røre og undersøge. På niveau 7 mister vi fodfæstet! Vi kan ikke indfange hverken det psykiske eller det sociale

33 Åbne eller lukkede systemer
Der tegner sig her en skelnen mellem det at betragte systemer som: Åbne og dermed som systemer, der kan styres udefra, og det at betragte systemer som Lukkede, der kun kan styre sig selv indefra (kapitel 5 fokuserer på lukkede systemer)

34 Refleksion Spørgsmålet er, om du tænker, at det kan lade sig gøre at styre dine medarbejdere, dine lederkolleger eller den overordnede ledelse? Valget står groft sagt mellem at tænke ydrestyring eller indrestyring, og at opnå en bevidsthed om det valg er umådelig vigtigt for at kunne forstå sin egen ledelse i en given situation

35 4.4 Lederens position i systemperspektivet
Vi vil i dette afsnit forsøge at vise nogle af de balancepunkter, hvor du som leder enten kan indtage standpunktet at ville styre din afdeling, eller vælge at tage standpunktet, at det er vigtigere at inddrage medarbejderne, for at opnå engagement og ikke mindst opnå de løsninger, som medarbejderne tænker, er de bedste i den dagligdag de færdes i.

36 4.4.1 Generelle antagelser Set ud fra dette meget mekanicistiske observationspunkt, så ser systemperspektivet i høj grad ud til at gælde for topledere, der som deres system ser hele organisationen, og hvis supersystem i det offentlige er styrelser og ministerier og i det private erhvervsliv er koncerner og brancher. Tendensen går imidlertid i retning af, at dette systemperspektiv skal kunne genkendes og til en vis grad udvirkes af mellemledere, for at målene for virksomheden samlet set kan nås.

37 4.4.2 Spændet mellem ledelsesniveauerne
Der tales 2 forskellige ”sprog” på systemniveauerne. ”Systemsproget” tales på hvad mellemlederne tænker som deres supersystem, mens ”Driftssproget” er det ”rigtige” sprog, som tales i systemet. På samme måde vil topledelsen kunne opleve, at ”Systemsproget” er det rigtige sprog i systemet, mens ”Driftssproget”, der tales i subsystemerne godt nok refererer til ”systemsproget”, men oversættelserne til ”driftssprog” er meget forskellige fra ”dialekt til dialekt”

38 ”Systemsproget” Topledelsen skal sørge for, at virksomheden er sund og veldrevet Systemperspektivet er så at sige deres ”sprog” – som de nødvendigvis må anvende som repræsentanter for systemet. Vi kan kalde det for et ”systemsprog” eller et ”strategisprog”

39 ”Driftssproget” Alle mellemlederne har for hver deres system ofte skabt sig et andet ”sprog” som vi her kan betragte som forskellige dialekter af et ”driftssprog”. ”Driftssproget” er ofte sat sammen af forståelser om engagement, udvikling, gennemførelse af opgaverne, samarbejde og direkte ledelse

40 Oversættelse Den forskel, der opstår mellem de to ”sprog”, kan man jo umiddelbart tænke må kunne overvindes. Det er vel et spørgsmål om at oversætte sprogene frem og tilbage? Udfordringen er, at for hvert af sprogene gælder, at de er forankrede i en praksis

41 Refleksion Find et eksempel fra din egen hverdag, hvor du oplever mødet mellem de to ”sprog” som udfordrende. Analyser situationen udfra opfattelsen af super- og subsystemer (4.3.3) samt de to ”sprog” Hvilke løsningsmuligheder ser du?

42 4.4.3 Virksomheden som ét stort system
Autopoiesis: Ordet kommer fra græsk og kan forstås som selvskabelse, idet autos betyder selv og poiein betyder at skabe To versioner, der begge rummer en søgen efter ”noget” mere end de fysiske del-elementer: Systemperspektivet Det reflekterende perspektiv

43 System- vs. Reflekterende perspektiv
Autopoiesis: Et system tilpasser sig selv i forhold til omgivelserne for at overleve (systemperspektiv) Et system skaber selv sin egen mening om omgivelser og handler ud fra det (det reflekterende perspektiv)

44 4.4.4 Organisationen som værdikæde
Restauration Indkøb råvarer Tilbered-ning Serve-ring Fortæ-ring Afreg-ning

45 Værdikædeanalyse Et redskab til at sætte fokus på de aktiviteter, der synes at anvende for mange ressourcer i forhold til det output, som man umiddelbart kan måle. Mest fokus på den økonomiske proces, og ser ofte bort fra den indbyrdes afhængighed med de øvrige delsystemer, der er med til at skabe et samlet system. I Bakka og Fivelsdals model er det åbenlyst at et ensidigt fokus på processer tilsidesætter både struktur og kultur.

46 4.4.5 Styring af systemer Styring af transformationsproces kan
opdeles i: Styring af informationsflowet via interne reguleringsmekanismer påvirke de fysiske handlinger. Styring af det fysiske flow direkte at gribe ind i det praktiske arbejde de ressourcer, der fysisk tilflyder en organisation

47 ”white collar vs. blue collar”
Skellet er velkendt – i forståelsen at det er de hvidflippede kontorarbejdere, der styrer informationsflowet og medarbejderne i det blå arbejdstøj, der styrer det fysiske flow. I princippet er der tale om en arbejdsdeling, der hører industrisamfundet til.

48 Styringsprocesser Information Reception Videre forløb Behandling
Organisation – Meretes afdeling Omverden Kontrol- information Styre-information Information Planlægning Beslutning Kontrol Input: -ressourcer -personaletid Output: -journaler -statistik -regnskab Styringsprocesser – Booking- og vagtsystemerne -udstyr -medicin -patienter Reception Videre forløb Behandling Informationsflow Fysisk flow Udførende processer - Behandlingssystemet -vagtskemaer -rapporter

49 Styring i videnvirksomheden
Som eksemplet med sygehusafdelingen viser, så kan man næppe kalde læger og sygeplejersker for ”blue collar” i en industrisamfundstankegang. Der er tale om videnarbejdere, der ud fra deres egen dømmekraft styrer deres eget fysiske flow De betragter de administrative rutiner som hjælpefunktioner, der nødvendigvis må støtte op om deres job. Opfattelsen af, hvem der styrer, og hvem der udfører, er øjensynlig drastisk ændret. I en videnvirksomhed som et sygehus er der i høj grad sket en sammensmeltning af de to styringsniveauer.

50 4.4.6 Evaluering Det er ud fra opfattelsen af, at ydrestyring er mulig, at virksomheder sætter fokus på måling af output. Man tænker ofte fra et supersystem, at man vil være i stand til at måle sig til, om de ressourcer, der fyldes i et bestemt system, også vil give den effekt, der er forventet, altså en opfattelse af, at en organisation virker som en maskine. Det ”noget”, som ikke umiddelbart lader sig indfange, ser ikke ud til at tælle i den sammenhæng

51 Metodisk diskussion Kvantitativ metode:
at skaffe os tilstrækkeligt mange målinger af et systems virkemåde, og dermed opnå data til at kunne udtale os om dets effektivitet. Kvalitativ metode: at få så detaljerede oplysninger som muligt. Her er antallet ikke det afgørende, men snarere hvilke informationer vi får, og at disse ligger så tæt på den enkeltes oplevelser som muligt

52 Top-down vs. Bottom-up Top-down
om ”de politisk formulerede programmål er implementeret og… at den demokratiske styringskæde lever op til sit ideal”[1] Bottom-up: brugerinddragelse for at få indsigt i brugernes oplevelse af administrative procedurer [1] Peter Dahler-Larsen og Hanne Katrine Krogstrup (red.) Tendenser i evaluering, Syddansk Universitet, 2003, s 196

53 Design af evalueringsmetode
Når vi taler om evaluering og styring af kvalitet, bliver det vigtigt at designe en metode, hvor man tilstræber en balance mellem De kvalitative og De kvantitative metoder og Top-down og Bottom-up

54 4.5 Opsummering Systemperspektivet er:
et generelt ledelsesperspektiv, der betoner sammenhænge og afhængigheder, og som derfor i meget stor udstrækning anvendes i forbindelse med strategiske overvejelser fokuseret på at standardisere løsninger, der ser ud til at virke nogle steder i virksomheden, til også at gælde andre steder efter de samme principper – effektiviteten i transformationsprocessen er i centrum