Hovedtræk Generalisering 10-1: Størrelse og innovation hænger uløseligt sammen. Generalisering 10-2: En faktor der har en positiv virkning i selve innovationsprocessen.

Præsentationer af emnet: "Hovedtræk Generalisering 10-1: Størrelse og innovation hænger uløseligt sammen. Generalisering 10-2: En faktor der har en positiv virkning i selve innovationsprocessen."— Præsentationens transcript:

1 Hovedtræk Generalisering 10-1: Størrelse og innovation hænger uløseligt sammen. Generalisering 10-2: En faktor der har en positiv virkning i selve innovationsprocessen kan have en negativ effekt i iværksættelsesprocessen. Generalisering 10-3: Ildsjæle bidrager positivt til resultatet af innovation i organisationer. Generalisering 10-4: Utilfredsstillende resultater kan udløse innovationsprocessor. Generalisering 10-5: Både innovationen og organisationen må tilpasses i innovationsprocessen i organisationen.

2 Der eksisterer 4 typer af fornyelses-beslutninger: Den valgfrie Den fælles Den autoritative Den betingede

3 Den autoritative Nå få personer med autoritativ magt vedtager at implementere fornyelse, på vegne af hele organisationen. Eksempel: Chefgruppen vælger at implementere et nyt lønningssystem.

4 Den valgfrie Fortages hvis et medlem i organisationen har frihed til selv at vælge, hvor vidt personen vil implementere fornyelse. Eksempel: En mellemleder med frit handlerum inden for et givent budget.

5 Den fælles Når samtlige medlemmer i organisationen enstemmigt vedtager at implementere fornyelse. Eksempel: Fællesmøde på Christiania

6 Den betingede Beslutningen der er direkte kædet sammen med en tidligere beslutning. Eksempel: Beslutningen om anvendelse af specielt udstyr, kræver at der har været en forudgående beslutning om selve indkøbet af det nye udstyr.

7 Organisationer Består af et rangeret hierarki Ledelsen i toppen og arbejdsstyrken i bunden Organisation opstår ud fra behovet om at styre større rutineprægede opgaver. Organisationen er effektiv igennem fastsatte kommunikationsmønstre og intern stabilitet.

8 Organisationens stabilitet Fastsatte mål Foreskrevne roller Autoritetsstruktur Regelsæt Informationsmønstre

9 Weber og bureaukrati Bureaukratiet eksistere kun på baggrund af medlemmernes accept. Bureaukratiet vil over tid nedbryde det rationelle tænkende individ, og vil fastlåse rationel udfoldelse igennem et jernbur, bygget på et overforbrug af regler og reglementer. Bureaukratiet medvirker til en upersonlig topledelse.

10 Virtuelle organisationer Ingen fysiske rammer International mangfoldighed Ingen transport Gratis kommunikation baseret på internetløsninger Minimere økonomiske risiko

11 De første undersøgelser af nytænkning i organisationer Tog udgangspunkt i topledelsen, dermed den individuelle, i stedet for organisationen som helhed. Flere paralleller mellem nytænkende individuelle økonomiske personer og nytænkende organisationer. Åbenhed og formalitet unikt for nytænkende organisationer

12 Hvorfor er undersøger man ikke længere innovation i organisationer? Kvantitativ metodisk tilgang ignorerede visse ”bløde” aspekter af innovationsprocessen. Undersøgelser var baseret på et repræsentativt udsnit af organisationen, hvilket gjorde det endelige resultat usikkert.

13 Størrelse og innovation i organisationer Generalisering 10-1: Størrelse og innovation hænger uløseligt sammen. Små virksomheder som regel mere fleksible end større virksomheder?

14 Kritik af sammenhængen Størrelse er nemt at måle, og optræder derfor hyppigt i undersøgelse. ”Størrelse” dækker i virkeligheden over bagvedliggende årsagsforklaringer Eksempelvis: ”Snold” ressourcer, ansatte, teknisk ekspertise, organisatorisk opbygning

15 Strukturelle faktorer og innovation i organisationer Centralisering Kompleksitet Formalisering Forbundenhed Organisatorisk ”Snold-ressourcer”

16 Centralisering - Centraliseret magt er negativt for kreativ nytænkning + Centraliseret nytænkning bliver hurtigere ført ud i livet når færre mennesker skal acceptere implementeringen

17 Kompleksitet + Graden af hvor høj ekspertise medlemmerne internt i organisationen er i besiddelse af, jo højere ekspertise, jo mere er medlemmerne i stand til at se fordelene i innovation. - Desto flere hoveder der alle har en personlig mening, jo hårdere er det at opnå konsensus om innovation.

18 Formalisering + bureaukrati forhindrer typisk udfoldelsen af nye ideer - men hjælper samtidig ved selve implementeringen af nye ideer

19 Forbundenhed + Spredningen af nye ideer flyder bedst hvis kommunikationen internt i en organisation er stærk, og dets medlemmer forbundet igennem interpersonelle netværk. Flere forbindelse – mere ”flow” jo større spredning

20 Organisatorisk økonomisk ”snold” + Gør det nemmere for organisationens medlemmer at skaffe ressourcer til nye ideer, hvis organisationens har en større mængde uforpligtende ressourcer til rådighed. Eksistere typisk i ressourcestærke virksomheder.

21 Generalisering 10-2 En faktor der har en positiv virkning i selve innovationsprocessen kan have en negativ effekt i iværksættelsesprocessen. Eksempelvis: lav centralisering, høj kompleksitet og lav formalisering.

22 ”Champions - ildsjæle” Generalisering 10-3: Ildsjæle bidrager positivt til resultatet af innovation i organisationer. (Men også negativt hvis det er modstandere af innovation)

23 Vigtige egenskaber for ildsjæle: Befinder sig i en kommunikativ nøgleposition. Besidder gode analytiske og intuitive evner til at opfange individuelle ambitioner Gode forhandlings og kommunikations egenskaber.

24 Trin i innovationsprocessen Dagsorden og dens baggrund(Agenda-setting) Overensstemmelse (Matching) Omdefinere/rekonstruere (Redefining/Restructuring) Tydeliggøre (clarifying) Rutinisere (routinizing)

25 Dagsorden og dens baggrund(Agenda- setting) Innovation sker ikke på baggrund af pludselige hændelse på baggrund af enkelte udtalelser – men er en proces der opbygges over en længere periode, og sættes i gang ved at et problem defineres internt i organisationen, og derefter udbedres igennem innovation. (husk Generalisering 10-4)

26 Generalisering 10-4 Utilfredsstillende resultater kan udløse innovationsprocessor. Et ikke-eksisterende overblik over alle innovationsmuligheder resulterer typisk i at en organisation finder en løsning, som ikke passer på det problem det startede med at undersøge markedet for, og derved starter en innovationsproces der oprindeligt ikke var planlagt.

27 Overensstemmelse (Matching) Processen hvor man analysere løsningen på et givent problem, og nedskriver de fordele og ulemper der kan opstår ved en implementering.

28 Omdefinere/rekonstruere (Redefining/Restructuring) Det trin hvor innovationen gradvist mister sin fremmede karakter, og bliver tilpasset organisationens struktur.

29 Tydeliggøre (clarifying) Ved implementeringen af en innovation, er det vigtigt at medlemmerne internt i org. Er klar over hvad innovationen går ud på – således at der ikke opstår misforståelser. Den sociale konstruktion af en ny innovation er derfor vigtigt, således at man kan sikre en vis ensartet forståelse.

30 Rutinisere (routinizing) Det sidste trin i innovationsprocessen – rutiniseringen af nyskabelse. Medvirken af organisationens egne medlemmer i innovationsprocessen er samtidig vigtig for implementeringen. Hvis innovationsprocessen har været båret igennem af få autoritative medlemmer af organisationen, er innovationen overlevelse i høj grad afhængig af disse personernes fortsatte medvirken i organisationen. Jo mere organisationens Medlemmer får lov at rekonstruere produktet, jo mere familiært vil produktet blive, og derved have større chancer for en succesfuld implementering.

31 Generalisering 10-5: Både innovationen og organisationen må tilpasses i innovationsprocessen i organisationen.