Business Case F2012 Session 5 & 6

Business Case F2012 Session 5 & 6
Martin J. Ernst

Agenda – og tidsplan for dagen
Spørgsmål og afklaring Hvordan skrives en business case? Pause Hvordan skrives en business case? (forsat) Value mapping (ved Ann R.) På gensyn …

Fagligt indhold Målet med dette kursus er at gøre dig i stand til at bidrage til en virksomheds forretning ved at udarbejde en business case. Dette kursus vil lære deltagerne at udvikle en business case der kan give virksomheder og/eller de offentlige myndigheder et konkret værktøj til at vurdere om en investering er en god og lønsom idé – og hjælper med at følge op på investeringens effekter. Uden klare mål er det svært at styre it-projekter – og høste de konkrete gevinster. En del af de modeller og metoder deltagerne vil lære er at definere klare mål for din organisations it-investering – og en ramme for at måle om de langsigtede gevinster reelt bliver nået. Deltagerne vil få konkret og relevant viden om emner som er vigtige for en organisation, som feks.: • Hvad går den nye løsning ud på – og er der alternative veje at gå? • Kan investeringen svare sig – og hvilke typer gevinster, kan vi opnå? • Hvordan følger vi op på målene – og dermed sikrer os, at vi opnår gevinsterne? • Hvem er de ansvarlige i projektet – og hvad er de ansvarlige for?

Læringsmål – status den 14. april 2012
Efter kurset skal den studerende kunne: - Analysere og beskrive et it-behov, ud fra interessenternes strategiske behov til operationelle mål. - Redegøre for forskellige metoder til at kortlægge behov og mål, og kunne bruge de rigtige metoder i den givne situation. Herunder skal du kunne sikre sporbarheden mellem behov, mål og løsninger samt kunne sikre at business casen inddrages når væsentlige forhold ændres. - Redegøre for forskellige typer af business cases og kunne forklare fordele og ulemper ved hver type. - Anvende business cases til prioritering af projekter. - Anvende relevante teorier til at vurdere den nødvendige investering i et projekt. - Vurdere effekten af en løsning, herunder den økonomiske værdi og den strategiske betydning. - Forklare de strategiske fordele af et it projekt med brug af relevante business case baserede modeller. - Udarbejde en business case for et specifikt projekt. - Relatere business cases til andre metoder og teorier f.eks. PRINCE2 - Anvende Finansministeriets standardmetode til udvikling af business cases. () () () () NEJ

De næste par gange … Session Dato Tid Rum Tema Gruppe 1 & 2 04.02.12
Rum 4A14 og VCR Business Case struktur og strategiske Metoder og Modeller og Business Case - Løsningsbeskrivelse 3 & 4 Rum 4A14 Forretningsmodel og deres strategisk betydning 1 5 & 6 Kravspecification, Interessentanalyse og Fit-Gap analyse - plus praktiske anvendelse og eksempler + estimering + Ann Rosenberg 2 7 & 8 IT Governance & Business Governance 3 9 & 10 Business Case - Forretningsmæssige konsekvenser og forretningsmæssige værdier og økonomiske konsekvenser 4 11 & 12 Business Case review

Eksamensform Ekstern censur, 7-trins-skala, B4: Mundtlig eksamen med skriftlige arbejder men uden forberedelsestid ved eksamen Eksamensdatoer: Aflevering … 23. maj 2012 kl. 15 på studiekontoret. Mundtlig eksamen … 21. eller 22. juni Tider for de enkelte. kommer når fristen for eksamenstilmeldingerne er passeret. VIGTIGT: Dette er en akademisk eksamen. Dette betyder, at man ikke nødvendigvis får en god karakter bare fordi ens business case giver rigtig mange penge tilbage til organisationen. Den gode karakter nås ved et godt stykke akademisk arbejde.

Skabelon og forventinger …
Indholdsfortegnelsen skal som minimum indeholde skabelonen fra PRINCE2. Dertil har grupperne frihed til at supplere med hvad de finder nødvendigt. En del af den akademiske øvelse er også at argumentere for til- og fravalg af afsnit og informationer. Bilag og appendiks vil ikke som udgangspunkt indgå i evalueringen. Aflevering i 3 eksemplarer med sædvanlig forside (ITU standard). Miniprojektet forventes dermed at være: 7,5 ECTS report standard page span: 15 pages + 2 additional pages per group member (also counting the first member) Example: In a 7,5 ECTS report with 2 group members, 15 + (2 x 2) = 19 pages is the standard page span. If one person wrote this report alone, the upper limit would be 17 pages. A +/- 10% margin is considered within the normal range.

… og mulig indholdsfortegelse (og mulig omfang per afsnit)
Problemformulering/Afgrænsninger/Forudsætninger/Metodeovervejelser (1-2 sider) Selve business casen - PRINCE2 inspireret: - Ledelsesresumé (maks ½ side) - Årsag (1-2 sider) - Muligheder (2-3 sider) - Forventede positivt udbytte (1-2 sider) - Forventede negativt udbytte (1-2 sider) - Tidshorisont (1-2 sider) - Omkostninger (2-3 sider) - Tidshorisont (2-3 sider) - Investeringsvurdering (1-2 sider) - Betydende risici (1-2 sider) Konklusion/Perspektivering (2-3 sider) Appendiks/bilag (frit – men forventes ikke læst …)

To typer: Den teoretisk funderede konsulentrapport
Hovedvægt: Modelanvendelse, analyse, hypotesetest, forklarende og/eller løsnings- orienteret Krav: Sammenhæng mellem teori og caseanalyse og/eller løsningsopstilling Indhold: Problem- og modelbaserede analyser og løsninger Empiri: Udgangspunkt i enten empiriske problemer eller analyse af empiri ved hjælp af teori/modeller Den teoretiske opgave Hovedvægt: Modelvurdering ud fra teoretiske kriterier Krav: Teoretisk dybde Indhold: Teorier diskuteres og vurderes i forhold til hinanden og i forhold til meta- teori Empiri: Eksemplificering To typer:

Litteratur - generelt Obligatorisk litteratur - generelt:
Von Rossing: Business Model Management - changes the way you compete (filnavn: Von Rossing: Business Value Management a way to plan, create and realize value (filnavn: Von Rossing: Business Case Skabelon (filnavn: Von Rossing: Business Case Vejledning (filnavn: Von Rossing: Business Case Regneark (filnavn: Anbefalet: Johnson et al.: Exploring Strategy, 9th edition (eller en tidligere version) ISBN: Se bloggen …

Kursusevaluering Der er traditionen tro en kursusevalueringen medio april (uge 15). Evalueringen bliver sendt ud fra central hånd. Og håndteret centralt. Jeres input bliver brugt – så gør os og jer den tjeneste at brug 5 min. på dette. Bl.a. skal underviserne kommentere undersøgelsen. Til undervisningen den 28. april vil jeg bruge ½ time på resultatet af denne undersøgelse. BØN: Jeg vil forsat gerne have løbende feedback, da det er for sent i forhold til nærværende kursus at gøre så meget ved det den 28. april. Ønske: Evaluer gerne også … - den virtuelle undervisningsform vs. trad. undervisning, - de lange undervisningsdage vs. korte dage hver uge - … etc.

Spørgsmål ?

Selve business casen indeholder 9 punkter, hvis der skæres ind til benenet
Problemformulering/Afgrænsninger/Forudsætninger/Metodeovervejelser (1-2 sider) Selve business casen - PRINCE2 inspireret: - Ledelsesresumé (maks ½ side) - Årsag (1-2 sider) - Muligheder (2-3 sider) - Forventede positivt udbytte (1-2 sider) - Forventede negativt udbytte (1-2 sider) - Tidshorisont (1-2 sider) - Omkostninger (2-3 sider) - Tidshorisont (2-3 sider) - Investeringsvurdering (1-2 sider) - Betydende risici (1-2 sider) Konklusion/Perspektivering (2-3 sider) Appendiks/bilag (frit – men forventes ikke læst …)

Problemformulering/Afgrænsninger/ Forudsætninger/Metodeovervejelser
Personligt forslag ud fra egne erfaringer: Problemformulering – Hvad skal vi læse konklusionen op imod? Eks.: Vi vil undersøge de forretningsmæssige konsekvenser ved implementeringen af et ESDH systemet hos xxx. Dette baseret på PRINCE2 skabelonen. Afgrænsninger – Hvad skal ikke udlade i denne teoretiske øvelse (kan man ikke i den virkelige verden, men der flytter nogle gange også deadline, så ekstra tid til undersøgelsen findes)? Eks.: Vi ser ikke på omkostninger til interfaces og gevinsterne ved bedre ledelsesinformationer vurderes ikke. Forudsætninger – Hvilke parametre låser vi fast, da ellers vil det hele gynge (frihedsgrader låses fast): Det forudsættes, at organisationen ikke ønsker at blive ændret i forbindelse med implementeringen af nyt ESHD. Metodeovervejelser - Hvilke teorier og metoder har I taget i Business Casen. Eks. vi tager udgangspunkt i A. Osterwalders metode indenfor xxx … I forbindelse med xxx, så tager vi udgangspunkt i … Tip til rapportskrivningen: Tag udgangspunkt i jeres akademiske grundviden. Supplerende litteratur: Kunsten at skrive et speciale (Umberto Ecco):

Ledelsesresumé Dette er jeres beskrivelse af business casen på én side. Her skal I demonstrere, at I kan fatte jer i korthed, men alligevel få alt med. I kan med fordel tage udgangspunkt i Barbara Minto’s Pyramide Principle – i øvrigt noget man godt kan blive rigtig klog af. The Pyramid Principle (i en af dens former … for det afhænger af kontekst): S – Situation(s) C – Complication(s) K – Key question(s) S – Solution(s) C – Conclusion(s) R – Recommendation(s) Tip til rapportskrivningen: Skrive dette afsnit til sidst. Fortæl historien med en rød tråd ved at anvende ovenstående 6 steps. Supplerende litteratur: Barbara Minto. The Minto Pyramid Principle: Logic in Writing, Thinking, and Problem Solving. New and expanded ed, Minto International, 1996, ISBN:

Årsag Hvorfor er det vi skal starte projektet. Dette svare til de to-tre første afsnit i Pyramid Principle: S – Situation(s) C – Complication(s) K – Key question(s) Tip til rapportskrivningen: Skrive dette afsnit til som det allerførste. Dette afsnit er fundamentet for jeres business case! Få alle interessenter til at nikke til alle statements i dette afsnit. Brug et par sider i hovedrapporten til dette. Resten skal i bilag/appendiks. Supplerende litteratur: Barbara Minto. The Minto Pyramid Principle: Logic in Writing, Thinking, and Problem Solving. New and expanded ed, Minto International, 1996, ISBN: & Garald Bradley. Benefit Realisation Management. Second Edition. ISBN: & MSP Manual. OGC & Johnson et al.: Exploring Strategy, 9th edition (eller en tidligere version) ISBN:

S, C & K S – Situation(s) Hvor står vi i dag?
- Der er kun 1 nøglespørgsmål - Fremadrettet - Bedst hvis Ja/Nej spørgsmål….. Det uholdbare ved situationen, som gør handling nødvendig S – Situation(s) Hvor står vi i dag? En status over situationen med udgangspunkt i ”at tegne en streg i sandet”. C – Complication(s) Hvad kan ramme os? En beskrivelse af de udfordringer, som kan eller vil ramme os. Det er specielt ”vil” udfordringerne, som gør argumentationen stærkere. Her kan man med fordel tænke risici matrix ind. K – Key question(s) Hvilke hovedspørgsmål skal vi forholde os til? Her er det muligt at stille en masse spørgsmål, som gør at klimaks bygges op. Meningen er naturligvis, at man kan svare på dem.

Eksempel på ”Situation(s)”
Området har ikke siden det blev insourcet i virksomheden været en rentabel forretning. Bundlinjen er dog igennem de seneste år blevet forbedret fra -47,4 mio. kr. i 2009 til -33,9 mio. kr i 2011 gennem en række forskellige tiltag som salgstræning, strammere leverandørstyring, bedre indkøbsaftaler samt effektivisering af logistikcentrene. Der blev bl.a. gennemført følgende tiltag: Xxx Fagforeningen har flere gange de sidste 5 år påpeget udfordringer med de nuværende arbejdsmiljø. Seneste på mødet xxx. Det område står for største parten af det underskud virksomheden har i dag. Logstik løsningen er p.t. understøttet af en ERP løsning fra SAP.

Eksempel på ”Complication(s)”
Der er således følgende komplikationer, som gør det relevant at gennemføre denne del af programmet: Fagforeningen varsler en strejke, hvis ledelsen ikke opstiller en plan for forbedring af arbejdsmiljøet Den nuværende logistik løsning bliver ikke supporteret af leverandør pr. den xx/xx-201y. Konkurrenterne begynder at implementere løsninger, som understøtter en xxx service Det uholdbare ved situationen, som gør handling nødvendig

Eksempel på ”Key qustion(s)”
Kan man leve med en 0-løsning? Er det muligt at forbedre performance ved at indføre et nyt IT system? Skal vi tænke arbejdsmiljø ind i løsningen? Hvordan kan vi tilføje et energi perspektiv her? - Der er kun 1 nøglespørgsmål - Fremadrettet - Bedst hvis Ja/Nej spørgsmål…..

Mulige teorier at tage udgangspunkt i og kombinere det med Pyramid Principle …
Mega trends i marked SWOT Porters forskellige teorier (five forces, value chain … ) … Det er bl.a. det som adskiller en akademisk opgave med ”en alm. Leverance i den virkelige verden”

Muligheder Her skal der opstilles muligheder – og dermed ikke kun komme med en løsning uden alternativer. Der bør som minimum være tre alternativer: 0-løsning (forsættelse af AS IS) Foretrukne løsning Alternativ løsning Det er op til den enkelte situation om hvor mange alternativer, som findes. Mange gange opstår der kombinationer af forskellige løsningsrum (A+1, A+2, B+1, B+2). Fokus kan være på arketyper. Der skal her tages beslutning omkring hvor mange scenarier, som skal beskrives, og bliv ved beslutningen, da det giver typisk ret meget gennemskrivning i den øvrige business case at lav om her. Tip til rapportskrivningen: I hovedrapporten skal der være maksimalt 2-3 sider til denne del. Derfor skal der blot skabes et overblik her ½ side per alternativ – resten skal lægges i bilag/appendiks. Supplerende litteratur: Alexandar Osterwalder: The Business Model Ontology – A proposition IN a Design Science Approach. PhD these & Stabell & Fjeldstad: Configuring Value For Competitive Advance: On Chains, Shops, and Networks N/A – det afhænger meget af projektets natur.

Eksempel på muligheder
Med fuld udrulning af det produktionsapparat har virksomheden reelt tre alternativer i revurderingen af det fremtidige servicekoncept: ”As is” – dvs. en fortsættelse af nuværende koncept med gennemførelse af de ændringer/ombygninger af produktionsapparatet, der skal til for at kunne få det nuværende servicekoncept til at fungere i produktionsapparatet. 2) ”Café” – dvs. en gentænkning af hele servicekonceptet. Produktionsapparatet ombygges til integreret ”café”. 3) ”Selvbetjening” – dvs. et koncept baseret på høflig selvbetjening via automater (outsourcet). Produktions apparatet skal fortsat tilpasses de øvrige udfordringer.

Forventede positivt udbytte
Dette er absolut det svære afsnit i business casen (sammen med det næste afsnit med modsatte fortegn). Dybest set så gælder det om at identificere, dokumentere og kvantificere de ændring, som vi forventer der vil komme ud af projektet. Hvordan finder jeg så gevinsterne? Men det svære er ikke at få idéerne – men få dem kvantificeret så tæt på virkeligheden, få forankring hos interessenterne, monitorerer forudsætninger (for at se om noget skrider) og realisere gevinsterne efterfølgende Tip til rapportskrivningen: I hovedrapporten skal der være maksimalt 2-3 sider til denne del. Derfor skal der (igen) skabes et overblik via tematre/gevinsthierarki, som understøttes af forudsætninger – resten skal lægges i bilag/appendiks. Supplerende litteratur: Det afhænger meget af projektets natur. Dog et par forslag:

Det handler om indtægtssiden!
HUSK for hver: Opstilling af operationelle og finansielle KPI’er Identificer en Business Change Manager (BCM) Få forudsætninger forankret i ledelsen og hos BCM Undersøg påvirkningen/ændring af virksomhedens budget for næste år

Hvis man ser bort fra PRINCE2 et øjeblik, så kan opbygningen af en Business Case sket i 9 trin

Implements proces for struktureret problem-løsning og kommunikation består af seks skridt
Nedbryd problem 2 Byg løsning og argumentér 5 3 1 Definer problemet 6 Fortæl historien Prioriter og lav hypoteser ? K S 4 Planlæg og gennem-før analyser Lån af Implement (ICG) … men hvem har de lånt fra? Og kan de kalde den for deres egen?

Strukturen i en god præsentation bygger også på Mintos principper for pyramideopbygningen
1. Opsummeringer Opsummeringer (nøgleide) underbygges af underideer Opad i pyramiden – hvad er "so what"? Nedad i pyramiden – hvad er detaljerne? 2. Logisk sammenhæng Ideer i samme gruppering er logisk sammenhængende 3. Prioriteret i logisk rækkefølge Alle ideer er prioriteret efter Betydning Tid Struktur Lån af Implement (ICG) + Er MECE Mutually Exclusive Collectively Exhaustive Afdæk kun ideer én gang Afdæk alle relevante ideer X

Husk på fem ting, hvis du vil lave et godt tematræ (gevinsthierarki)
Generelle regler for tematræer God Dårlig Mutually Exclusive Collectively Exhaustive (MECE) Omkostninger og indtægter er MECE Øget salg og øgede markedsandele er ikke nødvendigvis MECE Svarene på undertemaer skal tilsammen udgøre hele svaret på hovedspørgsmålet uden overlapninger (MECE) Indsigtsfuld Reducer variable omkostninger Find muligheder for at konvertere faste omkostninger til variable Øg salg Reducer omkostninger For stor vægt på MECE kan resultere i tematræer, som er ren struktur og uden indsigt Hele sætninger Kan vi reducere reklame-omkostningerne med 10% i år uden at skade markedsandelen? Reklameomkostninger? Hele sætninger tvinger dig til at gøre temaerne specifikke, og gør det nemmere for andre at komme med deres bidrag Ensartethed i de begrebsmæssige niveauer De begrebsmæssige niveauer skal være ens på hvert niveau – Et undertema må ikke gå ud over det overordnede tema "Kan markedsandelen øges?" og "Kan priserosionen stoppes?" "Kan markedsandelen øges?" og "Er det nødvendigt med to salgskoordinatorer?" Ikke mere en syv undertemaer & 4 niveauer Det er typisk bedst med tre-fem undertemaer (grene) Tematræer med mange niveauer med kun to grene (f.eks. omkostninger og salg) indikerer for stor vægt på Mutually Exclusives, hvor syv eller flere bliver til en indkøbsliste (Collectively Exhaustive) Antallet af undertemaer på hvert niveau skal være under 7 for at give en klar struktur, som kan syntetiseres Lån af Implement (ICG)

Eksempel på et gevinsthierarki fra en ESDH BC
Reduktion af IT omkostningerne 1) Samling af driftsomkostningerne fra to til et system giver en forventelig forbedret udnyttelse af budgettet og ressourcerne, som følge af standardisering og genbrug af eksisterende komponenter. 2) Lavere omkostninger til integration af eksterne applikationer og 3. part (bl.a. hos partnere). Optimering af IT omkostningerne Reduktion af risikoprofilen 3) Risikoen ved implementeringen af nye tiltage i virksomhedens samlede løsningskompleks vil blive bedre mindre. Her tænkes både på omkostningerne ved implementering/opgradering (usikkerheden) samt de tekniske udfordringer, som kan opstå. 4) Robuste idriftsætnings procedure 5) Dynamisk Backup og smidig restore Reduktion af risikoprofilen 6) Den overordnede forretningsrisiko bliver mindre, da løsningen ikke har Single-Point-Of-Failures (SPOF). 7) Bedre overvågning af komponenter sikre en statbil IT drift og dermed en stabiil forretningsunderstøttelse (mindre nedetid). 8) Central administreret sikkerhedsløsning (brugeradministration i AD) 9) Overholdelse af complicence regler (herunder understøttelse af IT-revisionen). Single Sign-on 10) Single Sign-on vil forventeligt give en proceseffektivitet. Nyt ESDH Optimering af forretningsgange Fælles søgefunktionalitet 11) Fælles søgefunktionalitet vil give en proceseffektivitet, da søgning forventeligt vil blive mindre 12) Videndelingen kan blive større. 13) Lettere opsamling af informationer, der anvendes til ledelsesinformationer Bedre funktionalitet 14) Øget brugertilfredshed 15) Øget kvalitet i sagsbehandlingen 16) Ressourcebesparelse ved modtagelse/afsendelse og journalisering … 17) Ressourcebesparelse ved aflevering af data og dokumenter til Statens Arkiver 18) Ressourcebesparelse ved sagsstyring Dårligere funktionalitet 19) Der er forventelig en ressourceforøgelse ved enkelte dele af løsningen som følge af at der forventeligt implementeres en standard løsning, som dægger 90% af den nuværende understøttelse. Forbedring af forretningsmodellen n/a 20) Ingen identificeret

Eksempel på et mere beskrivende del af gevinsthieraki …
Bidrag: Betragtninger og forudsætninger : Værdi: Regnskabsmæssig effekt: 1) Samling af driftsomkostningerne fra to til et system giver en forventelig forbedret udnyttelse af budgettet og ressourcerne, som følge af standardisering og genbrug af eksisterende komponenter. Drift og vedligehold af et i stedet for to systemer bør alt andet lige give en mindre driftsmæssig omkostning. Omkostningerne til det nuværende driftssæt op er sat til 1,3 mio. kr. Dette forventes ikke at kunne reduceres pga. det lave omkostningsniveau. Og dermed er der ikke lagt en gevinstrealiseringsplan. Dog bliver dette revurderet efter at tilbuddene (fra EU udbudsprocessen) er kommet ind. Hvis der findes et potentiale, så 0,0-0,0 2) Lavere omkostninger til integration af eksterne applikationer og 3. part (bl.a. hos partnere). Den nye løsning skal give mulighed for en nemmere og dermed mere økonomisk fordelagtig implementering forbindelse af nye integrationer. Om året bliver der udviklet/ændret i xx interfaces, hvor de samlede omkostninger er yyy om rådet. Man forventer at kunne reducere dette med z% til æ%. ?,?-?,? 3) Risikoen ved implementeringen af nye tiltage i virksomhedens samlede løsningskompleks vil blive bedre mindre. Her tænkes både på omkostningerne ved implementering/opgradering (usikkerheden) samt de tekniske udfordringer, som kan opstå. Det nuværende stepup gør, at implementeringsindsatsen ikke kan estimeres uden en usikker på xxx %. Man forventer at kunne reducere dette med mellem yyy% og zzz%. 4) Robuste idriftsætnings procedure (ER DETTE EN DEL AF DETTE??). ??? 5) Dynamisk Backup og smidig restore … I alt

Den store udfordring at få en adfærdsændring til at vise sig på bundlinjen
YTD Art Budget Budget med forventet gevinst Realiseret Afvigelse Løn Spild 90.000 Lageromk. Transport I alt

Principielt er der helt generelt fire hovedbidrag til en økonomisk business case
Bidrag til toplinjen (resultatopgørelsen i sidste ende bundlinjen) Øget salg ved nysalg (eks. nyt forretningsområde) Øget salg ved mersalg (eks. krydssalg …) Fastholdelse af kunder (eks. indsat overfor install base) … Bidrag til omkostningsreduktioner (resultatopgørelsen i sidste ende bundlinjen) Reduktion af leverandøromkostninger Reduktion af lønsum Bidrag til forbedring af kapital/likviditeten (balancen) Reduktion af debitorudestående Reduktion af lagerbinder Bidrag til perceptionen/glæden/den strategiske beslutning/kvaliteten … med andre ord: ”Øvrig boksen” … Forbedring af medarbejdertilfredshed Forbedring af processer Forbedring af kvalitetsopfattelsen

IT kan drive en række gevinster – udfordringen er, at de skal findes og ikke mindst realiseres af primært forretningen Udfordringen: Optimering af IT omkostninger som følge af indførelse af standard system Desværre har det vist sig at systemer som ESDH og generelt ERP systemer er med til at øge de årlige omkostninger. Der er et behov for at gentænke dette, så gevinsterne også kan hentes her. Business Case – samlede forbedringer Gevinster som følge af procesforbedringer ved indførelse af standard system Normalt er organisationernes store produktionsområder meget optimeret i LEANs tjeneste. Specielt hvis man over længere tid har justeret en organisation. Derfor skal der tænkes på en sådan måde, at IT fortsat kan forbedre processerne. Gevinster som følge af indførelse nye forretnings-modeller Mange implementeringsprojekter har mere fokus på at få ”daglig dagen til at fungere” end på at sikre en ny forretningsmodel. Derfor skal der være fokus på identificering af nye forretningsmodeller, som kan bidrage positivt til business casen.

Case story: Optimeringen af kapitalen ift
Case story: Optimeringen af kapitalen ift. for meget betalte boligstøtte har primært to faktorer Niveauet – 366 mio. DKK for meget udbetalt Skatten udregnes Inddrivelsen starter Restancetab – forventelig en 1/3 af det for meget udbetalte, da mange ikke har penge at betalte tilbage med Rentetab – forventelig kan forrentes mellem 4% og 5% 1/1 1/7 1/1 1/7 1/1 1/7 Der er to bidrag til Business Casen : 1) Gevinst ved reducering af rentetabet og 2) gevinst ved reducering af restancetabet. De opstillede taleksempler er baseret på input fra kommunerne og starten, hvor der er en forventning om, at der hvert år udbetales for 366 mio. DKK for meget i boligstøtte. Dette bliver først efterjusteret efter at skatteopgørelsen er afsluttet typisk i april måned. Restancerne bliver først rykket for omkring sommerferien. Dette giver en forventet renteudgift svarende til ét års renter, hvor man kan reducere det for meget udbetalte med 300 mio. DKK. Med en forventet forretning på 4,5%, kan renteudgifterne årligt nedbringes med 13,5 mio. DKK. Det forventelige restancetab er vurderet til ca. 1/3 af den samlede debitormasse, hvilket igen gør, at hvis man forventer en tilsvarende reduktion, så betyder det en reduktion af restancetabet på 100 mio. DKK om året. Dette er sket ud fra erfaringstal af hvad man må hensætte som tab. Udfordringen i denne forbindelse er, at boligstøtten er bygget op således, at man ikke kan få ubetalt tilgodehavende boligstøtte. Ændring af praksis vil betyde, at man kan komme i den situation, at der vil blive betalt et større beløb i boligstøtte. Dette er ikke vurderet i denne sammenhæng.

Det kritiske punkt i en BC er, at alle bidrag har et tydeligt revisionsspor tilbage til kilden
Interviews/ Workshops: Dokumentation (as-is/to-be/impl. plan): Beregning (for hver element): Oversigt: Interview: Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit, sed diam nonummy nibh euismod tincidunt ut laoreet dolore magna aliquam erat volutpat. Ut wisi enim ad minim veniam, quis nostrud exerci tation ullamcorper . Interview: Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit, sed diam nonummy nibh euismod tincidunt ut laoreet dolore magna aliquam erat volutpat. Ut wisi enim ad minim veniam, quis nostrud exerci tation ullamcorper . Interview: Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit, sed diam nonummy nibh euismod tincidunt ut laoreet dolore magna aliquam erat volutpat. Ut wisi enim ad minim veniam, quis nostrud exerci tation ullamcorper . Interviews/ Workshops: Dokumentation (as-is/to-be/impl. plan): Beregning (for hver element): Pengestrømsprofil: Interview: Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit, sed diam nonummy nibh euismod tincidunt ut laoreet dolore magna aliquam erat volutpat. Ut wisi enim ad minim veniam, quis nostrud exerci tation ullamcorper . Interview: Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit, sed diam nonummy nibh euismod tincidunt ut laoreet dolore magna aliquam erat volutpat. Ut wisi enim ad minim veniam, quis nostrud exerci tation ullamcorper . Interview: Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit, sed diam nonummy nibh euismod tincidunt ut laoreet dolore magna aliquam erat volutpat. Ut wisi enim ad minim veniam, quis nostrud exerci tation ullamcorper . Kilde: KL

Hvert Business Case Element bliver dokumenteret i regnearket med en klar og defineret dokumentations struktur Dette er den overordnede beskrivelse af Business Case Elementet med et kort navn, en mere uddybende beskrivelse, et link til FMs model samt angivelse af den relevante interessent. Dette områder beskriver, hvor data er fra, hvad der er svagheden i disse data (da man kikker ind i fremtiden), hvilken løsning basere tallene sig på (set i det store perspektiv) samt hvad er tidsplan (hvor bliver omkostningerne og gevinsterne formentlig materialiseret). Dette er det primære område, hvor de kvantitative bidrag til den samlede Business Case bliver dokumenteret. Dette er delt op i indtægter og udgifter samt i to senarier – en for bedst fald og en for værste fald. Denne del er mere de specifikke forudsætninger for beregningerne ovenfor. Hvilke tal og betragtninger er der anvendt for at komme til delresultatet ovenfor. Heller en forudsætning for meget end en for lidt. Kilde: KL

En slide med vigtigheden af forudsætningerne
Forudsætningerne er det vigtigste redskab for jer til at ”dække jeres røv”. Ingen kan dømme jeres resultat, hvis de har købt ind på forudsætningerne. Eks.: Vi forudsætter at vi kan forrente pengene på en kontantkonto til 4% pro anno. Sandsynligheden er stor for at forudsætningerne skrider. Ved at have fokus på forudsætningerne, så kan man nemmere og proaktivt fortælle hvorfor ”det ikke længere holder i retten”. Eks.: Forudsætning om at vi kunne sælge reklamepladserne til den pris er ikke længere til stede. Det er er også en konsekvensanalyse af forudsætningerne, som kan bidrage til den samlede risikoprofil. Eks.: Forskellen mellem en forrentning af likviditet kan svinge mellem 1 og 2 procentpoint. Det giver et seriøst udsving på den kvantificerede gevinst.

Hvordan finder jeg så gevinsterne
Hvordan finder jeg så gevinsterne? Her skal man tænke fra ”Enabler” til ”Business Objective” Kilde: Garald Bradley. Benefit Realisation Management. Second Edition. Side 153

Business Objects – er det overordnede mål som skal være direkte linket til strategien
Det vigtige spørgsmål her er: Hvad er det vigtige for virksomheden? Hvorfor skal vi gøre dette frem for 100 andre ting? Kilde: Garald Bradley. Benefit Realisation Management. Second Edition. Side 153

Benefits & Intermediate Benefits – sikre at ”Business Objectives” bliver understøttet
Det vigtige spørgsmål her er: Hvilke ”benefits” forventer vi at få? Hvordan er de forskellige ”benefits” indbyrdes afhængige? Hvordan måler vi dem operationelt? Hvordan måler vi dem i vores regnskab? Kilde: Garald Bradley. Benefit Realisation Management. Second Edition. Side 153

Changes Det vigtige spørgsmål her er:
Hvilken adfærd skal vi fremelske for at få gevinsterne? Hvordan er de linket til vores ”Enablers”? Hvordan er de linket til vores ”Benefits”? Hvordan måler vi den ønskede adfærdsændring? Kilde: Garald Bradley. Benefit Realisation Management. Second Edition. Side 153

Enabler Det vigtige spørgsmål her er:
Hvilke værktøjer (”Enablers”) har vi brug for? Hvilke forhold er nødvendige for at vores værktøjer kan fungere? Hvad koster det? Kilde: Garald Bradley. Benefit Realisation Management. Second Edition. Side 153

Eksempler (simple) på link mellem ”Enabler” over udbytte til ”Business Objective”
Change Intermedia Benefit Benefit Business Objective: Nyt vagtplanlægnings-modul, som kan optimere vagter Planlæggerne bruger funktionerne i systemet Vagterne bliver pakket bedre –> brug for færre medarbejdere til at dække vagterne Reduktion af medarbejdere Mere lønsom forretning (forbedring af forretningen) Modul til E-boks Kunderne skal til vælge E-boks i stedet for at modtage alm. post Reduktion af forsendelser Reduktion af portoomkostninger Reduktion af papiromkostninger Reduktion af pakkeomkostninger Reduktion af omkostninger E-procurement-system Indkøb sker via fælles indkøbsaftaler i stedet for ”hos den lokale købmand” Samlet set mindre brug af tid på at finde den gode pris Reduktion af leverandør-omkostningerne CRM-system Fælles billede af kundernes arrangement i virksomheden på tværs af enheder Mulighed for at gennemføre krydssalg af produkter Øget indtægter Udvidelse af forretningen

Forventede negativt udbytte
Helt det samme som ”Forventede positivt udbytte” – blot med modsat fortegn. Det er lige så svært, som det forrige afsnit. Historisk har man ”glemt” dette. Har i gode eksempler på negativt udbytte, som man havde indregnet i casen? Tip til rapportskrivningen: I hovedrapporten skal der være maksimalt 2-3 sider til denne del. Derfor skal der (igen) skabes et overblik via tematre/gevinsthierarki, som understøttes af forudsætninger – resten skal lægges i bilag/appendiks. Supplerende litteratur: Det afhænger meget af projektets natur.

Det handler om udgiftssiden (som ikke er implementeringsomkostningerne)!
HUSK for hver: Opstilling af operationelle og finansielle KPI’er Identificer en Business Change Manager (BCM) Få forudsætninger forankret i ledelsen og hos BCM Undersøg påvirkningen/ændring af virksomhedens budget for næste år

Eksempler på negative udbytter …
Omkostningerne i de decentrale enheder ved indførelse af høflig selvbetjening Negativ perception ved outsourcing af …

Tidshorisonten Dette er IKKE en detaljeret projektplan/implementeringsplan! Detaljeret planer bliver lavet fase for fase. Typisk glemmer man faserne inden og efter selve impelmenteringsprojektet. Eksempler: Kvantificering af potentiale Godkendelse i evt. bestyrelse eller højre magter Godkendelse af løsningen eksternt Stabilisering af løsningen Gevinst realisering Erfaringsopsamling Tænk gerne i produktbaseret planlægning (se PRINCE2) Tip til rapportskrivningen: I hovedrapporten skal der være maksimalt 2-3 sider til beskrivelse af hovedtidsplanen. Man skal forstå sammenhængen mellem projekter/faser, så man har et billede af hvornår omkostningerne falder og hvornår gevinsterne kan realiseres. Beskriv hvert projekt/fase med 2-5 linjer. Supplerende litteratur: MSP & PRINCE2 manualen & Generelle projektledelsesbøger.

Tidshorisonten – eksempler

Eksempler på beskrivelse af projekt/faser: 1) Afklaring: Under udarbejdelsen af denne arbejdspakke gennemgås alle forudsætninger og der opstilles en detaljeret projektplan med udgangspunkt i kontrakten og kravspecifikationen. Det er i denne fase, at alle tre projektstrømme bliver synkroniseret. En forudsætning af dette arbejde er den overordnede forretningsmodel er fastlagt på tvært af de tre projektstrømme. Derfor er et godkendelseskriterier for denne arbejdspakke, at der findes en forretningsmodel, som er accepteret af PVSs afdelinger og leverandørerne af de forskellige projektstrømme. 2) Design: Under gennemførelsen af denne arbejdspakke bliver løsningen designet og dokumenteret af leverandøren og godkendt af PSVs afdelinger. Dette design er en forudsætning for de resterende arbejdspakker og dermed et centralt element. Derfor er det et godkendelseskriterium, at beskrevet løsning er godkendt af PVS samt at denne er valideret op i mod de design, som beskrives i forbindelse med de to andre projektstrømme.

Bølge 4 (fort.) Bølge 5 Bølge 6 X Bølge 7 R05 (50) R06 (51) R07 (52) 1/10 Nyt produkt (9) Fort. 1/10 DMZ (41) Fort. 1/3 Forretningsgangsunder. (108) PR 2010 (6) Fort. ?? Opfyldelse af IT Revision rapport (57) Lukning af Online (74) Rykker 3 (58) Det store uddannelsesforløb (112) Fort. ?? Fornyelsen (60) + Indeksering (55) Rykker – skadesforløb (20+66) S/S gebyr (78)  Nye krav til gebyrer Sagssystem – håndtering ( ) Tilbud/pakkeprint (33+102) Lukning af CTS (71)  Præmieforhøjelser (26) Ny printarkitektur (72+73) EDI (F&P grænsesnit) (65) EDI (Regres & Driftsstabilisering) (68+69) Fort. ?? Gennemsnitsreserver (32) CRM oprydning (42)  Driftsprøve (44) CPR interface + ny tarif (77) = HÅRD BAGKANDT NB: Dette er programledelsens vurdering August September Oktober November December

Fase 1 - Koncept Fase 2 - Design Fase 3 - Implementering Fase 4 - Produktion Fase 5 - Stabilisering Turnaround Business Case Version 2 Business Case Version 3 Business Case Version 4  Opstilling af KPI’er Måling og opfølgning og opfølgning på KPI’er Business Case Version 1 () Kravspecifikation og løsningsdesign Implementering – Back Office apps Stabilisering – Back Office apps Forbedrede initiativer (uden apps) Forbedrende initiativer (understøttet af apps) Overdragelse til normal drift /afslutning af programmet Nyt servicekoncept Beslutning i bestyrelse Ny personaleplan Koncept udvikling Detaljeret design Ny logistikstruktur () Mock Up Teknisk design EU-udbud (Hvidevare + Salgsv.) Uddannelse Stabilisering O-Serie + myndigheds-godkendelse Produktion Marketing 1/1 2011 1/7 2011 1/1 2012 1/7 2012 1/1 2013 1/7 2013

Omkostningerne Dette er et første estimat af løsningen.
Et detaljeret estimat forventes først i en senere version af business casen/PID’en. Hvis dette mere detaljeret estimat findes, så gør det ikke noget at få det med i business casen. Husk: Best case / worst case Risikoreserve Beskriv jeres forudsætninger Se slidene fra den seneste forelæsning om estimering. Tip til rapportskrivningen: I hovedrapporten skal der være maksimalt 2-3 sider til denne del. Derfor skal der blot skabes et overblik – og helst med link til projekterne/faserne i forrige afsnit. Detaljerede beregninger skal lægges i bilag/appendiks, hvis disse haves. Supplerende litteratur: N/A – det afhænger meget af projektets natur.

Projekt Initierings Dokument (PID)
Usikkerheden omkring estimering bliver mindre og mindre efterhånden, som man bliver klogere på opgaven … Idéfase Kvalificering Start af Projekt Idéoplæg Idémodning Projekt Initierings Dokument (PID) Løsningsskitse Gennemsnitspriser uden rabat fra SKI’s rammekontrakter Usikkerhed: % Tidshorisont: 1-2 uger Løsningsbeskrivelse Priser, rabat mv. fra SKI’s Rammekontrakter (Best case/Worst case) Usikkerhed: 50-75% Tidshorisont: ½-1 måned Kravspecifikation Priser, rabat mv. fra SKI’s Rammekontrakter fra den udvalgte Leverandør eller ifm. miniudbud Usikkerhed: 25-30% Tidshorisont: 2-6 måneder Rødt Estimat Gult Estimat Grønt Estimat

… estimeringen skal følges tæt af i forbindelse med rapportering projektøkonomien til styregruppen, da man her får et EAC tal Budget: Disp.: Realiseret: EAC: Noter: Specificering xxx Interne timer (sat til 0). Estimat x timer. Projektledelse Interne timer (sat til 0) . Estimat x timer. Udførelse Spec. af infocenter løsning SME (100 timer á DKK 1400 i timen) Skærmdesign Interne timer (sat til 0). Estimat x timer. Hvor meget skal bruges Indkøbsprocessen Interne timer (sat til 0). Estimat x timer. Skal det være med? Opsætning af IDMS Opsætning alene. Vurderet til 1 t. per skræm plus (140) timer. IDMS licenser Priser fra DSB IT (101 skærme á 1260,-) Programmering Et skærmbillede vil tage en måned (140 timer * 2). Interne timer. Arkitekter/Ejend. 20 timer á 650 DKK Stativer + Arm Materialeomkostninger ( stander arm * 34) Opsætning Arbejdsløn (??) Skærme (inkl. chasing) Listepris fra leverandør for 110 skærme (á stykket) (-16) Uddannelse Uddannelse af 15 personer i selve løsningen (á en dag + forb.). Test af løsningen Projektdelt. (eksternt) 1000 timer á DKK 1200 DKK Projektdelt. (intern) Interne timer (sat til 0). Estimat 1500 timer. Projektledelse (eksternt) 1000 timer á DKK 1400 i timen SME og QA (eksternt) 110 timer á DKK 1400 i timen Risikoreserve Ca. 25% pga. den generelle risikoprofil er vurderet som høj risiko. Total: Xxx -> ILLUSTRATIVT!!!

Investeringsvurderingen
Planket fra PRINCE2 manualen: (Investeringsvurderingen) illustrerer balancen mellem udviklings-, drifts-, vedligeholdelses- og supportomkostninger i forhold til den økonomiske værdi af udbytte over en tidsperiode. Denne periode kan være et fast antal år eller produktets nyttige levetid. Baseline for investeringsvurderingen er muligheden ”at gøre ingenting”, dvs. hvordan vil forholdet været mellem omkostningerne og udbytte, hvis projektet ikke gennemføres. Resultatet sammenlignes med det billede, der forventes, hvis projektet gennemføres. Det er her økonomisk kvantificerbare gevinster (både positive og negative) giver det store input. Tip til rapportskrivningen: I hovedrapporten skal der være maksimalt 1-2 sider til denne del. Dette levner plads til et overblik over omkostninger samt forbedringerne fra gevinsterne. De tunge mellemregninger skal lægges i bilag/appendiks. Husk alle forudsætninger. Supplerende litteratur: MSP og PRINCE2 manualerne. Bøger i regnskabslære.

Rapportering og justering Uddelegering af forventninger
Det handler om hvornår udgifterne kommer og hvornår man forventer indtægterne kommer Den overordnede Business Case Milepæle for udgifter Business Case for projekt nummer 1 Business Case for projekt nummer 2 Rapportering og justering Uddelegering af forventninger Business Case for projekt nummer 3 Business Case for projekt nummer 4 Cash-flow kurven for det samlede program

Dette kan vurderes på mange måder
Intern rente (IRR - Internal rate of return) – Gør projekterne sammenligning på et relativt plan, men der forventes at man gen-investere på samme niveau. Problemer med nævner hvis gevinst det første år. Fremdiskonteret (NPV - Net present value) – Meget almindeligt for at sammenligne projekterne mellem sig, men det bliver let at sammenligne æbler med bananer (pga.. kompleksitet etc.). Simpelt tilbagebetalingstid (Cashflow curve) – Brugt til at vurdere det nødvendige cashflow. Ulempen er at man har brug for to kurver: Best Case / Worst Case for ellers bliver det hurtigt ”sandhed”. Return of Investment (ROI og ROIC) – Meget simpelt måde. Tager ikke højde for renter … … og et par flere … Se mere bl.a. her: & &

Krav til jeres regneark:
Skal indeholde en cashflow kurve, IRR og NPV. Skal have et tydelige revisionsspor fra forudsætninger til beregning til cashflowkurven. Skal på lange projekter indregne rentepåvirkning. Skal give et overblik for en ny læser. Worst case / Best case!

God råd i forbindelse med regnearket:
Lav en fornuftig periode opdeling Opdel i forskellige bidrag, så man kan skille forudsætninger/årsager fra hinanden Forstå hvornår omkostningerne falder Forstå hvornår indtægterne kan indregnes. Husk der er forskel på (de) første års indtægt og fuldårseffekten.

Betydende risici Intet tab skulle ramme os, som ikke kan undgås ved rettidig omhu! - A.P. Møller Dette er et uddrag af den samlede risikolog. Beslutningstagere skal forstå risikobilledet for det kommende projekt, men typisk vil de kun kende de vigtigste. Dog skal man ”dække sig af” ved at opstille en ”komplet” liste. Det er et typisk paradoks. Personligt skælder jeg mellem Risici for organisationen, hvis projektet ikke gennemføres Risici for organisationen, når projektet gennemføres Første punkt bør/kan beskrives under ”Årsager”. Andet punkt beskrives i dette afsnit. Der er metoder til at ”komme hele vejen rundt” Tip til rapportskrivningen: Find en metode/teori til at komme hele vejen rundt, som passer til jeres projekt. Brug skabelonen til at vise overblikket. Gå i dybden med 3-4 betydende risici evt. ved at tage udgangspunkt i teori. Kilde: Følgende slides er baseret på slides udarbejdet af undertegnede til et kursus i ICG regi. Supplerende litteratur:

Forskellen mellem issue(log) og risiko(log) er om det kommer til at ske eller det er sket
En risko er kendetegnet ved, at det måske kommer til at ske … Risko bør beskrives ved: Der er en mulighed for <hændelse> som kan lede til <konsekvens> … Issue Log (Projektemne log): Et Issue (Projetemne) er kendetegnet ved, at det er sket … Projektemner omfatter: - Ændringsønsker - Uden for Specifikation - Spørgsmål - Tilkendegivelse af bekymring.

Et vigtigt styringsredskab i projektet, at vurdere de risikoelementer, som altid findes
Det kan gøre mere eller mindre avanceret og struktureret – men vigtigst er at projektlederen bruger i det i daglige som dennes liste over fokusområder. Brugen handler i høj grad om at kommunikere dette til interessenterne.

Anbefalingen er at bruge en portal til at holde styr på risici og ikke mindst issues (emnelog)
Navn Beskrivelse Mulige handlinger Kategori Sandsynlighed Konsekvens Økonomisk eks. Ejer Sidst revideret Aktuel status Sagsgang Nærhed

Felterne har hver deres formål, som udfyldes individuelt under sagshåndteringen
Værdi: Beskrivelse Navn Fritekstfelt Her skrives en sigende linie om risikoen. Angivelse af den dato, hvor sagen opstod . Ikke nødvendigvis dd. dog ikke en fremtidig dato. Der skal være nok forklaring til, at opgaven kan blive løst ud fra dette. Bør beskrives således: Der er en mulighed for <hændelse> som kan lede til <konsekvens> … Mulige handlinger En detaljeret beskrivelse af hvad skal gøres for at minimere risikoen. Kategori Forretning – indeholder økonomi, nye tiltag, ændringer af eksisterende etc. Juridisk – arbejdstidsregler, ophavsret, licens, Organisation – indvirkninger på den eksisterende organisering af opgaver Politisk – beslutningsgrundlag, udefrakommende påvirkninger Teknisk – IT systemer, tests, brugervenlighed, sikkerhed etc. Dette er en mulighed for at gruppere sagerne, så man kan vurdere om der er dele af projektet, som er ude af kontrol. Flere værdier kan indsættes. Sandsynlighed Tal Sandsynlighed bliver vurderet på en mellem 1 og 10 hvor 10 er højest. Konsekvens Konsekvens bliver vurderet på en mellem 1 og 10 hvor 10 er højest. Økonomisk eks. Kvantificering af hvad der vil ske hvis risikoen indtræffer. Ejer Lister over alle navne (nye skal dog oprettes) Navn på ansvarlig – hvis flere så hovedansvarlig Sidst revideret Dato Aktuel status Igen ændringer , mindskes, øges Dette er en vurdering af om risikoen er i kontrol, er ved at aftage eller uden af kontrol. Sagsgang Beskrivelse af sagsgangen. Bør starte: ”<dato> <initial>: <tekst>”. Se loggen for eksempler. Nærhed Fjern, nær, tæt En vurdering af hvornår risikoen kan opstå.

Der kan være forskellige rapporteringsformer – de meste brugte er …
Sandsynlighed Ekstra fokus på det over den røde streg Større på boblen = risici-”værdien” Nærhed Øvelse: Hvad foretrækker I? Hvad foretrækker en styregruppeformand?

Konklusion/Perspektivering
Personligt forslag ud fra egne erfaringer: Konklusion – Her kommer resultat af jeres undersøgelser. Hvad fik vi ud af den analyse, som er gjort? Dette afsnit bliver læst sammen problemformuleringen. Eks.: Vi har undersøgt de forretningsmæssige konsekvenser ved implementeringen af et ESDH systemet hos xxx. Analysen viser at der kan opnås yyy, men dette kan ikke kvantificeres næremere end yyy. PRINCE2 skabelonen gav os mulighed for … xxx. Perspektivering – Er er det tid til at læne sig tilbage (eller tage en tur op i helekopteren) og betragte opgaven med nye øjne. Hvad kan det næste skridt være? Hvad brude vi i bagklogskabens klare lys gøre anderledes en anden gang? Eks.: Konklusionen ligger op til at der burde udføres en ekstra analyse af de organisatoriske gevinster, så disse kan kvantificeres. Det kan gøres ved … xxx. Tip til rapportskrivningen: Tag udgangspunkt i jeres akademiske grundviden. Supplerende litteratur: Kunsten at skrive et speciale (Umberto Ecco):

Bilag/appendiks Det er hvad I finder nødvendigt for at understøtte jeres beregninger etc. En god akademisk skik at have styr på kilder og kildemateriale. Der bliver trukket ned, hvis der blot står et tal eller et udsagn, som ikke er begrundet.

Læringsmål – status den 14. april 2012
 Efter kurset skal den studerende kunne: - Analysere og beskrive et it-behov, ud fra interessenternes strategiske behov til operationelle mål. - Redegøre for forskellige metoder til at kortlægge behov og mål, og kunne bruge de rigtige metoder i den givne situation. Herunder skal du kunne sikre sporbarheden mellem behov, mål og løsninger samt kunne sikre at business casen inddrages når væsentlige forhold ændres. - Redegøre for forskellige typer af business cases og kunne forklare fordele og ulemper ved hver type. - Anvende business cases til prioritering af projekter. - Anvende relevante teorier til at vurdere den nødvendige investering i et projekt. - Vurdere effekten af en løsning, herunder den økonomiske værdi og den strategiske betydning. - Forklare de strategiske fordele af et it projekt med brug af relevante business case baserede modeller. - Udarbejde en business case for et specifikt projekt. - Relatere business cases til andre metoder og teorier f.eks. PRINCE2 - Anvende Finansministeriets standardmetode til udvikling af business cases. ()      () NEJ

Spørgsmål ?

Business Case F2012 Session 5 & 6

Lignende præsentationer

Præsentationer af emnet: "Business Case F2012 Session 5 & 6"— Præsentationens transcript:

Lignende præsentationer

Om projektet

Feedback

Log ind

Logge ind via sociale netværk:

Business Case F2012 Session 5 & 6

Lignende præsentationer

Præsentationer af emnet: "Business Case F2012 Session 5 & 6"— Præsentationens transcript:

Lignende præsentationer

Om projektet

Feedback