Forandring og læring i organisationen

Præsentationer af emnet: "Forandring og læring i organisationen"— Præsentationens transcript:

1 Forandring og læring i organisationen
Hvordan DR kan beskrives, forklares og forstås igennem teorierne i kap 12. Alle grupper holder oplæg: Belys hvordan en bestemt rejst problematik/tematik i projektet kan (eller ikke kan) beskrives, forklares og forstås gennem både egen valgte teori + teori om organisatorisk læring i kompendiet (Mary Jo Hatch eller Jacobsen & Thorsvik). Spørgsmål: Hvad kan teorierne? Hvad siger de om (organisatorisk) læring? Forskelle og ligheder mellem læringsforståelser i de to (evt. flere) teorier?

2 DR vs. vores teori Vores teori DR i realiteten Paradigme
Social konstruktivisme Positivisme Perspektiv Symbolsk fortolkende Modernisme Syn på forandring Forandring er dynamiske processer Forandringer gennemføres af en person med magt Teori Dobbeltlooplæring: selvorganiserende systemer Lewins model om optøning, ændring og tilfrysning Vores symbolsk-fortolkende perspektiv: Organisationer er ikke statiske, de er dynamiske processer i stadig forandring. Der bruges dynamiske modeller fordi sociale konstruktionsprocesser berører aspekter ved dagliglivet som enten reproducerer eksisterende strukturer og forhold eller som fører til at de forandres. Dobbeltlooplæring: selvorganiserende systemer. Systemet lærer at lære og bliver derfor intelligent nok til selv at definere de grundlæggende operative kriterier, adfærd og sig selv. Socialkonstruktivisme og gradvis fremvoksende fænomener. Det gør resultaterne vanskelige at overføre på andre situationer og miljøer. Fordelen ligger i den narrative form for kundskab som fokuserer på erindringerne som i mindre målestok udgør organisationens hverdag. Forandringer består i at ændre på ord, aktiviteter, fysiske objekter og konkrete landskaber, og at styre billeder og forestillinger og lægge rammer for individuel og organisatorisk identitet. DR i realiteten: Planlagt forandring i organisationen. Forandringerne gennemføres af en person med magt – topstyret forandring. F.eks. Lewins model om optøning, ændring og tilfrysning. Forandring er en forbigående fase som skal føre til ny stabilitet i virksomheden. Minder om måden der blev gennemført forandringer i British Airways i 1980’erne. Nedskæringer i arbejdsstyrken  ny topledelse (Kenneth Plummer)  uddannelsesprogram (kursus i LABC for alle ledere). Forandringer sættes i gang ved hjælp af lederudviklingsprogrammer og strukturændringer. S.386. Kristine: S. 383: Ud fra symbolsk-fortolkende perspektiver bliver organisationer ikke betragtet som statiske størrelser, men mere som dynamiske processer i stadig forandring. (DR må være klar på forandring for at de kan følge med i seerkonkurrencen.) S : Single loop læring og dobbeltloop læring: Kreativitet hører hovedsagligt under dobbeltloop læring, som omhandler at kunne styrere og korrigere hvad hensigtsmæssig adfærd i den givende situation er. Dette pga. kreativitetens uforudsigelige adfærd, den skal vurderes efterhånden som den opstår. Mens Single loop læring er læring af tidligere erfaringer, hvilket kreativitet hører mindre under.

3 Lederen som symbol ”Opskriften på organisationsforandring med basis i den kulturdynamiske model er: Leder, forandre dig selv.” (s.397) Lederens handlinger og holdninger leder til ændringer i kulturelle grundantagelser, værdier og artefakter. Symbolbevidste ledere har derfor større muligheder til at kunne gøre brug af sig selv effektivt, og dermed påvirke kulturen i sin egen ønskelige retning.

4 Omstillingsparathed er ikke = Hierarkisk organisation
For at opnå kreativitet, er det nødvendigt at være omstillingsparat. Fx en ny idé opstår, og man bliver derfor nød til at se mulighederne i dette, og dermed være omstillingsparat. Der kan være behov for denne omstilling på mange forskellige niveauer S. 382, omstillingsparathed er ikke = hierarkisk organisation (For at opnå kreativitet, er det nødvendigt at være omstillingsparat. Fx en ny idé opstår, og man bliver derfor nød til at se mulighederne i dette, og dermed være omstillingsparat. Der kan være behov for denne omstilling på mange forskellige niveauer.)

5 Organisationskultur En organisationskultur er de processer som artefakter og symboler skaber med organisationens grundantagelser og værdier som kontekst. s. 394 Hvis en ny strategi er vellykket vil denne vinde indpas blandt organisationens grundantagelser. (s.392) En overførelse til vores virksomhed kan være at kreativitet bliver skabt af organisationens medarbejder og dermed udtrykker dette organisationens kultur og omvendt. Processerne som forvandler artefakter til symboler kaldes symboliseringsprocessen. (s. 396) S. 390: Kulturel forandring, og hvordan forandringen påvirker kulturen. S. 392: Hvis en ny strategi er vellykket vil denne vinde indpas blandt organisationens grundantagelser. S. 394: En organisationskultur er de processer som artefakter og symboler skaber med organisationens grundantagelser og værdier som kontekst. Så det hele påvirkes af hinanden. En overførelse til vores virksomhed kan være at kreativitet bliver skabt af organisationens medarbejder og dermed udtrykker dette organisationens kultur og omvendt. S. 396: Processerne som forvandler artefakter til symboler kaldes symboliseringsprocessen. S. 398: I det symbolskfortolkende perspektiv bliver omgivelserne iscenesat gennem sociale konstruktioner, som i næste omgang påvirker organisationens praksis, selv hos dem som forbliver uvidende om disse iscenesætningsprocesser. (Seerne påvirker DR i praksis)

6 Dialog som forandringsværktøj
Dialog bygger på overbevisning om kraften i kollektiv tænkning. (s. 400) Man udnytter bedst muligt medarbejderens kompetencer via læring fx ved at lade medarbejderen gå i dialog med andre. (s. 401) Kreativitet fremmes altså via samtale, det får én til at se sin problemstilling fra en ny vinkel, og dermed udtænke ny viden som personen kan arbejde videre med. Dette er også læring og refleksivitet. S.400: Dialog bygger på overbevisning om kraften i kollektiv tænkning: flere tanker om samme problem = positivt og innovativt. I dialogen bliver én observatør på sin egen tænkning. DR: Kreativitet fremmes altså via samtale, det får én til at sin problemstilling fra en ny vinkel, og dermed udtænke ny viden som personen kan arbejde videre. Dette er også læring og refleksivitet. S. 402: Det er svært at manifestere om læring er sket i en organisation, da dette er svært at måle, målene er bevægelige – lige som det er med kreativitet.