Udenlandske virksomheder i Danmark flexicurity i øjenhøjde

Præsentationer af emnet: "Udenlandske virksomheder i Danmark flexicurity i øjenhøjde"— Præsentationens transcript:

1 Udenlandske virksomheder i Danmark flexicurity i øjenhøjde
Social kapital som internationalt konkurrenceparameter – den danske model på virksomhedsplan Udenlandske virksomheder i Danmark flexicurity i øjenhøjde Steen E. Navrbjerg

2 Udenlandske virksomheder i Danmark
Flexicurity – og social kapital Udenlandsk ejerskab – hvor udbredt? To case-studier a) Social kapital bygges op og brydes ned b) DK benchmarkes med UK og Tyskland Opsamling/konklusion

3 Flexicurity - og social kapital?
Flexicurity – en social kontrakt - På virksomhedsplan mellem arbejdsgiver og arbejdstager - ro på arbejdspladsen - accept af korte opsigelsesvarsler  tillid mellem parterne på arbejdspladsen - Under forudsætning af institutionelt security set-up (aktiv arbejdsmarkedspolitik, dagpengesystem)

4 Social kapital og flexicurity
Sociale kontrakter: Tillid, normer og netværk afgørende - mellem parterne centralt (når aftaler indgås) - mellem parterne og arbejdsmarkedssystemet (dagpengesystem og efteruddannelse) - mellem parterne lokalt (når lokale flexicurity trade-offs finder sted)

5 Interessen Er social kapital, dvs. tillidsforholdene på virksomhederne, upåvirket af udenlandsk ejerskab? Hvad betyder udenlandsk ledelse for danske virksomheders samarbejde? Er det danske arbejdsmarkedssystem gearet til udenlandsk ledelse?

6 Udenlandsk ejerskab – hvor udbredt?
2003: 3066 udenlandsk ejede virksomheder – svarende til godt 1 % af virksomheder 16 % af arbejdsstyrken i det private 20 % af den samlede omsætning i det private

7 Udenlandsk ejerskab – hvem?

8 Case-studier: Udenlandsk ejerskab
Virksomheder besøgt i 1995, 2000, og 2005 1995: fokus på fleksibilitet & samarbejde 2000: fokus på TR, overenskomsten og samarbejdet 2005/07: fokus på udenlandsk ejerskabs betydning for samarbejdet (og forhandlinger)

9 De fire virksomheder – over 10 år
Virksomhed I Virksomhed II Virksomhed III Virksomhed IV 1995 2005 Ejerskab DK US IT Antal ansatte 360 185 80 53 550 380 250 456 Antal medarbejdere ift. 1995 51 % 66 % 69 % 182 % Sygefravær < 2 % 4-5 % 4 % 4,5 % 4,6 %

10 To case-studier Case-studie I – social kapital bygges op og brydes ned
Case-studie III – DK benchmarkes med UK og Tyskland – flexi(curity) som konkurrenceparameter?

11 Social kapital på virksomhed I – 1990
Samarbejdsrelationer 1990 Tilbagevendende strejker Spild på 14 % = 50 mio. kroner Reelt lukningstruet  lavt niveau af social kapital

12 Udvikling 1990 - 1995 Ny ledelse og TR
Klar filosofi om medarbejderinddragelse Store investeringer i ny teknologi Betingelse for max udnyttelse af teknologi: Ro på arbejdspladsen & efteruddannelse Konkurrenceparameter: branding af høj kvalitet  højt niveau af social kapital på virksomheden

13 Udvikling 1990 - 1995 Sociale kontrakter
Udbetalt timeløn: 170/kr. timen 8 timer 7 dage om ugen – hver anden uge 200 timer til efteruddannelse pr. år  områdets mest attraktive arbejdsplads  Kun a) arbejdsløse eller b) udenbys ( > 25 km) ansættes  højt niveau af social kapital i lokalsamfundet

14 Virksomhed I 1995 Spild ned til 3 % = 11 mio. kr.
Danskejet – opkøber to virksomheder Kontinuerlig produktion – 24/7/365 Teamarbejde Et dominerende brand på verdensmarkedet

15 Globaliseringen og virksomhed I 1995
”Der er nogle ting, som betyder, at den danske konkurrencesituation som sådan er uden interesse for os. Vi har ingen kunder og vi har ingen leverandører [i Danmark]. Det eneste, vi handler i Danmark, er arbejdskraft - det er den eneste konkurrenceparameter, vi har.” Direktør

16 Konkurrencesituationen for virksomhed I
Opkøbt af US-multinational Overproduktion i verden Kvalitetskravet faldet markant Nyt materiale erstatter delvis det gamle mange nye aktører på markedet Pris pr. kg 11,25 kr. En ordre kan tabes, hvis man er 8 øre for dyr!! Løn ca. 210 kr./time for ufaglærte (i Vestjylland)

17 Social kapital på virksomhed I – 2005
Headcounts beordret fra USA  Konstante trimninger & forældet teknologi  Umuligt at køre nye, konkurrencedygtige produkter op  Forældet produkt  Nedjustering af salg Nedjustering af efteruddannelse  Højt sygefravær & betydelig lavere tilfredshed  Diskussioner om tilbagetrækning af fleksibilitet  Lav tillid mellem DK-ledelse og medarbejdere

18 Globaliseringen og virksomhed I 2005
”Vi arbejder på marginalerne nu – selv om løn kun udgør 4-5% af lønomkostningerne, kan det være afgørende for, om vi kan sælge varen eller ej. Vi kan ikke konkurrere på løn – men vi kan tabe ordrer på ikke at være lønomkostningsbevidste.” Fabrikschef

19 Social kapital på virksomhed I – 2005
”Det glade smil er væk nu. De er virkelig belastet derude nu. Det kan jeg godt sige dig. Det er ikke bare arbejdsmiljøet. Mange gange, hvis man har haft succes en dag, så har man 110 % energi næste dag, men de 110 % er blevet til 70 %.” Tillidsmand

20 Social kapital på virksomhed I - 2005
”Det menneskelige ansigt er totalt tilsidesat. Uanset, hvor pressede vi er i produktionen, så sidder der nogen over på NASDAQ eller hvor det er og siger [til direktøren], at ’Hvis du ikke sørger for, at det kører, så får du kniven’.” Medarbejder

21 Social kapital på virksomhed I
1990 dansk-ejet: Lav tillid, samlebåndsarbejde, stort spild 1995 dansk-ejet: Høj tillid, team-work, lavt spild - 360 ansatte 2005 US-ejet: Lav tillid, head-counts, dobbelt sygefravær, ledelse med mindre autonomi – 185 ansatte

22 Case virksomhed III Benchmarking og flexi(curity) som konkurrenceparameter?

23 Den danske virksomhed III
Dansk fondsejet fra 1970’erne High-end brand Opkøber mindre virksomheder i udlandet Selvstyrende grupper A- og B-hold blandt medarbejdere A- og B-hold blandt TR Relativt lav tillid ml. ledelse og medarbejdere

24 Globalisering og virksomhed III
Italiensk overtagelse (kapitalfond) DK virksomhed benchmarkes mod UK- og Tysk virksomhed Konsulentgruppe ser på klassiske økonomiske omkostninger: Løn, skat etc. Konklusion: Nedlæggelse af DK virksomhed

25 Benchmarking af virksomhed III
2001: HR i DK udarbejder rapport om DK arbejdsmarked – fokus på afskedigelsesregler HR i Italien positiv over for DK produkt og arbejdsmarkedsvilkår  UK og tysk virksomhed nedlægges Virksomhed III overlever Dansk ledelse under tæt overvågning …sejr for flexi(curity)…?

26 Globalisering og den danske virksomhed III
Status 2007: Opkøbt anden gang af kapitalfond (US) men Italiensk ledelse Samlebånd har erstattet teamwork ”Os på Nordholdet – dem på Sydholdet”

27 Globalisering på virksomhed III
Status 2007: DK ledelsen øger år for år autonomien Viser, at den danske samarbejdsmodel kan nogle ting ”Det er stadigvæk sådan, at jeg hvert år lige laver et repetitionskursus om den danske model, inden vi går i gang med lokale forhandlinger: ’Nu husker vi nok, ikke sandt, at…’...” HR-leder, DK

28 Den danske model benchmarked - fleksibilitet & forhandling
“I have now been through 7-8 yearly negotiations through Danish managers We are very surprised to find the flexibility to hire and fire people and other things. (…) My impression of Denmark is that if you are able to establish a discussion with them [unions] and to convince them …. Then you can do interesting thing. In the last years, the managers did very good things with the unions.” Fabrikschef, Italien

29 Den danske model benchmarked - tvisteløsninger
“What is also interesting is the speed…[i tvisteløsninger]. If you have a conflict on the site, then you have a second level of judgements. And it is very fast in taking the decisions, and is not always in favour of the union. This we don’t have here!” Fabrikschef, Italien

30 Den danske model benchmarked - samarbejde versus langvarige aftaler
Which labour market system would you prefer? “If we could get the Danish level of collaboration with longer duration of local agreements…” [smiling] HR-manager, Italy

31 Den danske model benchmarked - løn, fravær, OK, arbejdskraft
Danmark Italien Timeløn incl. alt 31 euro 21 euro Sygefravær 4-4,5 % 7-8 % Afskedigelsesregler Liberale Op til 75 dage Kollektive overenskomster 2-3 år Lokale korte forhandlinger 5 år Meget lange forhandlinger Konstante strejker Arbejdskraft En type Tre typer

32 Tre ansættelsesformer i Italien
Fastansatte - lange opsigelsesvarsler - stort sygefravær - relativt laveste løn 2. Midlertidigt ansatte - korte kontrakter - lavt sygefravær - mellem løn 3. Vikarer - fra dag til dag, uge til uge, måned til måned - sygefravær bureauets problem - høj lønomkostning  stor udfordring for HR

33 ’Nordholdets’ arbejdsmarkedssystem har vundet de italienske ledere
Italiensk ledelses vurdering: Høj grad af samarbejde Hurtig tvisteløsning Høj grad af numerisk fleksibilitet (ansættelser/afskedigelser) Men: Forhandlinger hvert år…  samlet meget positiv vurdering af DDM

34 Opsamling: Samarbejde og forhandling på virksomhed III
Topledelse  mellemledelse Forhandlingsmæssigt trekantsdrama: Italiensk ledelse, dansk ledelse, tillidsrepræsentanter Skiftende kontekstafhængige scenarier  ”Os på virksomhed III mod dem i Italien”  ”Os medarbejdere mod ledelsen i DK”

35 Opsamling: Er social kapital upåvirket af udenlandsk ejerskab?
De lokale tillidsrelationer kan være en attraktiv vare i den internationale benchmarking Lokal tillid og samarbejde kan øges vis-a-vis udenlandsk ledelse… (vi mod dem) …men lokal tillid kan også svækkes under indtryk af hård ledelsesstil (tilbagetrækning af fleksibilitet i lokale forhandlinger)

36 Opsamling: Er social kapital upåvirket af udenlandsk ejerskab?
Den danske model skaber nogle rammer for samarbejde… …men det er ude på virksomhederne, de skal udfyldes … og her opleves nye udfordringer under udenlandsk ledelse Mange niveauer af ledelse/udenlandsk ledelse synes at kunne svække samarbejdet… … og dermed muligheden for at udnytte fleksibiliteten i overenskomsterne?

37 Debatspørgsmål Overdriver vi som forskere betydningen af tillid på virksomhederne? Er der noget, der p.t. truer den tillid, som er opbygget på danske virksomheder? Er betydningen af netværksdannelser – internt på virksomhederne såvel som på tværs af virksomheder – noget, som parterne på virksomhederne er opmærksomme på?