EN INNOVATIV VEJ TIL EFFEKTIV DRIFT

Præsentationer af emnet: "EN INNOVATIV VEJ TIL EFFEKTIV DRIFT"— Præsentationens transcript:

1 EN INNOVATIV VEJ TIL EFFEKTIV DRIFT
Almennet den 26. februar 2014 EN INNOVATIV VEJ TIL EFFEKTIV DRIFT KLAUS: Velkommen!

2 Bidragydere: Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikter (MBBL)
AlmenNet / Landsbyggefonden (LBF) Boligkontoret Danmark Nykredit Fond - ansøgt

3 Projektet overordnet Formål
At identificere best practices blandt eksisterende driftsmodeller At måle effektiviseringspotentiale ved at igangsætte og implementere forsøg på baggrund af best practices Fire faser Undersøgelser på tre parametre Økonomi (konto 114/115/116) Beboere (tilfredshed og forventninger) Driftsmodeller (arbejdskultur/-organisering) Undersøgelsesfase Januar 2013 Udviklingsfase Forsøgsfase Evalueringsfase Juni 2015 KLAUS: Formål: Projektet er et forsøgsprojekt med to delmål – 1. at identificere best practices blandt eksisterende driftsmodeller. 2. at igangsætte forsøg på baggrund af en model for kortlægning af driftsenhed samt en analyse af hvilke best practices, der matcher den enkelte enhed. Faser: Projektet består af fire faser. En undersøgelsesfase, en udviklingsfase og en forsøgsfase. Afslutningsvis vil de enkelte forsøg samt det overordnede projekt blive evalueret. Projektets faser, foruden evalueringsfasen vil overlappe hinanden i den forstand, at udviklings- og forsøgsfase vil integreres i den løbende undersøgelse. Innovationen består således også i løbende at teste projektet resultater og teser i de etablerede forsøg. Det vil vi komme tilbage til afslutningsvis. Undersøgelser: Undersøgelserne foretages på tre parametre: Økonomiske nøgletal, beboertilfredshed og driftsmodeller. Vi er stadig i den første halvdel af undersøgelsesfasen og strategien for projektet er blevet justeret undervejs. Resultater og tendenser, der præsenteres i dag, skal ses i lyset af dette. Der er ingen endelige konklusioner. På nuværende tidspunkt er undersøgelserne foretaget med hovedvægten blandt BDK’s medlemmer. Yderligere er større afdelinger fra Københavnsområdet samt drift af andelsboliger inddraget. Næste skridt er at udbrede undersøgelser og erfaringsindsamling fra den øvrige sektor, og således garantere et repræsentativt datagrundlag. Konkret er der indtil videre indhentet økonomiske nøgletal på 600 afdelinger. Der er foretaget observationer af den daglige drift i 5 selskaber (svarende til 5000 lejemål). Der er indhentet viden om driftsmodeller og organisering fra nøglepersoner (driftschefer, lokalinspektører, administrative medarbejder, ejendomsfunktionærer og beboerdemokrater) gennem 50 interviews. Der vil desuden blive foretaget spørgeskemaundersøgelser blandt beboere og driftschefer med det mål at kvantificere resultaterne.

4 2. FORELØBIGE RESULTATER
Økonomi – nøgletalsanalyse hos BDK Metodiske og datamæssige udfordringer forbundet med benchmarking Antal afd.: 549 Kr. pr. m2: 14 – 380 kr. Gnsn. = 105 kr. pr. m2 KLAUS: En overordnet benchmark på konto 114 og 115 i BDK regi afspejler en særdeles stor spredning i udgifter til renhold og løbende vedligehold. Størstedelen af afdelingerne – ca. 50% - havde ved sidst afsluttede regnskabsår udgifter til renhold og løbende vedligehold for mellem 80 og 140 kr. Gennemsnitsudgiften til renhold og løbende vedligehold var på knap 105 kr. per m2. Spredningen i BDK afspejler spredningen i Renholdelsesudgifter konstateret af LBF i LBF forklarer den store spredning ved forskelle i afdelingernes størrelse, alder, afdelingstype, byggeriart eller geografi – alle faktorer, som lader til, i større eller mindre grad, at indvirke på udgifterne til renholdelse generelt. Fra Frans’ notat om benchmarkingundersøgelser på baggrund af LBF’s regnskabsdatasbase: Analysen (fra 2008) er et eksempel på, at man kan nå frem til modsatrettede konklusioner, når man dykker ned i tallene. Desuden tvivles der på validiteten af dataen, da spredningen er så markant – dette kan skyldes forskellige praksisser ift. kontering mm. Desuden kan regnskabesnoten til konto 114 ikke umiddelbart anvendes til statistiske formål, da den ikke er nærmere specificeret, og dermed kan være udfyldt forskelligt. Selv når man i nalyserne blandt BDK’s medlemmer illustrerer de samme tendense, som det er tilfældet i LBF’s benchmark-analyser, og der tegner sig ikke nogle umiddelbare mønstre i udgiftsforholdene, når der sorteres i BDK’s egne nøgletal ift. de hos BL identificerede parametre (geografi, afdelingsstørrelse, lejemålstype, byggeriart, ibrugtagningsår, grønne arealer mm.) Tværtimod har et forsøg på at identificere tvillingeafdelinger (altså afdelinger der er identiske på de nævnte parametre) illustreret, at udgiftsvariationerne kan være betydningsfulde også mellem disse afdelinger, som ellers forventeligt kunne ligne hinanden. Nøgletalsproblematikken stiller nærværende projekt og effektiviseringsstrategier i det hele taget overfor to grundlæggende udfordringer: Hvordan identificeres årsager til den store spredning i udgifter på konto 114 og 115? Og hvordan kan benchmarking anvendes fremover, som et værktøj til effektiviseringer? BL’s konklusioner fra 2010 peger på, at særligt størrelse, byggeriart, geografi og afdelingstype har betydning for udgifter på konto 114. Det har vi forsøgt at tage højde for i vores udtræk. Vi har identificeret en række tvillingeafdelinger på bagrund af ovenævnte faktorer – her følger to sæt tvillinger:

5 2. FORELØBIGE RESULTATER
Økonomi – nøgletalsanalyse hos BDK Metodiske og datamæssige udfordringer forbundet med benchmarking Antal afd.: 549 Kr. pr. m2: 14 – 380 kr. Gnsn. = 105 kr. pr. m2 Effektiviserings- pontentiale KLAUS: En overordnet benchmark på konto 114 og 115 i BDK regi afspejler en særdeles stor spredning i udgifter til renhold og løbende vedligehold. Størstedelen af afdelingerne – ca. 50% - havde ved sidst afsluttede regnskabsår udgifter til renhold og løbende vedligehold for mellem 80 og 140 kr. Gennemsnitsudgiften til renhold og løbende vedligehold var på knap 105 kr. per m2. Spredningen i BDK afspejler spredningen i Renholdelsesudgifter konstateret af LBF i LBF forklarer den store spredning ved forskelle i afdelingernes størrelse, alder, afdelingstype, byggeriart eller geografi – alle faktorer, som lader til, i større eller mindre grad, at indvirke på udgifterne til renholdelse generelt. Fra Frans’ notat om benchmarkingundersøgelser på baggrund af LBF’s regnskabsdatasbase: Analysen (fra 2008) er et eksempel på, at man kan nå frem til modsatrettede konklusioner, når man dykker ned i tallene. Desuden tvivles der på validiteten af dataen, da spredningen er så markant – dette kan skyldes forskellige praksisser ift. kontering mm. Desuden kan regnskabesnoten til konto 114 ikke umiddelbart anvendes til statistiske formål, da den ikke er nærmere specificeret, og dermed kan være udfyldt forskelligt. Selv når man i nalyserne blandt BDK’s medlemmer illustrerer de samme tendense, som det er tilfældet i LBF’s benchmark-analyser, og der tegner sig ikke nogle umiddelbare mønstre i udgiftsforholdene, når der sorteres i BDK’s egne nøgletal ift. de hos BL identificerede parametre (geografi, afdelingsstørrelse, lejemålstype, byggeriart, ibrugtagningsår, grønne arealer mm.) Tværtimod har et forsøg på at identificere tvillingeafdelinger (altså afdelinger der er identiske på de nævnte parametre) illustreret, at udgiftsvariationerne kan være betydningsfulde også mellem disse afdelinger, som ellers forventeligt kunne ligne hinanden. Nøgletalsproblematikken stiller nærværende projekt og effektiviseringsstrategier i det hele taget overfor to grundlæggende udfordringer: Hvordan identificeres årsager til den store spredning i udgifter på konto 114 og 115? Og hvordan kan benchmarking anvendes fremover, som et værktøj til effektiviseringer? BL’s konklusioner fra 2010 peger på, at særligt størrelse, byggeriart, geografi og afdelingstype har betydning for udgifter på konto 114. Det har vi forsøgt at tage højde for i vores udtræk. Vi har identificeret en række tvillingeafdelinger på bagrund af ovenævnte faktorer – her følger to sæt tvillinger:

6 En effektiv drift afhænger af:
Iagttagelser gennem interviews og ”feltarbejde” i undersøgelsesfasen En effektiv drift afhænger af: En tydelig daglig ledelse med fokus på kompetencer, ressourcer, strategi økonomi KLAUS: Kortlægning og strategisk mapping af driftsenheder – driftsenhederne kan være såvel afdelinger som selskaber i alle størrelser – det afgørende er, at man laver en strategisk mapping af enheden ift. mandskab, fordele ved udlicitering, indgåelse af driftfællesskaber etc. Vi arbejder på at udvikle en skabelon for en sådan mapping, som kan danne grundlag for fremtidige analyser af driftseneheder. Klart indgåede aftaler med bestyrelser på baggrund af en analyse af den enkelte driftsenhed (det være sig ift. alle de ovennævnte driftsmodeller) sikrer forventningsafstemning samt giver mulighed for udvidelser eller indskrænkelser ift. den enkelte afdeling. I BDK har vi frit valg på alle hylder, og således er ikke to driftsmodeller ens – det kunne eventuelt forenkle procedurerne omkring driften, hvis man som i KAB eller Lejerbo arbejder ud fra nogle klare generelle beskrivelser af den tilkøbte service. Standardiserede værktøjer (som bruges!). Dog skal det ikke ske for enhver pris – for hvornår bliver effektivisering til rent bureaukrati – det er en vigtige balance Ledelse har været en tilbagevendende faktor i dataindsamlingsperioden. Lederkompetencerne skal være centreret omkring personaleledelse, strategisk ledelse, organisering ift. rekruttering, kompetencevurdering mm. Den teknisk faglige kompetence har vist sig mindre betydningsfuld, da denne viden og kompetence gerne skulle ligge hos ejendomsfunktionærerne. Desuden tales der her om en leder, som kan agere bindeled mellem den centrale driftschef og de decentrale ejendomsfunktionærer. Et springende punkt er, at der skal gøres op med den tankegang, at den eneste måde, hvorpå vi kan tilfredsstille beboerne er ved, at de har en fast mand i deres afdeling. Kerneopgaven er at have glade og tilfredse beboere – men det afgørende er, at vi får diskuteret, hvordan vi opnår det mål? Den traditionelle vicevært er ikke længere tidsvarende – vi skal tænke i købte opgaver og ikke i købt tid. Indkøb – en analyse af indkøbsprocedurer og mulige besparelser i Lillerød Boligforening, foretaget af Boligkontorets indkøber, Anne Løvgreen, peger på, at der ved at lave fælles indkøbsaftaler på køle/fryseskabe, komfurer, kontorhold og lign., kan spares over 25%. Derudover - udbud af istandsættelse af flytteboliger i gennemført i Sakskøbing Boligselskab med en besparelse på 39 % i forhold til tidligere leverandør. Indkøbsområdet er altså et område, hvor der er åbenlyse besparelser. Barriererne for disse besparelser er beboerdemorkati og de driftsansvarliges vanetænkning samt et fokus på at støtte de lokale. Det skal nævnes, at aftalen i Sakskøbing Boligselskab blev lavet med et firma fra København, som til gengæld ansatte lokale folk til opgaven.

7 Driftsmodeller Fælles- drift Afdelings- opdelt drift Facility
service Team opdelt drift

8 Facility Service IDA: Udenfor den almene sektor er vi stødt på konceptet facility service. Fra et call center, der modtager alle henvendelser fra beboere og vurderer den enkelte henvendelse ift. rekvirering af håndværkere eller koordinering af aftale mellem beboer og ejendomsfunktionærer. Call centeret eller hovedkontoret står desuden for al den daglige administration. er, at man etablerer et call center, som står for al kommunikation med beboere, håndværkere og andre. Telefontiden kan på den måde udvides og der frigøres tid for den enkelte medarbejder til at udfylde sin rolle. Ejendomsfunktionærerne arbejder i teams – blå (beboerserivce) og grønne, som i teams på fx tre eller fire kan klare flere afdelingers grønne arealer (græs, fejning, hæk, ukrudt). De blå mænd arbejder ud ra en arbejdsplan udarbejdet af call centeret, hvorpå der står, hos hvilke beboere der er opgaver samt hvad opgaven går ud på. Det blå team står i øvrigt til rådighed i eventuelle akutte tilfælde. Beskrivelse af facility service – call center, teams (grønne og blå teams), planlægning – giver mening ved mange små enheder. Tegning kommer!

9 Driftsmodeller Fælles- drift Afdelings- opdelt drift Facility
Mindre afdelinger og Fælles maskinpark Man køber tid Facility service Team opdelt drift Man køber løste opgaver Blå og grønne mænd

10 Temaer/redskaber for effektivisering af driften
Organisering Serviceaftaler Personaleledelse Indkøb Udbud Udlicitering Strategisk ledelse Bruge kompetencen Opmåling It hjælpemidler

11 6 Forsøg Strandparken – 800 boliger, 6 afd.
Nakskov almene Boligorg. – 600 boliger, 8 afd. Midtjysk Boligselskab – 2000 boliger – 70 afd. Himmerland Boligselskab – 750 boliger – 8 afd. 3B – 1000 boliger, 1 afd/ 2000 boliger, 7 afd. Nordkystens Boligselskab – 1800 boliger, 20 afd.

12 Inddragende proces Metode til implementering af forsøgene
Driftsanalyse Drøftelse med adm. ledelse Workshop med beboerdemokrater Workshop med medarbejderne Forsøgsbeskrivelse Økonomiske nøgletal Organiseringen Maskinpark Opmåling Mandskab Syn på driften Forventninger til driften Mål for forsøget Løsninger Fastsættelse af mål

13 Formidling af resultaterne:
Procesbeskrivelse Værktøjskasse til besparelser Måltal til benchmark Metode til driftsanalyse Formidling via BLs kredse

14 TAK! Klaus Kramshøj                       Seniorkonsulent Boligkontoret Danmark Lundsgade 9 2100 København Ø Tlf Direkte Kontakt Ida Ravnholdt Poulsen Projektleder Boligkontoret Danmark Lundsgade København Ø Tlf Mobil KLAUS OG IDA