Tillidsbaseret ledelse: Faldgruber og forudsætninger

Præsentationer af emnet: "Tillidsbaseret ledelse: Faldgruber og forudsætninger"— Præsentationens transcript:

1 Tillidsbaseret ledelse: Faldgruber og forudsætninger
Københavns Kommune SOF 30.oktober 2012

2 Indhold Tillidsbaseret ledelse i en kompleks organisation?
Hvordan håndterer vi kompleksiteten? Scenarie 1: Tillidsbaseret ledelse som dilemmaspil Scenarie 2: Tillidsbaseret ledelse som invitation til åbenhed Bryde op i styringskommunikationens fastlåstheder Tegn på tillid Tillidens strukturelle skelet – Direktionens fem spor Tillidens kulturelle praksis

3 Tilllidsfuld kommunikation i en kompleks organisation
Medarbejder Borger Institution Område Forvaltning Udvalg Organisationen som en kæde af lærings-rum

4 Tillidsfuld kommunikation i en kompleks organisation
Grundpræmisser: Kompleksitet og kommunikation Meningen af det, vi siger og gør, bestemmes af andres respons Når vi leder over store afstande dannes meningen af vores udsagn og handlinger gennem myriader af samtaler og fortolkninger i forskellige lokale kontekster Ingen har helt “styr på det” – mening, sammenhæng og tillid opstår som et mønster i de mange samtaler Eksempel: Når ledelsen siger “tillidsbaseret ledelse”, hvordan høres det så?

5 Hvordan møder vi kompleksiteten?Dilemmaer på spil
Spare Dokumentationskrav Standardisering Stordrift Styringskæde Handle-kraft i kriser Udvikle kvalitet Afvikle bureaukrati Borgerinddragelse/empowerment Mangfoldighed/fleksibilitet Autonomi Handle klogt og langsigtet Dobbeltbudskabernes retorik

6 Hvordan møder vi kompleksiteten Strategier
Oprigtighed/ åbenhed Refleksion Dekobling - hykleri Dilemma-spil Double Bind Desperate Governance Fundamentalisme

7 Scenarie 1: Nyt dilemmaspil
Kan “tillidsbaseret ledelse” være invitationen til et nyt dilemma-spil: Appellerer til tillid Kræve, at den anden gør sig “værdig til tillid” ved at bevise, at der ikke er grund til andet

8 Scenarie 2 Hive sig op ved håret
Kan tillidsbaseret ledelse være en invitation til en oprigtig og åben samtale om udviklingen i SOF?

9 Bryde op i styringskommunikationens fastlåstheder
De stærke dikotomier Det autonome subjekt Abstrakte idealer Med Det selvregulerende system Virkelighed Mod Lever i fortællinger og er organiserende for borgerrelationer, samarbejde og styringsteknologier

10 Bryde op i styringskommunikationens fastlåstheder
Bryde op i dikotomier og fastlåstheder Subjekt/Objekt Deltagelse/interaktion Ideal/Virkelighed Kompleksitet/åbninger Med/Mod Gensidig afhængighed/anerkendelse Lær at lytte efter disse figurer Joeseph Cambpell

11 Tegn på tillid Dele kompleksitet og dilemmaer
Anerkende hinanden som rationelle aktører Lede ud fra erkendelsen af, at vi er afhængige af hinanden …og ingen bestemme og beherske meningsdannelsen i organisationen Høj kvalitet af nærvær og dialog

12 Tillidens strukturell skelet
Færre og mere langsigtede mål – kontinuitet I læreprocesser Fair proces Tydelig og ikke-ydmygende feedback Fjerne distraherende faktorer Stabile koalitioner (medarbejdere, ledere,politikere, brugere og interessenter)

13 Tillidens strukturell skelet
Direktionens fem spor Kontrol og dokumentation – forklar eller fjern Rum til faglighed – resultat- og evidensbaserede metoder Inddragelse, der gør en forskel Lære af vores fejl og af hinanden Balanceret ledelse

14 Tillidens kulturelle praksis
Være undersøgende i et dilemma Sproglig diversitet og dynamik Krav til argumentation og begrundelser Disciplinering gennem tillid Kultivering af nærvær

15 Tillidsbaseret ledelse: Enkel styring – rig dialog
Rammesætning Dialog Tillidsbaseret ledelse: Enkel styring – rig dialog