دانشگاه آزاد اسلامی واحد چالوس دانشکده مدیریت   موضوع: بررسی نظریات جدید در ساختارهای پویا و منعطف  مربوط به درس: تئوری های مدیریت پیشرفته استاد راهنما:

Præsentationer af emnet: "دانشگاه آزاد اسلامی واحد چالوس دانشکده مدیریت   موضوع: بررسی نظریات جدید در ساختارهای پویا و منعطف  مربوط به درس: تئوری های مدیریت پیشرفته استاد راهنما:"— Præsentationens transcript:

1 دانشگاه آزاد اسلامی واحد چالوس دانشکده مدیریت   موضوع: بررسی نظریات جدید در ساختارهای پویا و منعطف  مربوط به درس: تئوری های مدیریت پیشرفته استاد راهنما: آقای دکتر کیا گردآورنده: مینا صالحی – قهرمان کریمی   پاییز91

2

3 چکیده محیط پویا، پیچیده و تحولات گسترده به خصوص در زمینه تکنولوژی اطلاعاتی، تغییــــرات در ساختارهای سازمانی را اجتناب ناپذیر ساخته است. درجهت پاسخگویی و تطبیق با نیازهای محیطی، شکلهای جدید سازمانی به وجود آمده اند تا ضمن تقویت هماهنگی افقی و ایجاد ساختها و فرایندهای سازمانی ساده و روان، موجبات رضایت مشتریان داخلی و خارجی را فراهم کنند. یکی از مهمترین ویژگیهای مشترک این ساختارها، تامین منابع از خارج سازمان (OUT SOURCING) وارتباط افقی آنهاست.

4 مقدمه باتوجه به تغییرات و تحولات و پیشرفتهای اخیر در محیط رقابتی دیدگاه سازمانها و شرکتها تغییر پیدا کرده است و این تغییرات و تحولات چنان سریع هستند که هیچ شرکتی یا سازمانی نمی تواند به تنهایی همه کارها را خود انجام دهد. از آنجا که هزینه سرمایه گذاری موردنیاز جهت تحقیق و توسعه، طراحی محصول، انتقال فرایند و جایگزینی ابزار جدید بسیار بالاست و به سازمانها و شرکتهایی که شدیداً از ادغام عمودی بهره می گیرند اجازه نمی دهد که توان رقابتی خود را در تمام فعالیتها حفظ کنند. سازمانها و شرکتها بهتر است به استراتژی تامین منابع از خارج سازمان روی آورند. تامین منابع از خارج سازمان یعنی اینکه کالاها و خدماتی که قبلاً در داخل سازمان تهیه می شد، از دیگران خریداری شود و از خدمات آنها استفاده گردد.

5 جهت پاسخ به نیازهای محیطی شکلهـای جدید ساختار سازمانی به وجود آمده اند که مهمترین ویژگیهای مشترک آنها عبارتند از: تامین منابع از خارج سازمان؛ وجود ارتباطات شبکه ای بین بخشها و واحدها؛ مرزهای سازمانی منعطف؛ تکیه بر کارکنان دانشی؛

6 ساختار سازمانی را می‌توان سیستم روابطی دانست که به‌صورت غیر رسمی شکل گرفته و سپس رسمیت یافته و حاکم بر فعالیت‌های افرادی است که برای کسب اهداف مشترک به‌هم وابسته‌اند. سازمان‌ها از جهتی شبیه به اثرات انگشتانند و هر سازمانی، ساختار منحصر به فرد خود را داراست؛ با وجود این، هیچ ساختاری نمی‌توان یافت که به‌طور کامل منحصر به فرد باشد. وظیفه سازماندهی و طراحی سازمان در شمار وظایف بسیار مهم مدیران قرار می‌گیرد؛ زیرا طراحی سازمان، میزان انعطاف‌پذیری سازمان در مقابل تحولات محیطی را معین می‌سازد و سایر وظایف مدیریت را تحت تأثیر خود قرار می‌دهد. گاهی در متون علمی مدیریت، سه اصطلاح سازمان، سازماندهی و ساخت یا ساختار سازمانی را به‌جای یکدیگر به‌کار می‌برند؛ در حالی‌که ساختار سازمانی حاصل فراگرد سازماندهی و طراحی سازمان است و مشتمل بر مجموعه روابط، مقررات و قوانینی است که حتی اگر به‌طور غیر رسمی شکل گرفته باشند، به‌طور رسمی تصویب می‌شوند و فعالیت‌های افراد برای کسب اهداف مشترک سازمانی را شکل می‌دهند؛ ولی سازماندهی، فرآیندی است که طی آن، با تقسیم کار میان افراد و گروه‌های کاری و ایجاد هماهنگی میان آنها، برای کسب اهداف تلاش می‌شود.

7 جایگاه ساختار ساده در ساختار سازمانی به‌طور کلی ساختارهای سازمانی را می‌توان به دو دسته نظری و عملی تقسیم کرد. طرح‌های نظری، کلّی و انتزاعی بوده و به دوصورت ارگانیک و مکانیک تقسیم می‌شود. ساختارهای عملی را نیز می‌توان به دو دسته تقسیم کرد که این دو دسته و انواع ساختارهای مرتبط با آن دسته عبارتند از: الف- ساختارهای عملی براساس بخش‌بندی‌های پنج‌گانه سازمان: 1. ساختار ساده 2. ساختار دیوانسالاری مکانیکی 3. ساختار دیوانسالاری حرفه‌ای 4. ساختار مبتنی بر واحدهای مستقل 5. ساختار متخصص‌سالاری   ب- ساختارهای عملی بر اساس گروه‌بندی فعالیت‌های سازمان: 1. برحسب نوع فعالیت (نوع وظیفه، فرآیند کارها، میزان معلومات، سطح مهارت و رشته علمی) 2. برحسب نوع محصول (نوع محصول، نوع خدمت، طرح‌های اجرایی، مرکز سود) 3. برحسب مصرف‌کننده (منطقه جغرافیایی، مشتری و مصرف‌کننده، بخش‌هایی از بازار) 4. سازمان‌های دوساختاری (ماتریسی و پیوندی).

8 ساختار ساده، مجموعه ای از روابط کاملا منعطف است که به‌علت تفکیک محدود، دارای پیچیدگی اندکی است. اعضای چنین سازمانی می‌توانند به‌راحتی نمودار سازمان را حول رهبران طراحی کنند و در نتیجه نیازی به رسمی‌گرایی نیست. برای تعریف ساختار ساده اغلب از برهان خلف استفاده می‌کنند یعنی می‌گویند ساختار ساده دارای چه ویژگی‌هایی نیست. یک ساختار ساده نیاز چندانی به تدبیراندیشی ندارد و با وجود حوزه کنترل بسیار گسترده، از نظر گروه‌بندی کار، در سطحی بسیار پایین است و کارها جنبه رسمی ندارد. ساختار ساده در سطح افقی سازمان قرار می‌گیرد و دارای دو یا سه سطح عمودی است، ترکیب منسجمی از کارکنان ندارد و معمولا یک نفر در رأس این واحد قرار می‌گیرد که تصمیمات را اتخاذ می‌نماید و سازمان بسیار متمرکز است. معمولا در شرکت‌های کوچک که شخص مالک، رئیس یا مدیر آن واحد هم است، از چنین ساختاری استفاده می‌شود.

9 نمودار 1 و 2 نشان دهنده ساختار ساده است:
نمودار 1:ساختار ساده نمودار2: ساختار ساده

10 نقاط قوت و ضعف ساختار ساده از جمله نقاط قوت ساختار ساده پایین بودن هزینه‌هاست، کارها به‌سرعت انجام می‌شود، سازمان انعطاف‌پذیری دارد، لایه‌های زائد در آن وجود ندارند، و مسئولیت‌های افراد مشخص است؛ چون اعضای سازمان قادرند به‌راحتی از رسالت سازمان آگاهی حاصل کنند. همچنین می‌توان به‌راحتی دید که چگونه فعالیّت تک‌تک افراد در تحقّق هدف‌های سازمان نقش دارند؛ لذا میزان ابهام در هدف در چنین ساختاری حداقل است. به‌طور کلّی نقاط قوت ساختار ساده را می‌توان در موارد زیر خلاصه کرد: - روشن بودن هدف‌ها؛ - سادگی؛ - سریعا شکل می‌گیرد و منعطف است؛ - لایه‌های زائد در آن نیست؛ - پیچیدگی و رسمیت در آنها کم است.

11 یکی از کاستی‌های بزرگ ساختار ساده این است که تنها در سازمان‌های کوچک کاربرد دارد. اگر سازمان رو به‌رشد باشد، نمی‌توان از چنین ساختاری استفاده کرد؛ زیرا ساختار مزبور نیاز به تمرکز زیاد دارد و چنانچه تمرکز، شدید شود، میزان اطلاعاتی که بر سر مقامات ارشد سازمان هجوم می‌آورد، طاقت فرساست. با گسترش و بزرگ شدن سازمان نمی‌توان تصمیمات را به‌سرعت و به هنگام گرفت و در نتیجه کارهای سازمان دچار رکود یا وقفه خواهد شد. مضافاً، اینکه قدرت در دست یک نفر متمرکز است. در چنین ساختاری به‌ندرت اتفاق می‌افتد که قدرت مخالف و هم‌تراز با قدرت مدیر اجرایی ارشد ظهور پیدا کند. از این‌رو ساختار ساده زمینه سوء استفاده از قدرت به‌وسیله شخصی که قدرت در او متمرکز است، فراهم است. البته، تمرکز قدرت می‌تواند برخلاف اثربخشی و بقای سازمان عمل کند. در حقیقت ساختار ساده به‌عنوان ساختاری که بیشترین ریسک را دارا بوده و حول محور خواست‌های یک فرد خاص دور می‌زند، توصیف و تشریح می‌شود. به‌طور خلاصه از جمله نقاط ضعف ساختار ساده آن است که: - قابلیت کاربرد محدود دارد؛ - با افزایش اندازه سازمان عدم کفایت آن مشخص می‌شود؛ - قدرت در دست یک نفر متمرکز است؛ - پرمخاطره‌ترین ساختار است، زیرا به‌سلامت و گرایش‌های یک نفر وابسته است.

12 مواقع استفاده از ساختار ساده اگر اندازه سازمان کوچک بوده و در مرحله شکل‌گیری باشد، یا محیط، ساده و پویا باشد و همچنین وقتی سازمان با تهدیدات محیطی یا نوعی بحران مواجه باشد، استفاده از ساختار ساده توصیه می‌شود. همچنین وقتی مدیر ارشد مالک سازمان یا خواهان تمرکز قدرت باشد، استفاده از این ساختار مناسب‌تر است. هنگامی که تعداد کارکنان کم باشد، ساختار ساده اثربخش است؛ زیرا کارهای تکراری کم است، استانداردسازی جذابیتی ندارد و ارتباطات غیر رسمی به سهولت انجام می‌شود. محیط‌های پویا و ساده با سازمان‌های تخت دارای ساختار ساده، همراه با تمرکز تصمیم‌گیری و داشتن هسته عملیاتی ارگانیک سازگاری دارند؛ زیرا محیط ساده به‌راحتی قابل درک به‌وسیله افراد است و آنها را قادر به کنترل تصمیم‌گیری به‌طور اثربخش می‌کند. فارغ از اندازه، وقتی سازمانی به‌ناگهان با نوعی تهدید محیطی مواجه می‌شود، مدیریت از ساختار ساده استفاده می‌کند؛ تا برای بقا، تمرکز قدرت حاکم باشد. به‌طور مشابه، بدون توجه به اندازه سازمان، موقعی که مدیران ارشد اجرایی، قدرت را متمرکز ساخته و عمدا از رسمی‌سازی زیاد اجتناب می‌کنند، تا تأثیر صلاح‌دید خود را حداکثر سازند، عملا آنها نوعی ساختار ساده برای سازمان خود طراحی می‌کنند. قدرت و ساختار ساده، موقعی که اعضای سازمانی به تمرکز قدرت در دست مدیر ارشد اجرایی تن در داده، به هم مرتبط می‌شوند. یعنی اگر حتی مدیران ارشد اجرایی آرزوی تمرکز قدرت نداشته و زیردستان نیز نخواهند خود را درگیر تصمیم‌گیری کنند، آنها عملا قدرت را به مدیران ارشد اجرایی واگذار می‌کنند. نتیجه، همان چیزی است که گویی مدیران ارشد اجرایی در جستجوی قدرتند؛ یعنی تصمیم‌گیری در دست شخص عالی سازمان متمرکز شده و کارها بر طبق ویژگی‌های ساختار ساده انجام می‌گیرد.

13 مطالعه شــاين(1988،1971) در زمينه شناسايي ابعاد سه گانه: بعد سلسله مراتبي، بعد كارويژه اي و بعد فراگيري و مركزيت نوعي مطالعه استثنايي منحصر به فردي محسوب مي شود. سه بعد مطالعه وي به شرح زير است: - بعد سلسله مراتبي: رتبه هاي نسبي واحدهاي سازماني را به طريقي مشابه نمودار سازماني نشان مي دهد. - بعد كارويژه اي: انواع مختلف كارهايي را نشان مي دهد كه در سازمان بايد انجام شود. - بعد شموليت و مركزيت: ميزان دوري يا نزديكي هر فردي در سازمان به هسته مركزي سازمان را نشان مي دهد.

14 تركيب صحيح ابعاد پيش گفته، صرفاً ساختار رسمي را نشان مي دهد كه عمدتاً در نمودار سازماني متجلي مي شود. درعين حال، واقعيت آن است كه تعداد متعددي از شكلهاي سازماني وجود دارند كه نمي توان آنها را به سادگي ازطريق نمودار سازماني تشريح كرد. شاهد اين ادعا ظهور شبكه ها (DOWELL, 1990,JARILLO, 1988)، سازمان مبتني بر دانش (PEREZ-BUSTAMANTE,1999)، سازمان مجازي (DAVIDOW AND MALONE 1992) وغيره است. محور اصلي همه اين شكلهاي جديد سازمانها و فعاليتهاي سازماني ظهور «ساختار غيررسمي» است كه اشاره به رابطه غيررسمي دارد كه مبتني بر قضاوت افراد درون سازماني است (VICKERS, 1990). برداشت افراد درون سازماني از نحوه كار ساختار سازماني، نقش مهمي در ساختاردهي سازماني و اثربخشي ساختار ايفا مي كند(HARRINGTON, 1991) .

15 ساختار غيررسمي اشاره به تعامل ميان فردي، ميان وظيفه اي و بين سازماني دارد كه به نحوي مشخص در نمودار سازماني نشان داده نمي شود. بنابراين، ميزان توسعه ساختار غيررسمي نشان دهنده ميزان غني بودن عنصر نرم ساختار سازمان است. روابط غيررسمي جنبه مهمي از ساختاردهي واقعي سازماننــــد و درك عناصر ساختاري را غنا مي بخشند. اين نكته نيز پذيرفته شده است كه روابط غيررسمي ضرورتاً آن روي سكه روابط سازماني رسمي نيست (LINCOLN, 1982, TICKY ET AL. 1979). نفوذي كه ازطريق روابط غيررسمي يا شخصي اعمال مي شود هميشه معادل نفوذ مبتني بر روابط رسمي نيست (STEVENSON AND BARTUNEK, 1996). شناخت واضح تر اين جنبه تكامل ساختاري يعني حركت از حالت ماشيني به ارگانيك، افزودن «روابط غيررسمي» به عنوان بعد چهارم به ابعاد سه گانـــه ساختاري «شاين» را ميسر مي سازد.

16 تكامل ساختاري موضوع محوري مطالعات ساختاري آن است كه آيا تبعيت ساختار، از استراتژي به عملكرد بهتر سازماني منجر مي شود يا خير؟ رابطه اقتضايي بين محيطها، كارويژه ها و شكل سازمان، محور توجه مطالعات كلاسيك ساختار - عملكرد بوده است (CHANDLER, 1962). اين مطالعات بر شرايط متغير خارجي و ضرورت شكل دهي شكلهاي ساختاري مناسب به جاي ساختار وظيفه اي سلسله مراتبي كه بازنماي تفكر ساختاري ماشيني است، متمركز بود. ساختارهاي ماشيني براي دستيابي به بالاترين سطح كارايي در محيطهاي ثابت طراحي شدند و بر اين باور استوار بودند كه سازمانها پديده هايي عقلايي اند و طراحي سازمانها نوعي علم بوده و افراد درون سازمان موجوداتي اقتصادي تصور مي شوند (BURNES, 2000).

17 سازمانهاي ماشيني داراي مشخصه هاي زير هستند: - لايه هاي مشخص سلسله مراتب: چشم انداز سازماني، توسط عالي ترين مقام سازمان ابلاغ مي شود (WRIGHT AND MC MAHAN, 1992)؛ - كارويژه گرايي: واحدهاي سازماني به نحوي دقيق مشخص وتخصصي گرايي كار رعايت مي شود (AHMED, 1998)؛ - كنترل قوي مديريت و تمركز قدرت: حلقه هاي ارتباط عمودي براي هماهنگ كردن فعاليتهاي سازمان بين رأس و قاعده هرم سازماني استفاده مي شود؛ - سطح بالايي رسميت: قواعد بوروكراتيك و خشك متعددي وجود دارد و رويه ها حاكمند و آزادي فردي اندكي درعمل وجود دارد (AHMED, 1998). درعين حال، ساختار كارويژه اي سلسله مراتبي، اثرات جانبي ناخواسته اي را درپي دارد؛ بوروكراسي خشك، جريان اطلاعات بين كارويژه هــــا و سلسله مراتب را كند مي سازد، درحالي كه تخصصي كردن افراطي فرايندهاي كاري، يكپارچگي دانش تخصصي و سرعت واكنش نسبت بـــه محيط رقابتي را مخدوش مي سازد (CROSS, 2000). سيرتكاملي ساختار سازمان نشان مي دهد، ساختار سلسله مراتبي به نفع ساختارهاي مسطح تر و منعطف تر درجهان پست مدرن كسب و كار كنار رفته و نوعي ساختار ارگانيك جايگزين آن مي شود (PIERCY AND CRAVENS, 1994).

18 به گفته هدبرگ (HEDBERG) سازمانهای جدید واژه هایی هستنـــد که برای تشریح جنبه های جدید سازمانها مورداستفاده قرار گرفته اند. (GUMMESSON, 1996, PP.35-36) قدرت سازمانهای جدید در توانایی ترکیب منابع خود با منابع سازمانهای دیگر است و دیگر توانائیهایی که این سازمانها را از سازمانهای دیگر متمایز می سازد، رشد و تغییر بسیار سریع است. برای اینکه اینگونه سازمانها عمر طولانی و موجودیت بلندمدت داشته باشند بایستی یک قلب و هسته یا شایستگی محوری داشته باشند که در مرکز اصلی اینگونه سازمانها قرار می گیرد. این هسته محوری معمولاً ممکن است محصول منحصر به فرد، خدمت خاص، توانایی خلاقیت، روش بازاریابی ویژه و قدرت مالی بالا باشد. از آن هسته مرکزی و محوری یک تاروپودی از ائتلافهــــا، اتحادها و قراردادها به وجود می آید و باعث گسترش مرزهای سازمانی گشته و با ســـــایر سازمانها ادغام می گردد. باتوجه به بیان و توصیف تفاوت ساختارهای جدید با سنتی و ویژگی مشترک سازمانهای جدید در ذیل این ساختارها یا سازمانها جدید به طور جداگانه بیان شده و تشریح می گردند.

19 سازمانهای شبکه ای تلاش سازمانهای شبکه ای بر پیشگیری از مشکلات و خلاقیت در مزیتهای رقابتی بازار، متمرکز است. ساختارهای شبکه ای حداقل شامل سه شکل مختلف است.(WEISS, 2001, P.333) 1 - داخلی؛ 2 - باثبات؛ 3 - پویا؛

20 شبکه داخلی: برای دستیابی به منابع بازار و کارآفرینی و خلاقیت بدون استفاده از منابع خارج از سازمان طراحی می شود و مدیران این ساختارها درجهت تنظیم قیمت و نوآوری و خلاقیت تشویق می گردند. شبکه های داخلی به وسیله جنرال موتورز از دهه 1980 به کار گرفته می شوند. شبکه باثبات: انعطاف پذیری را در زنجیره ارزشی یک شرکت یا سازمان بالا می برد و در این گونه ساختارها و شبکه ها دارائیها معمولاً متعلق به بیش از یک شرکت است، اما به یک کسب و کار خاص تخصیص می گردند. اغلب یک گروهی از فروشندگان و عرضه کنندگان در اطراف شرکتها و سازمانها هستند که ورودی شرکت را تامین و خروجی اش را توزیع و به فروش می رسانند. برای مثال شرکت بی.ام.و بین 55 و 75 درصد از هزینه های تولیدی را به بیرون از سازمان واگذار کرده است و از خدمات دیگران استفاده می کند. ساختارهای شبکه ای پویا: در محیط های رقابتی متغیـــــر و متحول به کار گرفته می شوند و این گونه ساختارها تخصص و انعطاف پذیری را توسعه می دهند. مثلاً شرکتهای اسباب بازی، مستلزم استفاده از منابع خارج از سازمان هستند.

21 ساختـــارهای شبکه ای چهار ویژگی عمده ای دارند: - سازمانهای مستقلی هستند که هریک وظایفی چون تولید، بازاریابی و طراحی محصول را به عهده دارند؛ - کارگزار (BROKER) یا یک مرکز هماهنگی وجود دارد که این گروهها را با یکدیگر منطبق ســاخته و درجهت اهداف تعیین شده بسیج می کند؛ - مکانیسم های بازار اجزای شبکه ها را با یکدیگر منطبق می سازند؛ - سیستم های اطلاعاتی با اطلاعات شفاف اجـــــزای شبکه را همـــــاهنگ می سازند. (IBID, P.333)

22 سازمانهای ستاره ای شکل یا خوشه ستاره ای سازمانهایی که ساختار ستاره ای شکل دارند، دائماً هسته خود را مهندسی مجدد و منسجم می سازند و بدین وسیله سرمایه ها و ظرفیتهای معنوی مهم خود را حفظ می کنند. این ساختارها متناسب با شرکتها و سازمانهایی هستند که شایستگیها و قابلیتهای محوری بسیار گرانبها و پیچیده دارند و دارای محصولات متنوع و بازارهای ندگانه مستقل هستند. در این سازمانها، موسسه مرکزی با گره ها (NODE) یا مراکز کوچک پایین دستی پیمانهایی شکل می دهد تا بدین وسیله از مراکز کوچک با دانش، مهارتها و منابع محوری خود حمایت کرده تا هریک از این مراکز در بازارهای خود نوآوری و کارآفرینی داشته باشند و ممکن است این مرکز کوچک نیز به نوبه خود ضمن دستیابی به شایستگی محوری پاره ای از امور را به دیگران واگذار کنند.(QUINN, 2000, P.26)

23 به عنوان مثال، شرکت ترموالکترون باتوجه به قابلیتهای محوری خود اگر در بازار با فرصتهایی روبرو گردد برای بهره برداری از آنها شرکت جدیدی تاسیس و بخشی از سهام آن را مالک می شود. پس سازمانهای ستاره ای شکل بهترین عملکرد و اثربخشی را با استفاده از استـــــــراتژی تامین منابع از خارج سازمان می توانند داشته باشند البته مرکزیت این گونه سازمانها دارای شایستگیهای محوری بوده و گره ها یا مراکز کوچکتر کسب و کارهای موقتی در بازارهای مختلف هستند.

24 سازمانهای تارعنکبوتی بهترین راه برای حصول اطمینان از جریان یافتن اطلاعات و دانش استفاده از خدمات دیگران یا تامین منابع از خارج سازمان است. مثلاً شرکت آرتوراندرسن دفاتری در تمام نقاط دنیا دارد که گروهی از متخصصان گردآوری کرده یا به عبارتی نیروی انسانی این شرکت مبتنی بر کامپیوتر بوده که اگر مشکلی برای مشتریانش به وجود آید. شرکت متخصصان مختلف را از نــواحی مختلف به محل اعزام می کند. درضمن کارشناسان مختلف با استفاده از شبکه داخلی مطمئن شرکت می توانند همزمان از نقاط مختلف دوردست به بررسی موضوع بپردازند. سازمانهای تارعنکبوتی می توانند یک پشتیبانی تخصصی بر مناطق چندگانه جغرافیایی بدهند، ریسک سرمایه گذاری را کاهش داده و خلاقیت و نوآوری افراد را بالا برده و احتمال اختراعات انقلابی را افزایش دهند. شرط اولیه ایجاد و توسعه این مناسبات این است که اهداف و تعهدات جنبه مشترک و یکنواخت پیدا کنند تا بدین وسیله سازگاری واحدها افزایش یافته و روحیه تفاهم بیشتر گردد. (QUINN, 2000, P.27).

25 سازمانهای پارندی بعضی ها، این سازمانها را به عناوین دیگر مثل ســازمانهای سه وجهی و شبدری بیان کرده اند. در واقع این سازمان را برای اولین بار «چارلزهندی» در سال 1989 معرفی کرد. سازمانهای پارندی فعالیتهای غیراستراتژیک را در زنجیره ارزش مشخص و آنها را به واحدهای خارجی محول می کنند. با این شیوه عمل، هزینه های سازمان کاهش می یابد و نیروی مدیریت صرف فعالیتهای اصلی و اساسی می شود. سازمان پارندی (ODULAR ORGANIZATION) به مدیریت قدرت می دهد تا نیرو و توان خود را بر زمینه هایی متمرکز کند که سازمان دارای مزیتهای رقابتی است و به علاوه از امور جزئی و کم اهمیت خود را رها می سازد. (الوانی، 1377، ص 2)

26 ساختار این نوع سازمانها، شبیه برگهای نوعی شبدر است که شکل سه وجهی دارد
ساختار این نوع سازمانها، شبیه برگهای نوعی شبدر است که شکل سه وجهی دارد. نخستین برگ نمایانگر کارکنان کلیدی سازمان و دومین برگ نمایانگر مقاطعه کاران خارجی و سومین برگ نشانگر نماینده کارکنان منعطف است. کارکنان کلیدی شامل حرفه ای های باهوش و پراستعداد است که ساعتهایی طولانی کار می کنند و دستمزد آنها نیز زیاد است. این افراد صاحب دانش سازمانی هستند و همین بخش این سازمان را از سازمانهای دیگر جدا و متمایز می سازد. به دلیل آنکه این بخش بسیار پرهزینه است، سازمان پیوسته درصدد کوچک کردن این قسمت و در عوض گسترش دادن قسمتهای دیگری است. مقاطعه کاران، متخصصانی هستند که کارهایشان را کارکنان کلیدی غیراساسی تلقی می کنند. این نوع کارها را خود سازمان نیز ترجیح می دهد که افراد دیگری انجام دهند. نیـــــروی کار منعطف شامل کارگران پاره وقت یا موقت است که کارهای متفرقه سازمان را در مواقعی که حجم کار سازمان در اوج خود قرار دارد انجام می دهنـــد. (منوریان، 1378، ص 36)

27 سازمان مجازی واژه مجازی از مباحث کامپیوتر به عاریت گرفته شده است
سازمان مجازی واژه مجازی از مباحث کامپیوتر به عاریت گرفته شده است. در کامپیوتر به حافظه ای که بیشتر در ظرفیت حافظه واقعی است، حافظه مجازی می گویند. در سازمان نیز باتوجه به اینکه از منابع بیرونی که واقعاً به سازمان متعلق نیست، سازمانی به وجود آمده است به همین خاطر آن را سازمان مجازی می گویند. پس سازمان مجازی عبارت است از شبکه موقت از شرکتها شامل عرضه کنندگان، مشتریان و حتی رقبا که در نقاط مختلف دنیا پراکنده بوده و با سرعت با همدیگر همکاری و ارتباط برقرار کرده تا از فرصتها استفاده کنند و در یک تلاش جمعی هریک از شرکاء شایستگیهای محوری خود را ارائه می کنند تا عملیات به نحو احسن انجام شود آن چنان که به هیچ وجه یک شرکت به تنهایی از عهده آن برنیاید.(FATEHI, 1996, P.402)

28 از دیدگاه دیگر، سازمان مجازی نمونه ای از سازمانهای آینده ای هستند که در آنها پیچیدگی، وسعت و حجم عملیات به گونه ای است که دیگر نمی توان آنها را به صورت سازمانی متمرکز و واحد اداره کرد، بلکه برای ادامه کار آنها نیاز به سازمانهای دیگر است. درمجموع سازمانهایی که با همه سازمان مجازی را تشکیل می دهند، هر سازمان اثربخشی خود را در ارتباط با سازمان دیگر به دست می آورد. آنچه به آنها معنی می بخشد نوعی اتفاق و اتحاد موقت است. سازمان مجازی بسیاری از فعالیتهای خود را از منابع خارجی تامین می کند و ساختاری را به وجود می آورد که در آن به جای انجام وظایف سنتی در هر واحــــد داخلی واحدهای خارجی عهده دار انجام آن وظایف می گردند. (الوانی، 1377، ص 2)

29 سازمانهای تخیلی طبق نظر هدبرگ سازمان تخیلی سیستمی است که در آنجا منابع و فرایندهای ایجاد شده در خارج از محدوده مرز قانونی هدایت و اداره می گردند.(GUMMESSON, 1996, P.35) سازمان تخیلی دارای یک بنیه اساسی است که متشکل است از: - یک شرکت هدایت کننده مرکزی؛ - یک خیال پرداز و نقش استراتژیک وی (که این خیال پردازی می تواند یک کارآفرین یا یک رهبر باشد)؛ - یک بینش کسب و کار تا شبکه را منسجم نگه دارد؛ - یک فرهنگ تخیلی منحصر به فرد؛ - یک مشتری پایه ای که ازطریق محصول و سیستم تحویل و سفارش با شرکت اصلی ارتباط دارد؛ - سیستم بازاریابی و سیستم پرداخت؛ - شرکا(IBID, P.35) ؛

30 ویژگیهای سازمانهای تخیلی عبارت است از: بسیار بزرگتر از آن هستند که در چارت سازمانی نمایان هستند؛ بسیار پرمایه تر از آن هستند که ترازنامه شان نشان می دهد؛ سازمانهایی هستند که در آن همراه با مشتری ایجاد ارزش می گردد و با مشتریان به عنوان اعضای معمولی سازمان رفتار می شود؛ افراد و کارکنانی که به استخدام این گونه سازمانها درمی آیند خیلی کمتر از افرادی هستند که درگیرند.(IBID, P.36)

31 سازمانهای خوشه ای سازمانهای خوشه ای (CLUSTER ORGANIZATIONS) سازمانهایی هستند که در آن گروهی از افراد با هم کار می کنند تا مشکلات کسب و کاری را برطرف کرده یا یک فرایند جدیدی را تعریف و تدوین کنند و بعد از اینکه کارشان انجام شد، از هم جدا می شوند. پس سازمانهای خوشه ای مبتنی بر تیمها و گروهها هستند که اعضای این تیمها ممکن است ازمناطق جغرافیایی مختلف باشند و از طریق سیستم ارتباطات و اطلاعات با هم ارتباط برقرار کرده و با هم کار کنند.(APPLEGATE & CASH & MILLS, 1988, P.130) در سازمانهای خوشه ای خوشه ها یا تیمها طراحی و ایجاد شده تا: - جریان اطلاعات را سرعت بخشند؛ - زمان چرخه محصول را کوتاهتر سازند؛ - شرکتها را به مشتریانشان نزدیک کنند؛ - کارایی و اثربخشی را افزایش دهند.(IBID, P.131) اساس این خوشه ها، سیستمهای کاری با مهارتهای چندگانه و منعطف هستند که باتوجه به بینش و فلسفه وجودی شرکت یا سازمان تشکیل شده و وظایفی را عهده دار می شوند. تعداد اعضای آنها از 5 تا 7 نفر یا از 30 تا 50 نفر هستند که این به طبیعت کار بستگی دارد(WEISS, 2001, PP ).

32

33

34

35 سازمانهای جدید به دلیل ضرورتهای تجاری بروز کرده اند و رکن اساسی آنها پیشرفت تکنولوژی اطلاعات و شبکه هاست. درحال حاضر، این سازمانها مناسب ترین انواع سازماندهی برای توسعه کسب و کارها هستند و این گونه سازمانها بهترین ابزار برای موفقیت کشورهایی محسوب می شود که بخواهند از ساختارهای سلسله مراتبی به سمت اقتصاد باز حرکت کنند و مهمترین ویژگی مشترک سازمانهای جدید استفاده از استراتژی تامین منابع از خارج سازمان است. ازطرفی دیگر، برای اینکه سازمانها در این محیط متغیر، متحول، پویا و رقابتی بتوانند رشد بکنند و بقای خود را حفظ کنند از استراتژی تامین منابع از خارج سازمان استفاده می کنند. به این ترتیب، سازمانها یا شرکتها فعالیت خود را بر روی شایستگی محوری متمرکز می کنند و بقیه فعالیتها را به سایر سازمانها یا شرکتها واگذار می کنند. هرچند، سازمانها و روشهای سازماندهی جدید باتوجه به محیط پیچیده و متغیر در این دوره متنـــاسب هستند اما هنگام استفاده از این گونه ساختارها و روشهای سازماندهی جدید بایستی دقت کرد که آن ساختار هماهنگ با سایر اجزای سازمان باشد.

36 نتيجه گيري با ورود به عصر دانش، سازمانها بايد منعطف و انطباق پذيرتر شوند تا فرصتها را در محيط پويا شكار كنند. درك سنتي از ساختار سازماني در تحقق توسعه سازماني در مواجه با چالشها و تقاضاهاي جديد شكست مي خورد. ابعاد ساختاري اقتباسي از مدل «شاين» يعني ابعاد سلسله مراتبي، كارويژه اي و شموليت و مركزيت در ترسيم ساختارهاي متعارف مكفي هستند. درعين حال، براي شكل دهي و ترسيم شكلهاي جديد ساختار كه بايد به خواسته هاي محيطهاي دانش محور پاسخ دهند مستلزم ابعاد ديگري است. اين ابعاد كليدي تر عبارتند از: روابط غيررسمي، روابط مبتني بر اعتماد، روابط فراگير برون سازماني و روابط فراگير عاطفي. در اين سطوح، روابط غيررسمي نقش مهمي در تعريف و درك ماهيت ماهوي فعاليتهاي ساختاري درون سازمان ايفا مي كنند. اين ابعاد چهارگانه زيربناي انرژي واقعي سازمانها در رقابت بر سر قابليت پويايي در اقتصاد دانش محــــور است. سير تكامل ساختاري نشان مي دهد كه در محيط پويا، ساختار سازماني بايد باز نه خشك، عاطفه محور نه عقلانيت محور، تعامل محور نه انسجام محور، منعطف، موقتي و اعتماد محور و نه رسميت محور باشد.

37 منابع و ماخذ - سیدجوادین، سیدرضا؛ مروری جامع بر مفاهیم اساسی نظریه­‌های مدیریت و سازمان، تهران، نگاه دانش، 1386، چاپ اول، ص رابینز، استیفن؛ تئوری سازمان (ساختار، طراحی و کاربردها)، سیدمهدی الوانی و حسن دانائی‌فرد، تهران، صفار، 1385، - رضائیان، علی؛ مبانی سازمان و مدیریت، تهران، سمت، 1382، چاپ پنجم، ص302. همان، ص اعرابی، سیدمحمد؛ طراحی ساختار سازمانی، تهران، دفتر پژوهش‌های فرهنگی، 1382، چاپ چهارم، ص هچ، ماری جو؛ تئوری سازمان: مدرن، نمادین- تفسیری و پست مدرن، حسن دانائی‌فرد، تهران، افکار، 1387، چاپ سوم، ص رابینز، استیفن؛ رفتار سازمانی مفاهیم، نظریه‌ها و کاربردها، علی پارساییان و سیدمحمد اعرابی، تهران، نگاه دانش، 1384، چاپ چهارم، جلد سوم، ص منوریان، عباس؛ طراحی ساختار سازمانی، تهران، مرکز آموزش مدیریت دولتی، 1378، چاپ اول، ص59. - عباس منوریان، سازمانهای متناسب با عصر اطلاعات، مدیریت دولتی و شماره 45 و 46، الوانی، سازمان مجازی، مدیریت دولتی، فصلنامه علمی - کاربردی، شماره 41 و 42، سال 1377.