Fusionen på Aarhus Universitet - OG HVAD DERAF FULGTE

Præsentationer af emnet: "Fusionen på Aarhus Universitet - OG HVAD DERAF FULGTE"— Præsentationens transcript:

1 Fusionen på Aarhus Universitet - OG HVAD DERAF FULGTE
AEU CHEFKURSUS D. 7. APRIL 2011 LAURITZ B. HOLM-NIELSEN, REKTOR Au AARHUS UNIVERSITET

2 TEMAER HVORFOR GENNEMFØRE OMFATTENDE FORANDRINGER?
AARHUS UNIVERSITETS UDGANGSPUNKT 3 PARALLELLE FORANDRINGSPROCESSER FREMTIDENS AARHUS UNIVERSITET LEDELSESMÆSSIGE UDFORDRINGER

3

4 TEMAER HVORFOR GENNEMFØRE OMFATTENDE FORANDRINGER?
AARHUS UNIVERSITETS UDGANGSPUNKT 3 PARALLELLE FORANDRINGSPROCESSER FREMTIDENS AARHUS UNIVERSITET LEDELSESMÆSSIGE UDFORDRINGER

5 GLOBALE UDFORDRINGER FOR UNIVERSITETERNE
Stigende mobilitet og konkurrence om at tiltrække de bedste Stigende konvergens mellem de nationale videregående uddannelsessystemer (Bologna, ECTS, EULAC etc.) Stigende liberalisering og handel med uddannelser (WTO-GATS) Stigende national og international konkurrence om forskningsmidler

6 EUROPÆISKE AMBITIONER
Lund-deklarationen Europæisk forskning skal fokusere på vor tids store udfordringer Identifikation af og respons på de store udfordringer bør involvere interessenter fra både den offentlige og private sektor i transparente processer der tager højde for den globale dimension 2030 milepæle for det europæiske forskningsrum 3,3 % af BNP til videregående uddannelse 5 % af BNP til forskning og udvikling – heraf 2/3 fra den private sektor

7 STIGENDE STUDENTERMOBILITET

8 STIGENDE FORSKNINGSIMPACT (CITATIONER PER PUBLIKATION)
National Science Indicators 2009 (Thomson Reuter data)

9 DANSKE SVAR PÅ DE GLOBALE UDFORDRINGER
Ny universitetslov i 2003 Globaliseringsrådet anbefalinger i 2006 Nyt universitetslandskab Barcelonamålet og ny finansieringsmodel

10

11 TEMAER HVORFOR GENNEMFØRE OMFATTENDE FORANDRINGER?
AARHUS UNIVERSITETS UDGANGSPUNKT 3 PARALLELLE FORANDRINGSPROCESSER FREMTIDENS AARHUS UNIVERSITET LEDELSESMÆSSIGE UDFORDRINGER

12 UDGANGSPUNKTET FOR AARHUS UNIVERSITET
Grundlagt i 1928 I fusioner med: Danmarks JordbrugsForskning Danmarks Miljøundersøgelser Handelshøjskolen i Århus Danmarks Pædagogiske Universitet Handels- og Ingeniørhøjskolen i Herning

13 AARHUS UNIVERSITET – ET UNIVERSITET I VÆKST
studerende heraf 52% indskrevet på graduate niveau 3.000 ph.d.-studerende og “early career researchers” 4.000 internationale studerende medarbejdere publikationer i 2009 kvadratmeters bygningsvolumen, hektar jord

14 ORGANISATION

15 STRATEGI 2008-2012 FOR AARHUS UNIVERSITET
15 15

16 Triple-helix universitetet Det moderne universitet
Humboldt-universitetet Talentudvikling Ph.d.’er Forskning Uddannelse Postdocs Studerende Videnudveksling Professorer Forsknings-projekter Studier Forsknings-programmer LifeLong Learning Kontrakter

17 DET MODERNE AARHUS UNIVERSITET
Det moderne universitet Triple-helix universitetet Humboldt-universitetet AU – Udgifter fordelt på kerneydelser Talentudvikling Ph.d.’er Forskning Uddannelse Postdocs Studerende Videnudveksling Professorer Forsknings-projekter Studier Forsknings-programmer LifeLong Learning Kontrakter

18 UDFORDRINGERNE FOR AARHUS UNIVERSITET
Hvordan høstes de faglige og administrative gevinster ved fusionerne? Hvordan opnås et større strategisk ledelsesrum? Hvordan håndteres de globale udfordringer? Hvordan kan AU bidrage til at opfylde de europæiske ambitioner på uddannelses- og forskningsområdet?

19 MOTIVATION FOR FORANDRING
”Vi skal indrette fremtidens Aarhus Universitet, så vi bidrager endnu mere til løsningen af samfundets udfordringer” Klimaforandringer Fødevareforsyning Folkevandringer Sundhed Sikkerhed Energi Globalisering osv. En kompleks verden med komplekse og sammensatte udfordringer, som i både årsag, konsekvens og løsning overskrider faglige skel

20 ANALYSE AF STRUKTURELLE BARRIERER
Aarhus Universitet har for mange siloer med tætte skotter Interne strukturer er for forskellige og forhindrer optimal ressourceudnyttelse Geografiske, fysiske og kulturelle udfordringer Nytænkning, omprioritering og tværgående samarbejde er besværligt Beskeden plads til ledelse – centralt og decentralt Rammebetingelser (bl.a. det danske akkrediteringssystem) er for konserverende til, at AU kan opnå endnu større international gennemslagskraft

21 TEMAER HVORFOR GENNEMFØRE OMFATTENDE FORANDRINGER?
AARHUS UNIVERSITETS UDGANGSPUNKT 3 PARALLELLE FORANDRINGSPROCESSER FREMTIDENS AARHUS UNIVERSITET LEDELSESMÆSSIGE UDFORDRINGER

22 AARHUS UNIVERSITET PÅ VEJ MOD 2028 – TRE PARALLELLE PROCESSER
faglig udvikling administrativ forandring fysisk planlægning - og samtidig fastholde fokus på ”sikker drift” i hele forløbet

23 TIDSPLAN Fusioner 2006 og 2007 AU’s fælles ”Strategi 2008-2012” 2007
Integration og administrative forandringsspor Den Faglige Udviklingsproces Fysisk udbygning Bestyrelsen: overordnet, faglig organisering og fysisk udbygning 17. juni 2010 Ansættelse af dekaner 1. november 2010 Ansættelse af prodekaner 21. februar 2011 Bestyrelse: samlet plan for AU 8. marts 2011 Implementering af ny organisation

24 DEN FAGLIGE UDVIKLINGSPROCES
Hovedformål: Forskning: Større, mere robuste og konkurrencedygtige faglige miljøer og mere interdisciplinært samarbejde Talentudvikling: Stærkere ph.d.-skoler, post.doc.-program, rekruttering af internationale talenter og målrettede seed grants Videnudveksling: Forstærket videnudveksling med myndigheder, erhvervsliv, politikere og befolkning for at kvalificere grundlaget for beslutninger i alle samfundets sektorer Uddannelser: Fleksible uddannelser og forbedrede rammebetingelser, der sikrer bedre uddannede kandidater, der møder behovene på fremtidens arbejdsmarked Intern støtte: Effektiv og professionel administration Strategisk og økonomisk ledelsesrum til at realisere prioriteringerne

25 DEN ADMINISTRATIVE FORANDRINGSPROCES
Hovedformål: Forbedre den administrative støtte til universitetets kerneaktiviteter Skabe sammenhængende og moderne administration Digitalisering og effektivisering af administrative processer Implementere fusionen af administrative enheder

26 ADMINISTRATIVE INDSATSOMRÅDER
Projektgrupper etableret og planlægningsarbejdet er afsluttet ultimo 2009 Hovedresultater: Fælles it-infrastruktur, fælles identitetsstyring Fælles økonomisystem, kontoplan, rapporter og workflow Fælles processer og snitflader mellem fællesadministration og hovedområder på studieområdet, bygningsområdet, HR Fælles tværgående strategier på en række områder, f.eks. kommunikation og internationalisering Implementering gennemføres i driftsorganisationen efter ”front office-back office princippet”

27 DEN FYSISKE PLANLÆGNING
Hovedformål: Sikre at Aarhus Universitet kan levere de fysiske rammer til den forventede meget kraftige vækst i undervisnings- og forskningsaktiviteter Udbygge state-of-the-art laboratoriefaciliteter, der kan understøtte forskning i verdensklasse Styrke og videreudvikle universitetscampus i Aarhus som en af Europas førende Samle relevante aktiviteter omkring Emdrup

28 VIDENAKSEN I AARHUS Universitetet er kernen i Aarhus’ nye videnakse – forskning, uddannelse og erhvervsliv: Bundet sammen af letbanen Agro Food Park (1) Aarhus Universitetshospital (2) Aarhus Universitet (3) Navitas Park på havnen (4) Forskerparkmiljøer Katrinebjerg og Skejby

29 Universitetsparken Nord Nobelparken Katrinebjerg
Trøjborg AU Arts and Business Building Langelands-gade Vest Århus Sygehus Botanisk Have Universitets-parken Syd Nørre Boulevard Fuglesangs Allé Vennelystparken NAVITAS

30 30

31 TEMAER HVORFOR GENNEMFØRE OMFATTENDE FORANDRINGER?
AARHUS UNIVERSITETS UDGANGSPUNKT 3 PARALLELLE FORANDRINGSPROCESSER FREMTIDENS AARHUS UNIVERSITET LEDELSESMÆSSIGE UDFORDRINGER

32 BESLUTNINGEN ORGANISERING: Fra 9 til 4 hovedområder, fra 55 til 26 institutter, geografisk samling af faglige miljøer - ét samlet universitet med færre grænser LEDELSE: Fra 10 ledelser til én ledelse med tværgående ansvar, dedikeret ledelsesansvar for forskning, talentudvikling, videnudveksling og uddannelse - én samlet ledelse med fælles ansvar for hele universitetet ADMINISTRATION OG Økonomi: Én fælles økonomimodel, standardiseret service af høj kvalitet på hele universitetet, fra 3 til 2 administrative lag – ét universitet uden administrative grænser Tværgående hovedformål: 6 interdisciplinære forskningscentre, tværgående AU fora for hver af kerneaktiviteterne osv. - samarbejde på tværs fra dag 1

33 ÉN SAMLET LEDELSE Enhver leder fokuserer på sit ansvarsområde
AFSÆT Enhver leder fokuserer på sit ansvarsområde MÅL Vi sikrer et fælles fokus på den faglige kvalitet ved at skabe én samlet ledelse med ansvar for hele universitetet DEN NYE LEDELSE: Den samlede universitetsledelse består fremover af rektor, prorektor, universitetsdirektør og fire dekaner DEKANERNES ROLLER Fagligt og økonomisk ansvar for et hovedområde Ansvar for ét af universitetets fire kerneområder forskning, talentudvikling, videnudveksling og uddannelse Ansvaret for kerneområderne skifter hvert år

34 NYE PRINCIPPER Fra generalister til specialiserede funktioner og medarbejdere Fra forskellige systemer og processer til vidtgående standardisering (90% standard, 10% fagligt begrundede variationer) Fra kulturbåret serviceniveau til klare aftaler om serviceniveau med afsæt i brugerens behov (et veldefineret aftager/leverandør-forhold) Fra lokal ledelse og lokal service til central ledelse og lokal service Fra sagsbehandling på mange niveauer til sagsbehandling på højst to niveauer

35 DEN NYE ORGANISATION

36 NYE TVÆRGÅENDE INITIATIVER FORSKNING
Iværksættelse af en transparent udvælgelsesproces med identifikation og evaluering af nye potentielle, interdisciplinære forskningscentre Proces: Beskrivelse – international evaluering – udvælgelse Udvalgte centre opnår grundbevilling Seks interdisciplinære forskningscentre – inklusiv grundbevilling Centre for Food, Nutrition and Health Centre for Global Change and Development Centre for iSequencing Neurocampus Centre for Integrated Register-based Research Centre for Arctic Research Et AUFF-initiativ: AU IDEAS (visionære og originale projektideer) Project Development (et-to år med ramme på op til kr. pr. ansøger) Pilot Centres (tre-fem år med ramme på op til 3-7,5 mio. kr.)

37 NYE TVÆRGÅENDE INITIATIVER TALENTUDVIKLING
Fire nye ph.d.-skoler – understøttet af én fælles ph.d.-administration Graduate School of Arts Graduate School of Science and Technology Graduate School of Health Sciences Graduate School of Business and Social Sciences Et AUFF-initiativ: Aarhus Institute of Advanced Studies Målrettet særligt talentfulde yngre forskere fra hele verden Mulighed for at forske i et internationalt og interdisciplinært stimulerende miljø Mulighed for at forfølge egne forskningsmål i en to-tre års periode Mulighed for at skabe nye internationale stærke forskningsvækstpunkter (rugekasse) Selvstændig ledelsesstruktur, tilknyttede internationale kapaciteter og Advisory Board Seed Grant på 10 mio. kr. pr. år i fem år

38 NYE TVÆRGÅENDE INITIATIVER VIDENUDVEKSLING
Fire nye nationale centre – inklusiv grundbevilling Nationalt Center for Miljø og Energi Nationalt Center for Fødevarer og Jordbrug Nationalt Center for Kultur og Læring Nationalt Center for Partikelterapi Prioriteret og styrket teknologioverførsel og kommercialisering Ny strategi og strategisk partnerskabsaftale med MedTech Innovation Center Strategiske samarbejdsaftaler på blandt andet jordbrugs-, fødevare- og miljøområdet Initiativet understøttes finansielt for at fremme strategien og samarbejdet Samling af biblioteksområdet i Aarhus University Library

39 NYE TVÆRGÅENDE INITIATIVER UDDANNELSE
”AU Educational IT” Fremme de studerendes og undervisernes kompetenceudvikling ”Interdisciplinary Centre for Entrepreneurship and Innovation” Samle og udvikle en række uddannelsesmæssige aktiviteter Udvikle entrepreneurshipundervisning og -efteruddannelse, kompetenceudvikling mv. I tæt samspil med de relevante forskningsfaglige miljøer Forbedring af studiemiljøet Ombygge Studenterhus Århus Oprette flere læsepladser i forbindelse med reorganiseringen af biblioteksområdet Studiemiljøet skal understøttes i forbindelse med hele udviklingsprocessen

40 STRATEGISKE SATSNINGER
MIDLER TIL STRATEGISKE SATSNINGER Bestyrelsen besluttede den 17. juni 2010 at etablere et strategisk, økonomisk ledelsesrum på 200 mio. kr. pr. år i perioden : 380 mio. kr. til faglige udviklingsplaner på de 4 hovedområder 305 mio. kr. til ledelsespuljen 465 mio. kr. til interdisciplinære og integrationsorienterede initiativer 100 mio. kr. fra Aarhus Universitets Forskningsfond I alt afsættes mio. kr. til strategiske satsninger i

41 VIDERE PROCES DET DER IKKE ÆNDRER SIG 2011 – ET OVERGANGSÅR
Alle Aarhus Universitets stærke kerneaktiviteter indenfor forskning, talentudvikling, videnudveksling og uddannelse fortsætter. Fx udbydes alle uddannelser helt normalt 2011 – ET OVERGANGSÅR Resterende prodekaner og de kommende institutledere forventes ansat senest 1. juli Nye institutter etableres hurtigt derefter Ny studienævnsstruktur på plads til efteråret – nyvalg 1. november Budget for 2012 vil følge den fremtidige struktur Ny økonomistyringsmodel vil have virkning fra 2013 FYSISKE OMFLYTNINGER Omflytninger mellem eksisterende bygninger (primært Arts og Business and Social Sciences) forventes gennemført i løbet af 2011 og 2012 Flytninger til nybyggeri (primært Health og Science and Technology) inden for fem år På kort og mellemlang sigt flyttes udvalgte aktiviteter fra Emdrup til Aarhus, der vil blive grundigt orienteret om de detaljerede planer, så snart de foreligger

42

43 TEMAER HVORFOR GENNEMFØRE OMFATTENDE FORANDRINGER?
AARHUS UNIVERSITETS UDGANGSPUNKT 3 PARALLELLE FORANDRINGSPROCESSER FREMTIDENS AARHUS UNIVERSITET LEDELSESMÆSSIGE UDFORDRINGER

44 LEDELSESMÆSSIGE UDFORDRINGER
Skabe nye fælles kulturer Sikre akademisk medindflydelse Sikre at studerende inddrages Håndtere medarbejderes usikkerhed Gennemføre vellykkede ønskerunder og personaleflytninger Sætte fokus på efteruddannelse Undgå opbygningen af nye siloer Skabe ledelsesrum

45 TAK FOR OPMÆRKSOMHEDEN
Rektor Lauritz B. Holm-Nielsen