Center for Ledelse den 6 september 2005. Toplederseminar. Globalisering – chancer og risici med særligt henblik på Asien. Af: J. Ørstrøm Møller, Visiting.

Præsentationer af emnet: "Center for Ledelse den 6 september 2005. Toplederseminar. Globalisering – chancer og risici med særligt henblik på Asien. Af: J. Ørstrøm Møller, Visiting."— Præsentationens transcript:

1 Center for Ledelse den 6 september 2005. Toplederseminar. Globalisering – chancer og risici med særligt henblik på Asien. Af: J. Ørstrøm Møller, Visiting Senior Research Fellow ved ISEAS, Adjungeret professor ved Handelshøjskolen i København. www.oerstroemmoeller.com

2 Strukturændringer/trends. Det immaterielle samfund. Den virtuelle virksomhed. Ændret tyngde mellem økonomi og værdinormer. Uddannelse, universiteter, outsourcing. Politiske præferencer. Geografiske forskydninger. Østasien verdens økonomiske centrum. Nye forbrugsmønstre & nye teknologiske færdigheder herfra. Fremtidens samspil mellem teknologi, kultur og organisation. Ledelse under pres fra globalisering. Præludium. Tre hovedblokke.

3 EXECUTIVE SUMMARY: 1. Fremstillingsindustri følger samme kurve som landbrug for 100 år siden. Tab af arbejdspladser fra 1995 til 2002: 22 mio i de 20 største industrilande. 2. Forbrugsvalgets afgørende parameter ændrer sig. Værdinormer/etik. Immaterielt samfund. Underholdning, videnformidling, oplevelser. Uddannelse. 25 mio af amerikanere arbejder indenfor jobs, der ikke fandtes for godt 15 år siden.

4 Executive summary fortsat.. 3. Kongruente værdinormer knytter forbrugere til virksomhed. Forbrugere fra købere til aktivmasse, menneskelig og etisk kapital. Idebank til rådighed for virksomhederne – gratis. 4. Modstykket hertil er økonomisk fiksering for: Forholdet mellem virksomheden og dens medarbejdere. Z-kæden klynger sig til virksomheden. A-kæden transfermotiveret. Offentlige ydelser. Det offentlige udbyder, hvad der betales for og prisfastsætter.

5 Executive summary fortsat.. 5. Politisk system. National synsvinkel – konsensus – velfærdsmodel - sikring af den enkelte: UD. International synsvinkel – værdinormer – marked – åbne muligheder/perspektiver for den enkelte: IND. Bush/Blair et trin i udvikling af Reagan/Thatcher model eller slutsten med ny/anden politisk cyklus forude?

6 I. OUTSOURCING OG OFF SHORING – STRUKTURÆNDRINGER. A. OUTSOURCING. I sin kerne ikke noget nyt fænomen hed blot tidligere international arbejdsdeling. Det nye er, at udflytningen rammer de højtuddannede. Business Weeks prognose siger udflytning fra USA af denne type jobs i 2005 på ca 600.000 og i 2015 ca 3,3 mio. Inden år 2008 forudses udflyttet næsten 1 mio. jobs indenfor finansielle tjenesteydelser og telecom fra Europa

7 Det skaber et helt andet paradigma, at vi hopper opad værditilvækststigen. IT → BPO → KPO. Illustration Outsourcing Indien : IT: 17 mia Usdollar med stigning til 2010 til 57 mia Usdollar. Vækstrate 20%. BPO: 7,7 mia Usdollar med stigning til 39,8mia Usdollars i 2010. Vækstrate 36%. KPO: 1,2 mia Usdollar med stigning til 17 mia Usdollar i 2010. Vækstrate 46%.

8 KPO domineres af: Data Search and management Biotech and Pharmaceutica, Engineering and design (VLSI, Electronic highways) R & D Remote education and publishing Animation and simulation

9 Risici Omkostningsgevinst ikke altid gevinst for virksomheder og ikke altid varig. Kontakt til end-users. Feed back. To nye trends: Mindre begejstring – omlægning til Kina. http://www.atimes.com/atimes/China/GF09Ad01.html Politisk tilslutning til økonomisk globalisering.

10 B. R&D. OFF SHORING. Nøgleord: Staralliancer Benchmærke Ethvert institut sig selv nærmest

11 1. Universiteterne får ikke mere en pose penge. De tvinges til at finansiere sig selv. Koncentration: De store bliver større, de mindre presses ud af markedet. 2. Staralliancer imellem universiteter for at placere sig, benchmærke, sælge ydelser. Det konkrete udslag bliver etablering af campus´er andre steder. Et europæisk universitet etablerer campus i Asien og USA, et asiatisk universitet …og et amerikansk universitet…Logisk slutning: Multinational INTELLEKTUEL virksomhed.

12 3. Staralliancer mellem institutter og centre fra forskellige universiteter og om nødvendigt på tværs af universitetets interesser. 4. Universiteternes struktur brækkes op indefra. Modsætning mellem dem, der skaffer finansiering og dem, der skal finansieres.

13 5. Off-shoring. Store internationale virksomheder (Boeing, Dupont etc.) udbyder R & D opgaver over nettet. De definerer, hvilke opgaver de ønsker løst og modtager løsningsforslag fra ´hvem om helst´, hvorefter de vælger det bedste og billigste. Omkring 100 Lab i Bangalore lever allerede i dag af off-shoring af R & D.

14 5. Forsat… For de store virksomheder betyder det besparelser gennem mindre stab, lavere omkostninger, bedre løsninger. Grænse for R & D opgaver udbudt i Off-shore. Loyalitet, intellektuel ejendomsret mv. mv. er uløste spørgsmål. Illustration. 7E7 vinger og krop design. Medtronics pacemaker. Innocentive http://www.innocentive.com/

15 C. Konsekvens for virksomhedsstruktur. Virksomhederne bliver mindre ´hele kompasset rundt`, mindre vertikale, mindre horisontale. Mindre virksomhed, mere kontroltårn. Outsourcing og Off shoring dominerer. Supranationale. Kapitalstærke i et omfang der gør den nationale scene uinteressant. Økonomisk stærke virksomheder, økonomisk svage nationalstater bliver to sider af samme mønt.

16 D. KOBLINGEN. Virtuel virksomhed. Virtuelt universitet. Supranationalt. Styres af samme parametre: Værdier (kunder, studerende), kapital (konkurrenceevne, aflønning af super ressourcepersoner, transfermarked), omkostningsniveau (outsourcing), talent-og idejagt (off shoring). Virksomhederne og universiteterne brækkes begge op indefra. Fondsdannelser → ejendomsret uigennemsigtig → anonyme ejere. De politiske præferencer siger ja og amen til dette.

17 De basale vektorer bliver mindre nationalt forankrede, mere internationalt og mere flydende. Loyalitet, identitet, samhørighed frigøres fra den nationale ramme. Fondsdannelser udsletter samhørighed mellem ejere og ansatte. Erstattes af fælles værdisæt (religion? USA?). Nye gruppedannelser mindre regelstyret. Virtuelt samfund? HVAD HOLDER DET SAMMEN? Provo. Terroristerne gør det. Al Qaedas udvikling.

18 II. GEOGRAFISKE FORSKYDNINGER. Nøgleord. Økonomisk tyngde Ny teknologi omkring bærbar kommunikation. Hub konceptet.

19 1. Kinas andel af det globale BNP 2,7% og Indiens 1,2%. Bruger vi PPP stiger de til 12,4% hhv. 6,2%. Samlet fra 3,9% til 18,6%. Målt efter PPP er Kina verdens næststørste og Indien den fjerdestørste økonomi. Kina største modtager af udenlandske direkte investeringer. Kina: Verdens værksted, prisfastsætter for traditionelle industrivarer, teknologi. Indien: Servicecenter, prisfastsætter for traditionelle serviceydelser, løsninger.

20 2. Hvor opstår ny teknologi? Hvor opstår ny teknologi? Kina. 378 mio. abonnenter på mobiltelefoni (prognose ultimo 2005 lig 402 mio.), fastlinieabonnenter 313 mio. med prognose for 2005 lig 360 mio., 100 mio. på internettet heraf 30 mio. bredbånd, SMS. Indien. 45 mio. abonnenter på mobiltelefoni og 2 mio. flere ….hver….måned!

21 2. fortsat… År 2010. Kina nummer et globalt med 178 mio. PC´ere. Indien 80 mio. Cernet2, IPv4 til IPv6. 3G teknologi. Hvorfra? Illustration: Fra 2000 til 2003 faldt andelen af ikke- elektroniske transaktioner i den største indiske bank fra lige under 60% af alle transaktioner til omkring 20%. På 3 år!

22 3. Hub eller metropolis som trendsætter. Shanghai, Beijing, Guangdong-Hong Kong- Shenzhen, Mumbai, Kolkatta måske Tokyo. Subhubs Bangkok, Saigon, Singapore-Johore, Sydney samt mindst 10 og formentligt flere i Kina.

23 4. Kina og Indien melder sig med multinationale virksomheder. Kina: Køber sig ekspertise i hvad et multinationalt selskab er. Lenovo købte IBMs PC afdeling (US$2 mia.). CNOOC → Unocal (ca US$18 mia.). Haier → Maytag (ca US$2 mia.). Indien. Uklart om går den samme vej eller som Japan.

24 5. Demografi. To forhold. Tyngde og sammensætning. Verdens største folkevandring står for døren.

25 6. Slangen i paradiset. Kina. Energi, miljø, vand. Det finansielle system. Indien. Dårlig infrastruktur, decentraliseret regering, offentlige finanser.

26 III. LEDELSE UNDER PRES FRA GLOBALISERING. A. C4I2E. Communication, Command, Control, Culture, Information, Intelligence, Entertainment. 1. Communication. KISS. Kommunikere over for kunderne virksomhedens sæt af værdinormer, hvad står den for? Stjerneklart. Over for medarbejderne hvordan tingene gribes an her. Eksempler: Intel inside, run on Oracle, We try harder, rettidig omhu. Den indirekte, men klare kommunikation - håndklæder på hotelværelset. Formidle et budskab. Eksempler fra militærhistorien. …..tryk 7, …tryk 8…You are a valued customer fro us, please hold the line until… OVER FOR Goddag, hvad kan jeg gøre for dem? OG reklameomkostninger over for flere ved telefonen.

27 2. Command. Grundlæggende er der tre metoder. Regelbaseret, kontrolbaseret, værdibaseret. Med den virtuelle virksomhed er der i realiteten kun en. Virksomheden holdes sammen gennem en fælles forståelse uden kontrol og uden regler. Reagere lynhurtigt og rigtigt som omstændighederne ændrer sig. Uvurderligt. Et usynligt bånd eler snarere kobling mellem virksomhedens medarbejdere og dens kunder (aktivmassen). 3. Control. Industrialiseringens tidsalder; ikke det immaterielle samfund.

28 4. Culture. Virksomheden har behov for en kulturel profil - hvad står den for. Et sæt af værdinormer universelt forståelige og anvendelige, men kan tilpasses lokale forhold. Sex, race, religion, tabu mv mv – eksempler til afskrækkelse! Kundens første møde med virksomheden.

29 5. Information. Begrænsning af info, kanalisering af info – glem det. Være i stand til at reagere her og nu. Kulturel profil fortæller, hvad linien er. Beredskab. Det er altid i cover up fasen, at det går galt. Cut your losses – now! 6. Intelligence. Kend dine konkurrenter? Kend markedet? Kend omgivelser. Første skridt: Kend dig selv. Guerillaenhed inde i virksomheden. CofC? IBM i 90´erne. ØK i 70´erne. Massevis af virksomheder – dårlige/gode – eksempler 7. Entertainment.. Det skal være morsomt at arbejde her. Det skal være underholdende at ´handle´ her. South West Airlines i USA.

30 B. De tre kerner. Core business. Hvad gør vi egentligt her. Rettet mod medarbejderen. Produktion. Inadskuende. Forbedre præstation. Produktkoncept. Core value added. Hvorfor handler kunden med os og ikke med nogle af vore konkurrenter. Hvad er det vi tilbyder ´mere´ end konkurrenterne. Core message. Hvad ønsker vi, at kunden forbinder os med, tænke på når virksomhedens navn nævnes. Man får aldrig en chance til for at skabe et første indtryk. Hvad ønsker vi, at medarbejderne tænker på, når virksomhedens navn nævnes. Husk fra den politiske verden: Der er problemer, når toppolitikernes fremstilling af en sag afviger fra hvorledes befolkningen ser den i deres dagligdag. Fodslag.

31 C. Det beskidte håndværk. Spionage, sabotage og propaganda. Husk hvad Josehp P. Kennedy sagde ´de flinke fyre belønnes med nederlag´. Konkurrencen bliver mere og mere om krigsførelse.

32 J. Ørstrøm Møller www.oerstroemmoeller.com