Virksomhedens budgetter

Præsentationer af emnet: "Virksomhedens budgetter"— Præsentationens transcript:

1 Virksomhedens budgetter

2 Budgetbegrebet Et budget er en beskrivelse af de ventede økonomiske konsekvenser af en fremtidig periodes handlingsplaner. Et budget og et regnskab har det til fælles, at det er en periodebeskrivelse. Virksomhedens handlingsplaner for den kommende periode ligger til grund for budgettet. Handlingsplaner omhandler aktivitet, medarbejdere, maskiner. Planlægning og budgetter hænger sammen!

3 Budgetter Langtidsbudgetter skal opfattes som en ramme, der skal udfyldes af korttidsbudgetterne. Den typiske budgetperiode for korttidsbudgetter er 1 år, som vil kunne vise sæsonudsving og desuden svarer til perioden for et regnskab. Et årsbudget kan være opdelt i halvår, kvartaler, måneder, uger eller dage efter behov.

4 Budgetteringens formål
Planlægnings-grundlag Ideformulering Konsekvens-beskrivelse Planlægning Budgetlægning Gennemførelse af handlinger Registrering af handlinger Regnskab og statistik Budgetkontrol Årsagsforklaringer

5 Økonomistyring Virksomhedens økonomistyring omfatter
Planlægning og budgetlægning Udarbejdelse af regnskaber og statistikker Budgetkontrol med årsagsforklaringer

6 Budgettets formål Budgettet som økonomisk prognose
Forventninger til økonomi samt planlægning Budgettet som kontrolgrundlag Opfølgning til realiserede tal Ikke planlagte handlinger Urealistisk budget Budgettet som koordinationsmiddel Ved udarb. af handlingsplaner skal der ske koordinering af aktiviteterne (salg, produktion, indkøb). Budgettet som middel til ideformulering Formulering af alternativer Budgettet som middel til ansvarsdelegering Afd. kan selv tage driftsmæssige beslutning under rammerne for budgetterne.

7 Likviditetsbudgettets formål
Skaffe overblik over, hvor stort trækket på kassekreditten vil være (likviditetsbudget) Skaffe overblik over likviditetsoverskud / likviditetsbehov (likviditetsbudget) Stramme op på gammel slendrian og iværksætte nye tiltag (resultat- og likviditetsbudget)

8 Budgettets formål Harmonerer indtjeningen / likviditeten med hævninger til privatforbrug / aktionærers og anpartshaveres forventninger til indtjening og udbytte? Giver indtjeningen mulighed for at afdrage på gælden (konsolidering)? Giver indtjeningen /likviditeten mulighed for at spare op til pension?

9 Budgettets formål Skabe tillid hos omverdenen f.eks. virksomhedens pengeinstitut Formidle økonomiske oplysninger til virksomhedens interessegrupper f.eks. virksomhedens pengeinstitut og andre långivere Styringsredskab for de stillede mål (budgetkontrol)

10 Budgetarbejdets organisering
Budgetarbejdet afhænger af virksomhedens størrelse. I små virksomheder vil budgetlægningen typisk foregå centralt. I større virksomheder bør en del af budgetarbejdet ske decentralt. Koordination af budgetarbejdet kan beskrives i en budgetmanual Tidsplan Opgavefordeling Ansvarsfordeling

11 Budgetarbejdets organisation
Breakdown-metoden Ledelsen fastlægger mål og evt. måloverskud I organisationen nedbrydes målene til delmål og detaljerede handlingsplaner Buildup-metoden Budgettets indhold kommer fra afdelingerne og samles i et overordnet budget Det er ikke tilrådeligt at bruge en af metoderne rent. Budgetlægning er en fortløbende proces, hvor der hele tiden må ske en tilpasning mellem de forskellige afdelingers budgetter.

12

13 Budgetproceduren Den passive budgetfase, hvor man tager udgangspunkt i
Regnskaber og statistikker Ændringer i eksterne forudsætninger Samfundsøkonomi Lovgivning Kundegrundlag Leverandører Ændringer i interne forudsætninger Trufne beslutninger om Aktivitet Kapacitet Likviditet

14 Den aktive budgetfase Det foreløbige budget opstilles i den passive fase. På baggrund heraf undersøges alternative scenarier for budgettet Ændring af salgspriser Alternative distributionsmåder Salgskampagner Nye varer i sortimentet? Investering i biler eller maskiner (4 P)

15 Likviditetsbudget Likviditetsbudgettet opstilles på baggrund af
Resultatbudgettet Forventninger til driftskapitalposter Debitor Kreditor Lager Investeringsforslag Finansielle situation For at kontrollere sammenhæng udarbejdes budgetbalance Ved utilfredsstillende likviditetsudvikling vurderes budgetforudsætningerne igen.

16 Den passive fase Regnskabsgrundlag for budget

17 Den passive fase

18 Den passive fase

19 Den passive fase

20 Den passive fase

21 Den passive fase

22 Den aktive fase I den aktive fase overvejes handlingsparametre (4P), fx: Kvalitet Salgsfremstød Nyt produkt

23 Den aktive fase – nyt oplæg
B: I kalkulen indsættes markedsførings-bidrag, da man vil måle effekten af en målrettet salgsfremmende indsats.

24 Markedsføringsbidrag
Markedsføringsbidraget beregnes som dækningsbidraget minus de (målrettede) salgsfremmende omkostninger Bruttoavanceprocent bregnes som BF * 100/Omsætning Dækningsbidrag beregnes som Dækningsbidrag *100/Omsætning

25 Endeligt resultatbudget

26 Budgetsystemer Et resultatbudget kan deles op i
Aktivitetsbudget Kapacitetsomkostningsbudget Aktivitetsbudgetter omfatter de poster, som har direkte tilknytning til virksomhedens omsætning, dvs aktivitet Omsætning Vareforbrug Målrettede salgsfr. Omkostninger Kapacitetsbudgettet omfatter budgettering af de omkostninger, man har ved at opretholde en given kapacitet.

27 Aktivitetsbudgetter Aktivitetsbudgettet kan udarbejdes efter
Indirekte metode Direkte metode Ved den indirekte metode tages udgangspunkt i varegrupper, som har nogenlunde ensartede afsætnings- og omkostningsforhold. Man budgetterer med gennemsnitlige afsætnings- og omkostningsforhold.

28 Likviditetsbudget Likviditetsbudgettet viser den forventede likviditetsvirkning af virksomhedens handlingsplaner, og opdeles Driftens likviditetsvirkning Investeringens likviditetsvirkning Finansieringens likviditetsvirkning Likviditetsbudgettet kan opstilles efter Beholdningsforskydningsmodellen (indirekte) Ind- og udbetalingsmodellen (direkte metode)

29 Beholdningsforskydnings-metoden
Karakteriseret ved Enkel Kendt – læner sig op ad status og driftsregnskab Grov Større krav til margen Anvendelse Virksomheder uden enkeltstående handlinger af betydning pga. ordrestørrelse, antal eller spekulationskøb Virksomheder uden sæsonudsving

30 Beholdningsforskydnings-modellen
Der tages udgangspunkt i resultatopgørelsen, f.eks. i indtjeningsbidraget. Herefter korrigeres for forventede ændringer i driftskapitalposter Varelager Debitorer Kreditorer

31 Beholdningsforskydnings-modellen
Varelager Forventet varelager kan beregnes ved hjælp af forventet omsætningshastighed Lagerets OMSH = Vareforbrug Bemærk, at der benyttes ultimobeløb, dvs. vareforbrug og varelager ultimo året Varelageret kan beregnes ved Varelager = Vareforbrug (budget) Lagerets budg OMSH

32 Beholdningsforskydnings-modellen
Hvis der tages udgangspunkt i antal lagerdage, kan OMSH beregne Lager OMSH = 360 antal lagerdage Varelager = Vareforbrug*lagerdage 360

33 Beholdningsforskydnings-modellen
Debitorer Debitorers OMSH = Omsætning Varedebitorer Varedebitorer = Omsætning Debitorers OMSH Tages udgangspunkt i antal kreditdage fås Debitorers OMSH = Antal kreditdage Varedebitorer = Oms. * kreditdage 360

34 Beholdningsforskydnings-modellen
Kreditorer Kreditorers OMSH = Varekøb Varekreditorer Varekøb = Vareforbrug + lager (ult) – lager (pr) Varekreditorer = Varekøb Kreditorers OMSH Tages udgangspunkt i antal kreditdage fås Kreditorers OMSH = Antal skylddage Varekreditorer = Varekøb * skylddage 360

35 Beholdningsforskydnings-modellen
Posternes indvirkning på likviditeten Investeringers likviditetsvirkning Køb af anlægsaktiver Finansieringens likviditetsvirkning Optagelse af lån/afdrag på lån Indskud fra ejerne/ udbytte til ejerne Likviditetsvirkning Aktiver Passiver Større Minus Plus Mindre

36 Likviditetsbudgettet

37 Likviditet/disponibel
Disponibel likviditet Kassekredit maks. - Gæld på kassekredit Kassekredit disponibel

38 Balancebudget Den budgetterede balance udarbejdes på grundlag af resultatbudgettet og likviditetsbudgettet. Resultat budget Likviditets budget Budgetteret balance

39 Balancebudgettet Formål med balancebudgettet
Giver overblik over aktiver og passiver ved budgetperiodens udgang Giver udtryk for, at der en rød tråd gennem budgettet (talmæssig sammenhæng) Det viser virksomhedens kapitalstruktur, som kan give anledning til overvejelser om anderledes kapitalsammensætning.

40 Valg af budgetmodel Balancebudgettet skal opstilles på samme måde som balancen i virksomhedens regnskab/kontoplan. Herefter bliver det muligt at sammenholde de realisere­de regnskabstal direkte med budgettet (budgetkontrol) Budgetperioden skal svare til regnskabsperioden Budgetterede aktiver og passiver beregnes ud fra forudsætningerne til resultat- og likviditetsbudgettet.

41 Balancebudgettet

42 Balancebudgettet Lav noter til balancebudgettet
I produktionsvirksomheder skal lagrene beregnes: Råvarer OMSH= Råvareforbrug Råvarelager Færdigvarer OMSH = Var. Produktionsomk Færdigvarelager Råvarelager = Råvareforbrug Råvarelagerets OMSH Færdigvarelager = Var. Prod.omk FV OMSH

43 Kortperiodiske budgetter
Hensigtsmæssigt at lave kortperiodiske budgetter Løbende opfølgning af kontrolbudget Store svingninger i likviditet i løbet af året Når man skal lave kort periodiske likviditetsbudgetter anvender man ofte ind-og udbetalingsmodellen.

44 Ind - og udbetalingsmodellen
Karakteriseret ved Detaljen sikrer mod usikkerhed på gsn. Ofte kraftigt periodeopdelt Behov for mindre margin Ikke knyttet til status og driftsregnskab Sammenhænge fremgår ikke Svær at tolke Anvendelse Virksomheder med enkeltstående handlinger af betydning pga. ordre størrelse, antal eller spekulation Virksomheder med sæsonudsving

45 Ind- og udbetalingsmodellen
Ved anvendelse af ind – og udbetalingsmodellen kan det være nødvendigt at anvende et hjælpeskema til beregning af indbetalinger fra varesalg og udbetalinger vedrørende varekøb.

46 Ind- og udbetalingsmodellen
Nedenfor er opstillet et hjælpeskema som grundlag for beregning af udbetalinger vedrørende varekøb i ovenstående likviditetsbudget.

47 Budgetsimulering Beregning af konsekvenser ved ændring af budgetforudsætninger kan ske ved budgetsimulering. Budgetsimulering kan ske enkelt ved en klog opbygning af regnearksmodeller.

48 Budgetopfølgning Når en periode er forløbet er der vigtige oplysninger i analyse af afvigelser mellem det planlagte og det faktiske forløb. Det er vigtigt, at regnskabet og budgettet har den samme specifikationsgrad. Budgetkontrol er en sammenligning mellem regnskabet og budgettet for den samme periode. De ansvarlige skal forsøge at forklare årsagerne til evt. afvigelser. Sætter virksomheden til at formulere nye og bedre handlingsalternativer i fremtiden.

49 Budgetopfølgning Budgetafvigelser er udtryk for, at det faktiske forløb ikke har været som, det planlagte forløb. Årsagsforklaringer kan opdeles i to grupper Der er udført handlinger, der ikke var planlagt Budgetforudsætningerne har været forkerte eller har ændret sig.

50 Budgetopfølgning Resultatkontrol
Man bør udarbejde en detaljeret dækningsbidragskontrol. Årsager kan være Mindre afsætning end ventet Lavere salgspriser end forventet Højere kostpriser for materialer end ventet Højere timelønninger end forventet Relativt større forbrug af materialer end planlagt Relativt større forbrug af arbejdstimer end planlagt.

51 Budgetopfølgning En virksomheds kapacitetsomkostninger planlægges ofte pr. afdeling. De faktisk afholdte kap. omkostninger skal derfor også opdeles på så mange omkostningsarter, som det er praktisk muligt og relevant. Ved resultatkontrollen undersøges omkostninger, hvor der er Store beløbsmæssige afvigelser Store procentuelle afvigelser Uventede afvigelser

52 Budgetrevision Budgetopfølgningen for en periode kan vise så store afvigelser, at det børe føre til en revision af budgettet for resten af perioden En budgetrevision er en ændring i budgettet forårsaget af konstaterede afvigelser i forbindelse med en budgetkontrol eller pga. markante ændringer i budgetforudsætningerne. En budgetrevision er en ændring i et allerede vedtaget budget

53 Budgetrevision En budgetkontrol bør ikke automatisk efterfølges af en budgetrevision. Kun i de tilfælde, hvor det er absolut påkrævet, bør budgetterne revideres. Ofte vil man kun foretage en begrænset revision af budgettet. Det er likviditetsbudgettet, der revideres hyppigst, da likviditetstyringen er med til at sikre, at virksomheden til enhver tid har et tilstrækkelig betalingsberedskab.

54 Rullende budgettering
Ved rullende budgettering forstås, at der efter hver periode gennemføres en budgetkontrol, der eventuelt efterfølges af en budgetrevision. Endvidere udarbejdes der budget for endnu en periode, så er altid er udarbejdet budgetter fx for et år frem i tiden.

55 Følsomhedsanalyser Følsomhedsanalyser er at beskrive konsekvensen af, hvis en eller flere usikre forudsætninger brister. Der kan beregnes følsomhedsanalyser på Resultatbudgettet, salg, indtjening, omkostning Likviditetsbudgettet 00

56