LEDELSESSEMINAR STATUS I DEN ADM. FORANDRINGSPROCES OG ØNSKEDE EFFEKTER SØREN E. FRANDSEN FUNGERENDE UNIVERSITETSDIREKTØR, PROREKTOR FOR DET STRATEGISKE.

Præsentationer af emnet: "LEDELSESSEMINAR STATUS I DEN ADM. FORANDRINGSPROCES OG ØNSKEDE EFFEKTER SØREN E. FRANDSEN FUNGERENDE UNIVERSITETSDIREKTØR, PROREKTOR FOR DET STRATEGISKE."— Præsentationens transcript:

1 LEDELSESSEMINAR STATUS I DEN ADM. FORANDRINGSPROCES OG ØNSKEDE EFFEKTER
SØREN E. FRANDSEN FUNGERENDE UNIVERSITETSDIREKTØR, PROREKTOR FOR DET STRATEGISKE OMRÅDE AARHUS UNIVERSITET

2 ORGANISERING Der er opbyget en ”organisation i organisationen”, der trækker ekspertise ind i relevante projekter Der er bistand fra eksterne parter, hvis ressourcer/kompetencer ikke er til stede internt på AU Beslutningsproces: Universitetsledelsen træffer de væsentligste beslutninger i programmet Forandringsprocessen ledes af: En styregruppe (prorektor, dekan, sekretariatschef, administrationschef og personalerepræsentant) med bistand fra: En referencegruppe (administrationschefer) Styregruppen fastlægger i sporbeskrivelserne sporledernes indsats Sporlederne leder sporerne med støtte fra sporgrupperne (ledelsesrepræsentanter) og referencegrupper (faglig/teknisk indsigt)

3 BAGGRUND Fusion og modernisering (internt)
Fusionen i 2007: Vi skal skabe en sammenhængende administration Behov for modernisering af systemer og arbejdsgange i administrationen Behov for effektivisering (eksternt) Statslige administrative servicecentre Vækst i antallet af VIP’ere i de kommende år – uden forventning om tilsvarende vækst i TAP-ressourcer Konkurrence om forskningsmidler og medarbejdere Strategi – ifølge hvilken forandringsprocessen skal sikre: En bedre understøttelse af kerneaktiviteterne En sammenhængende og moderne administration En effektivisering af administrationen

4 FEM SPOR Sporene opretter projekter og arbejdsgrupper (involverer pt. cirka 200 medarbejdere) Den daglige ledelse varetages af et programsekretariat: Koordinering af aktiviteterne og kontakt til ledelsen Medarbejdermøder Kommunikation i form af hjemmeside og nyhedsbrev:

5 HVAD KOSTER DET? Samlede omkostninger =
intern tid + ekstern bistand + investeringer Intern tid: Registreres og udlignes mellem hovedområder Ekstern bistand: Blandt andet Rambøll og PWC Investeringer: It-infrastruktur, NS, STADS med videre Igangsætning af nye initiativer og projekter er ikke medregnet Ekstern bistand og investeringer: Budget Regnskab 2008 27 mio. kr. 19,7 mio. kr. 2009 65 mio. kr. 2010 39 mio. kr. 2011 17 mio. kr. 2012 16 mio. kr.

6 HVAD FÅR VI FOR DET? FASE 1: ”MOTORVEJEN”
Digitalisering: Mindre papir og flere automatiserede arbejdsgange Modernisering: Fælles, fremtidssikrede standardsystemer Standardisering: Fælles arbejdsgange og ensartet placering af opgaver på tværs Fusion: Fælles systemer letter samarbejdet på tværs af hovedområderne Fælles AU-kultur: Fælles arbejdsgange og systemer giver fælles referencerammer, identitet og sprog

7 HVAD FÅR VI FOR DET? FASE 2: HVAD SKAL KØRE PÅ ”MOTORVEJEN”?
Step 1: Formulere effekter og effektmål ”Det vi ønsker at skabe / opnå med programmet” Redskab til styregruppen til at afklare holdninger til prioritering mellem mål og midle r Kommunikation internt i programmet – alle skal kende prioriteringer Redskab til prioritering af initiativer i styregruppen (”billig/hurtig/sikker”) Step 2: Hvad skal der til, for at vi kan nå målene? Nye projekter? Ledelsesmæssige beslutninger! Processen: Ledelsesseminar den 25. februar 2009 Styregruppemøde, blandt andet den 4. marts 2009 Universitetsledelsen skal tage stilling

8 HVAD FÅR VI FOR DET? FASE 2: HVAD SKAL KØRE PÅ ”MOTORVEJEN”?
Eksempel på effekt, mål, målemetode og projekter: Effekt: ”Reducere den administrative byrde, der pålægges VIP’erne i de adm. processer” Mål: ”Dem adm. byrde måles med antal timer, VIP’ere skal anvende. Målet er fx at halvere de anvendte timer i programmets levetid.” Målemetode: ”Der oprettes brugerpanel med ti VIP’er. Hvert kvartal spørges panelet om, hvor mange timer deres administrative arbejde er lettet med”. Projekter: Projekt 1: Send standard økonomirapporter direkte til VIP’er. Bidrager til effekt ved at minimere tiden til at fremskaffe de gængse økonomital til få minutter. Projekt 2: Uddannelse i brug af systemer. Bidrager til at minimere tiden til at søge Projekt 3: Indfør rejsebookingssystem. Bidrager til at rejsebooking sker let og hurtigt i et samlet system

9 EFFEKTER (I) Bedre understøttelse af kerneaktiviteter
Forskningsstøtte (øge forskningsmæssige værdi af adm. processer) Studiestøtte (øge den adm. støtte til de studerende) VIP-tid (administrativ aflastning – mindre tid på adm. opgaver) Kompetenceudvikling (udd. og træning i nye adm. arbejdsgange)

10 EFFEKTER (II) Sammenhængende og moderne administration
Implementering af fusion (adm. barrierer for faglig synergi fjernes) Øget digitalisering af administrative processer Ledelsesinformation (styrke evnen til at styre AU) Øget IT sikkerhed Øget stabilitet i it-driften Personaletilfredshed (fair behandling af adm. personale i processen) Procesforandring (nemmere at forandre i processer fremover) Projektmodenhed (styrke evnen til at drive projekter) Forudsigelig og synlighed i personalehåndtering

11 EFFEKTER (III) Effektivisering
Omkostninger (øget vækst uden tilsvarende vækst i adm. omk.) Standardisering af ændrede arbejdsgange og nyanskaffede systemer Effektiv rekruttering (forenkling og hurtigere rekruttering) Bedre håndtering af personalesager Øget udnyttelse af AU’s bygningsmasse

12 HVAD SKAL DER TIL FOR AT VI KAN NÅ MÅLENE?
Når vi har lagt os fast på de ønskede effekter, sætter vi nye aktiviteter i gang Belyses i de følgende slides med konkrete eksempler fra økonomisporet

13 ROADMAP FOR GEVINST- REALISERINGSSTRATEGI I 2009
Fastlæggelse af nuværende niveau (adm. analyse samt sporstatus) Fastlægge ambitionsniveau for den adm. forandringsproces Identifikation af gevinstpotentiale ved den adm. forandringsproces Fastlægge strategi for implementering og gevinstrealisering Faser Fastlæg ændringer til: Processer Teknologi Organisering Infrastruktur Implementering af gevinstrealisering Opfølgning på gevinstrealisering inklusiv rapportering Tid

14 Eksempel: Status for økonomisporet
Statusangivelser: = Modenhedsniveauer Fase 3 5 Ét BI-system Centralt styrede fagsystemer Standardisering på alle niveauer 4 Fase 2 Best practice på administration Én bogføringskreds Fælles NS 5.0 Organisering af stabs-/adm.funktioner Ikke øko.nøgletal i rapporteringen Centraliseret indkøb 3 Strategiopfølgning vha. Økonomistyringsmodel Overhead-fordeling Fase 1 Budgetværktøj/metodik Webshop Projektøkonomistyring inkl. værktøj 2 Rejseafregningssystem Workflow(udrulning) Ens fagsystemer Rapporteringspakker Økonomirapportering F1 Rapporteringspakker proj. 1 NS på alle områder NS grundopsætning Rejseøkonomi/-admin. Standardiserede processer og kontroller Projektøkonomiprocesser Fælles kontoplansstruktur Budgetprocesser Løn og personalesystemer Økonomirapportering F2 Simplificering Standardisering Best practice i integreret virksomhed

15 FASTLÆGGELSE AF AMBITIONSNIVEAU
Programmet kan tilrettelægges så det skaber de løsninger, der er nødvendige for at håndtere fusionerne. Eller det kan dannes så det løser fusionerne og forbedrer de administrative rutiner Håndtere fusionen Fusion er anledning til at gøre det bedre Skabe løsninger så vi kan håndtere fusionen Billigst og mest enkelt til at kunne håndtere Skabe løsninger på udvalgte områder Udnytter potentialet ved fusionerne Skabe løsninger, der fungerer som en fælles enhed Udnytter det bedste vi har Skabe løsninger, der fungerer som en fælles enhed Og gør det bedre end fusions- partnerne

16 UDFORDRINGER LIGE NU Stordrift  Fælles standarder 
Færre, der administrerer  Effektivisering  Tilgodese lokale behov (fleksibilitet) Muligheder for lokale tilpasninger (nærhed) Administrativ aflastning af VIP’ere Øget kvalitet i de administrative ydelser