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第十二章 危机沟通
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主要内容 一危机的界定 二企业危机的类型 三危机的预防 四危机沟通 五危机管理过程
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一、危机的界定 赫尔曼( Hermann ):危机是指一种情境状态,在这种形势中,其决策主体的 根本目标受到威胁、做出决策的反应时间有限,事件的发生也出乎决策主体 的意料之外。 福斯特 (Forster) :危机有 4 个显著特征,即急需快速做出决策,严重缺乏必要的 训练有素的员工、相关材料紧缺、处理时间有限。 罗森塔尔 (Roster) :危机是一个对社会系统的基本价值的严重威胁,并且在时间 和不确定性很强的情况下必须做出关键性决策的事件。 巴顿 (Barton) :危机是一个会引起潜在负面影响具有不确定性的事件,这种事件 及其后果可能对组织造成巨大的伤害。 班克思 (Banks) :危机是对一个组织、公司及其产品或声誉等产生潜在负面影响 的事件。 里宾杰 (Lerbinger) :危机是一个对于企业未来的获利性、成长乃至生存发生潜 在威胁的事件。一个事件发展为危机,必须具备以下三个特征:( 1 )该事件 对企业造成威胁;( 2 )如果企业没有采取行动,局面会恶化且无法挽回; ( 3 )该事件具有突发性。
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二、企业危机的类型 人力资源危机 微软李开复跳槽 Google 宣布,原微软全球副总裁李开复加盟 Google ,担 任 Google 中国区总裁,而微软则在美国起诉 Google 及李 开复,称其违反了竞业禁止协议。 创维陆强华被迫出走事件 2000 年月 11 月 2 日,在 4 年内一手将创维的销售业绩从 8 亿 元做到 43.3 亿元的原创维中国区销售总部总经理陆强华, 携创维 150 多号人马集体跳槽至高路华(行业内最差的企 业,陆强华语)
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产品 / 服务危机 三鹿奶粉事件 2008 年 6 月 28 日,兰州市解放军第一医院收治了首例患 “ 肾结石 ” 病症的婴 幼儿, 7 月中旬,甘肃省患婴人数就迅速扩大到 14 名。 9 月 11 日,除甘肃 省外,陕西、宁夏、湖南、湖北、山东、安徽、江西、江苏等地都有类 似案例发生。 9 月 11 日晚,三鹿集团股份有限公司发布产品召回声明称, 称公司三鹿牌婴幼儿奶粉受到三聚氰胺的污染,市场上大约有 700 吨。 12 月 23 日,石家庄市中级人民法院宣布三鹿集团破产。 银鹭花生奶事件 2009 年 5 月 24 日,金华的黄小姐买的银鹭牌花生牛奶复合蛋白饮料发生爆 炸,强大的气流使瓶盖飞了出来,炸碎树脂眼镜,并直接伤到右眼。当 事人在与经销商交涉过程中,经销商态度蛮横敷衍推委,事件在很长一 段时间后,才有发言人出面敷衍了事,且许多相关网络报道被屏蔽,引 起人们的不满。 二、企业危机的类型 (续)
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领导危机 企业领导人的能力、精力、知识结构不适应企业的发展需要时,企业 就需要吐故纳新,选择新的领导人,这个交替过程处理不好,企业将 会出现混乱。 财务危机 企业发生在财务方面的问题,如企业资金链的断裂 安全危机 发生在企业安全生产方面的危机,包括企业安全事故和产品安全事故。
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三、危机预防 审视弱点:检查一下企业所有的操作,提出目前存在问题, 发掘潜在的问题,并设计出防范危机的最佳处理方式 建立危机处理委员会:委员会成员应包括所有相关人员, 总裁、财务总监、营销人员,并确定各成员的角色与职责 制定完整的危机处理计划:包括可以被迅速执行的材料和 流程,并经常检查与更新 反复排练:通过反复练习,减少危机到来时的损失与降低 危害。
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四、危机沟通 危机沟通是指以沟通过手段,以解决危机为目的进行的一 连串化解危机与避免危机的行为和过程。 企业形象 修补战略 否认 合理规避责任 减少敌意亡羊补牢 承认 / 道歉 更改公司名称
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否认 明确表示某事件对社会造成的危害并非企业所为,但作为 被充,一般企业都会加上一句:若该事件是因企业所引起 的,企业必须会负起相关的责任 否认的两种类型: 简单否认:表示企业未曾做为危害消费者或社会大众的事件, 所以企业不承担不该承担的责任 转移责难:危机爆发后,企业立即采取其他行动,以转移大 众及利益相关者的注意力。 无论哪种类型,前提都是危机责任不在企业。 四、危机沟通 (续)
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合理规避责任 危机爆发后,企业在符合道德标准的前提下,尽可能地淡 化企业应付担的责任,以修补企业形象 强调企业行为是在对方挑衅下的防御,是被迫的,是可以 谅解的。 通过强调危机事件是一个意外事件,是在不可控制的情况 下发生的。
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四、危机沟通 (续) 减少敌意 企业因错误的行为而造成本身的危机,可以通过以下几中策略来降低 外界的负面评价 支持与强化:对受害者表示企业愿意承担责任,并用过去的企业绩效和曾经 对社会的贡献等良好形象来减少社会公众对企业的不良评价 防止事件被夸大:强调事件的不严重来降低社会对企业错误行为所产生的批 判性情绪和负面感觉, 与竞争对手对比:区分和强调自己与竞争对手对危机处理的差异,彰显企业 的处理方式更人性化 强调贡献:展示或巧妙表述企业对社会的贡献远远超过对社会或消费者的无 意伤害 反击原告:如果原告在事件上也负有一定责任并操作错误的话,可以通过反 击原告的方式,减少公众对企业的敌意 补偿:勇于承担责任,对受害者给予一定的补偿费
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四、危机沟通 (续) 亡羊补牢 表达企业将采取行动恢复危机前的状态,并承诺预防该错 误再度发生。除对所发生的错误表责负责与道歉外,还需 要在语言或行动上进行更正 承认 / 道歉 企业主动认错、承担责任,并期待和寻求原谅。 但这种情况可能会使企业面临法律诉讼。 更改公司名称 放弃公司过往污点的历史,通过促销、广告、销售渠道转 移的措施重建企业形象
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五、危机管理过程 危机管理是指组织或个人通过危机监测、危机预 控、危机决策和危机处理,避免、减少危害的产 生,甚至将危机转化的商机的过程。 因此,危机管理有不确定性、应急性、动态可变 性的特征
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五、危机管理过程 (续) 危机管理大师诺曼R.奥古斯丁将危机管理分成 6 个阶段: 第一阶段:危机预防 第二阶段:危机管理准备 第三阶段:危机确认 第四阶段:危机的控制 第五阶段:危机的解决 第六阶段:总结经验教训
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五、危机管理过程 (续) 第一阶段:危机预防 建立危机预警机制并采 取相应措施,消除危机 可能爆发的隐患和潜在 因素。 建立危机预警系统 成立危机管理小组 进行危机管理培训 保持与政府、媒体的沟通 危机预防措施流程图
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五、危机管理过程 (续) 第二阶段:危机管理准备 应对各种可能出现的危机,做好各项准备工作, 制定应急预案、行动计划、甚至进行各类演练等 等,以确保我们可以从容地接受危机和应对危机。
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五、危机管理过程 (续) 第三阶段:危机确认 确认预想的危机是否是真正的危机。提高对危机 判断的准确性。 1994 年底英特尔公司奔腾芯片发生危机,其实引这场危机 的根本原因,是英特尔公司将一个公共关系问题当成一个 技术问题来处理了。随之而来的媒体报道简直是毁灭性的。 不久之后,英特尔公司的收益损失了 4.75 亿美元。
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五、危机管理过程 (续) 第四阶段:危机的控制 在危机爆发以后,企业需要控制危机的继续发展和蔓延。 首先,组织部分职员专职负责危机的控制工作,其他职员 继续开展企业的正常运营工作。 其次,指定一人作为企业的发言人,所有面向公众的发言 都由他主讲。 最后,及时向企业自己的员工、客户、供应商及所在社区 通报信息,而不要只是让他们从公众媒体上得到有关公司 的信息。
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五、危机管理过程 (续) 第五阶段:危机的解决 企业要以最快的速度对危机做出积极、诚恳、负 责任的判断并发现声音,根据危机事件的大小、 潜在危害程度等采取灵活多样的措施,甚至是技 巧性的策划。
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五、危机管理过程 (续) 第六阶段:总结 经验教训 如果一家公司在危机管 理的前 5 个阶段处理妥当 的话,此阶段就可以提 供一个至少能弥补部分 损失和纠正混乱的机会。 启动危机管理小组 确认危机性质,制定危机处理战略 统一对外口径,准备相关材料等 与政府、媒体、行业协会及时沟通 制定危机公关和传播策略 实施危机管理计划 积极跟进危机、平息炒作 寻找商机、提升和改善品牌形象 危机爆发应对机制图
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The End
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