Evaluering af VEU-centrene Vurdering af styreform, samarbejde og resultater Oplæg for VEU-rådet, 26. marts 2012 Tue Vinther-Jørgensen, områdechef Christina.

Præsentationer af emnet: "Evaluering af VEU-centrene Vurdering af styreform, samarbejde og resultater Oplæg for VEU-rådet, 26. marts 2012 Tue Vinther-Jørgensen, områdechef Christina."— Præsentationens transcript:

1 Evaluering af VEU-centrene Vurdering af styreform, samarbejde og resultater Oplæg for VEU-rådet, 26. marts 2012 Tue Vinther-Jørgensen, områdechef Christina Laugesen, evalueringskonsulent Danmarks Evalueringsinstitut (EVA)

2 EVA’s evalueringer af VEU-centrene Følgeevaluering af VEU-centrene blev igangsat januar 2010 Midtvejsevaluering november 2010 Afsluttende evalueringsrapport marts 2012 I 2012 følger en ny evaluering, der sætter særligt fokus på VEU-centrenes samspil med regionale aktører om at skabe regional vækst

3 Evalueringens hovedresultat VEU-centrene er gode til at nå mål, som kan uddelegeres til de enkelte institutioner VEU-centrene har vanskeligt ved at løse mål, som kræver høj grad af koordinering og samarbejde på tværs af institutioner VEU-centrene har vanskeligt ved at løse mål, som er i modstrid med institutionernes strategiske og økonomiske interesser

4 Hvor skal VEU-centrene så hen? Alt afhængig af de fremtidige politiske mål med VEU- centrene bør enten målene, eller organiseringen justeres.

5 Scenarie A: Minimalmodellen Tilpasning af målene, så de passer til organisationen VEU-centrene løser alene politiske mål, der kan uddelegeres til enkelt institutioner = slankere og mere fokuseret opgaveportefølje VEU-centrene fungerer fortsat som én indgang til sektoren

6 Scenarie B: Udviklingsmodellen Opjustering af VEU-centrenes styringskraft Styrke ledelsesmandatet Øge de økonomiske incitamenter knyttet til VEU-centrenes mål Udvide opgaveporteføljen

7 Scenarie C: Reformmodellen Radikal ændring af organiseringen VEU-centrene løftes ud af institutionsrammen Eget budget og egen medarbejderstab

8 Evalueringens vurderingsgrundlag Løfter VEU-centrene denne opgave? Set ud fra: De politiske visioner (øget programansvar, bedre uddannelsesdækning og mere effektiv ressourceudnyttelse) De strategiske indsatsområder Resultatmålene i udviklingskontrakterne

9 Evalueringsspørgsmål 1.Når VEU-centrene de mål, der er forpligtet til i henhold til deres udviklingskontrakter med Ministeriet 2.Har virksomhederne kenskab til VEU-centrene, og er de tilfredse med de ydelser de leverer? 3.Er VEU-centrenes nuværende struktur og styringsramme optimal i forhold til de opgaver de skal løse? 4.Er VEU-centrene blevet til integrerede partnerskaber på tværs af alle institutioner?

10 Evalueringens fokus Samarbejde Resultater Styring

11 Hvad lykkes for VEU-centrene? VEU-centrene når de kvantitative resultatmål Mere end seks gange så mange screeninger af basale færdigheder i AMU-regi 20 % flere aftaler om afdækning af behov i SMV (i alt 16.186) 56 % flere aftaler om opkvalificering af ansatte i SMV (i alt 4.696)

12 Hvad lykkes for VEU-centrene? Konsulenterne har fokus på det samlede udbud og henviser til hinanden 80 % har kendskab til udbuddet på andre skoler 84 % af konsulenterne har fokus på det samlede udbud i kontakten med virksomhederne 37 % af konsulenterne henviser ofte eller meget ofte, 54 % henviser en gang imellem.

13 Hvad lykkes for VEU-centrene? Samarbejdet mellem konsulentgruppen er godt på vej 51 % af konsulentgruppen giver udtryk for en høj grad af organisatorisk integration Organisatorisk integration er defineret som: Samarbejdsperspektiv (holdning og praksis) Kendskab til og fokus på hele udbuddet Henvisning af virksomheder og kursister Identifikation 3 faktorer har betydning: Enighed om valget af værtsinstitutionen, Ledelsens opbakning

14 Hvad lykkes for VEU-centrene? Virksomhederne er tilfredse med rådgivningen 94 % af virksomhederne er tilfredse med rådgivningen 86 % af virksomhederne har fået et bedre overblik over efteruddannelsesmulighederne 53 % af virksomhederne vurderer at rådgivningen er bedre nu end tidligere

15 Hvad er vanskeligt for VEU-centrene? Styringsdilemmaet: VEU-centrene er sat i verden til at løse en række komplekse opgaver, men værtsinstitution er samtidig udstyret med et svagt ledelsesmandat

16 Hvad er vanskeligt for VEU-centrene? Styringsdilemmaet: Fordi skolerne er selvstændige enheder, som har deres egne måder og egne strategier, så kan jeg jo sådan set ikke bryde ind i deres skole og sige: ”I skal.” Det har jeg ikke mandat til (VEU-center-chef)

17 Hvad er vanskeligt for VEU-centrene? Styringsdilemmaet: Det der var visionen i forhold til VEU-centrene, det var jo at prøve at promovere programmet og plædere for samfundsnytten, samfundsopgaven, fremfor at varetage specifikke institutionsinteresser ud fra en markedsmæssig tilgang og forståelse. Og det er dilemmaet i en nøddeskal. (…) Det der kommer frem når vi har de diskussioner, er, at det ikke må ske på bekostning af egen markedsføring (VEU-center-chef)

18 Hvad er vanskeligt for VEU-centrene? Styringsdilemmaet: Så længe vi er ”konkollegaer” i hver sin organisation (…) så vil VEU-center-ideen ikke fungere optimalt. Hvis det skal være optimalt, så skal alle konsulenter være ansat samme sted og have en incitamentsstruktur, som fremmer den samlede uddannelsesløsning med udgangspunkt i kundens behov. (Konsulent)

19 Hvad er vanskeligt for VEU-centrene? Antallet af FVU-kursister er ikke øget markant på trods af et øget antal screeninger Det er fortsat vanskeligt at kombinere AMU/FVU Det er svært at omsætte analyser til konkret viden

20 Hvad er vanskeligt for VEU-centrene? Virksomheder oplever kun i begrænset omfang at der informeres bredt om efteruddannelsestilbuddet 22 % (Private udbydere) 28 % (Erhvervsskoler, AMU-center eller SOSU-skole) 37 % (VUC’erne) Over 30 % af virksomhederne oplever ikke at VEU- centrene matcher deres behov eller har tilstrækkeligt branchekendskab