Introduktion til Lean Produktion

Præsentationer af emnet: "Introduktion til Lean Produktion"— Præsentationens transcript:

1 Introduktion til Lean Produktion
Lean Produktion er en overordnet betegnelse for en stor værktøjs-kasse til optimering af produktion. Implementering af Lean i en produktion er en permanent forandring – som skaber markante resultater!

2 Om Flexkom Flexkom tilbyder praktiske Lean kurser som er tilpasset virksomhe-dernes behov! Har du behov for konsulenthjælp er vi din garant for opnåelse af ejerskab igennem vores praktiske tilgang. Vores slogan er: UDVIKLING & VÆKST – HELT ENKELT! Flexkom Lean Akademi: Lean kurser. Lean uddannelser. Gå til hjemmeside* > Vi tilbyder også prak-tiske AMU-kurser af-holdt i virksomheder. Kontakt os for et uforpligtende møde vedr. jeres udviklings-muligheder med Lean! *Hjemmeside Flexkom Lean Akademi:

3 Indholdsfortegnelse Introduktion til begrebet Lean 4 Lean Produktion 8
Mulige resultater med Lean 10 Værktøjerne i Lean Produktion 11 Implementering af Lean 37 Implementering i 4 faser 45 Relaterede værktøjer 54 Fordi Lean Produktion er en overordnet betegnelse, er præsentationen overordnet – men med praktiske eksempler. De mest anvendte værktøjer i Lean Produktion præsenteres.

4 Intro til begrebet Lean
Hovedtanke: Kun at lave det kunder-ne vil betale for! Alt andet betragtes som spild og bør minimeres! Lean indeholder en række værktøjer, som man anvender til at maksimere værdi og minimere spild. Lean er en ny livsstil. Ikke en slankekur! Lean er: Optimal værdi til kunder. Effektive værktøjer. En livsstil - ikke et projekt. Lean kendes også under betegnelsen ”Lean Thinking” – eller på dansk ”Lean Tænkning”.

5 Leans historie og situation
Lean stammer fra produktionen hos Toyota i Japan. Anvendes i dag i virksomheder, sygehuse, banker, forsikrings-selskaber, kommuner mm. Lean er i dag det mest anvendte værktøj til optimering af virksomheder og værdikæder (forsyningskæder). Toyota startede i 50’erne. Først kendt i Danmark under ”Trimmet produktion”. Universel anerkendt ledelsesfilosofi til alle former for virksomheder.

6 De 5 principper i Lean Thinking
Definér hvad der skaber værdi for kunderne. Fastlæg værdikæden der skaber værdien. Skab flow i værdikæden. Skab træk (ordrestyret). Gennemfør løbende forbedringer. Principperne er universelle. Principperne er grundlæggende for beslutningen om Lean. Principperne er grundlæggende ved implementering af Lean.

7 Principperne anvendes bredt
Principperne går igen når Lean anvendes i administration, produktion, produktudvikling, salg osv. Disse områder går i dag under benævnelsen Lean Administration, Lean Produktion osv. Lean handler grundlæggende om de 5 principper. Begrebet ”Lean” er i dag blevet et ”buzz word”. Derfor anvendes – og misbruges – begrebet for at følge trenden. Det vigtigste er, at man anerkender de fem principper i Lean.

8 Lean Produktion Lean Produktion er betegnelsen for en række værktøjer, der alle støtter op om de 5 principper i Lean. Lean Produktion kan anvendes i alle former for produktion, i alle størrelse af produktion og ved produktion af alle former for produkter. Lean Produktion kan altid anvendes. Det svære er, at vælge de rigtige værktøjer til den enkelte virksomhed. Samtidig skal antallet af værktøjer begrænses, så der skabes reelt ejerskab til værktøjerne i organisationen.

9 Konsekvens af Lean Produktion
Fokus på ”hvad der skaber værdi”. Flow i virksomhedens processer. Løbende fokus på forbedringer. Et fælles sprog – en visuel fabrik. Forbedret kvalitet, mindre lager, hurtigere gennemløbstid, bedre service og en bedre bundlinie. Konsekvenserne af succesfuld imple-mentering af Lean i en produktionsvirksom-hed. Fokus på ”værdi for kunderne” og ”løben-de forbedringer” er grundstenene i den nye kultur.

10 Resultater med Lean Produktion
Kortere leveringstid og bedre service. Højere kapacitet og mindre lagre. Bedre kvalitet. Synlighed og målinger. Højere produktivitet. Bedre arbejdsmiljø. Løbende forbedringer. De første forbedringer vil hurtigt kunne ses, men forvent ikke de store resultater de første måneder. Lean tager tid og kræver ressourcer. Det er en ny måde at arbejde på for organisationen, samtidig med at det kræver hårdt arbejde at implementere Lean.

11 Værktøjskassen til Lean Produktion
5S system og orden. Kortlægning af værdikæder. OEE og SMED. Flow og træk. Kanban lagerstyring. Planlægningstavler. Løbende forbedringer og forbedringstavler. Værktøjerne er i sig selv ikke komplekse. Det svære er at vælge de rigtige værktøjer, og tilpasse disse til den aktuelle situation. Afgørende er måden de implementeres på. På de næste sider introduceres de vigtigste og mest anvendte værktøjer.

12 5S system og orden 5S er et værktøj til skabelse af system og orden i en produktion. Emner og værktøjer der anvendes dagligt skal findes lige ved pladsen. Unødvendige ting fjernes. 5S er ikke blot oprydning idet der bør være fokus på løbende at forbedre 5S-niveauet. 5S står for: Sortér væsentligt fra uvæsentligt. System i tingene – definér et hjem til de væsentlige ting. Systematisk rengøring – procedure for rengøring. Standardisér – fastlæg og fasthold. Selvdisciplin – overhold standarder.

13 Sådan kommer man i gang Sorter værktøjer, emner mm. i daglig brug, jævnligt brug og aldrig i brug. Placér disse så ”daglig i brug” er pla-ceret tættest muligt på brugsstedet. Smid ting der aldrig bruges ud! Lav standard for rengøring og orden på arbejdspladser. Placering af værktøjer: Dagligt i brug: Disse placeres eks. på værktøjstavler lige ved arbejdspladsen. Jævnligt i brug: Disse placeres eks. på værktøjstavle centralt placeret i afdeling. 5S-audit er et godt værktøj til fastholdelse af et 5S-niveau.

14 Resultater med 5S Bedre ergonomi og sikkerhed.
Lettere overgang mellem skift. Reducerer omstillingstider. Sparer tid til søgning efter værktøjer. Reducerer pladsbehov. Øger produktivitet. Skaber den visuelle arbejdsplads. Lean starter med 5S. Kan man ikke 5S – kan man ikke Lean! Ergonomi og sikkerhed forbedres dramatisk med 5S. Rækkeafstande formindskes og rod fjernes. Med 5S rydder vi ikke op. Vi holder orden!

15 Kortlægning af værdikæder
Kortlægning af den nuværende værdikæde. Opstille mål og definere gab. Fremtidig kæde og opgaver! Kortlægning af værdikæder går også under den engelske betegnelse ”Value Stream Mapping”. Husk ikke at kigge for langt ud i fremtiden når den fremtidige kæde tegnes – gerne under et år frem. Nuværende værdikæde Fremtidig værdikæde Ændring

16 Sådan kommer man i gang Definér den værdi der ønskes kortlagt. Eks. en produktfamilie. Indkald interessenter til kortlægning. Gennemfør kortlægning. Opstil mål for fremtidig værdikæde. Tegn fremtidig værdikæde. Implementér fremtidig værdikæde. Kortlægning laves med blyant og stopur. Brug ikke på data fra systemet hvis det kan undgås. Kortlægningen laves af alle interessenter – produktionschefen, operatører, værkfører, planlægger, produk-tionsteknikere m.fl. Én kortlægning tager ½-3 dage.

17 Resultater med kortlægning
Fælles forståelse for situationen og hvorfor der er behov for ændring. Fokus på værdikæder – og hvad der ikke skaber værdi i disse. Kendskab til forudsætninger for at skabe flow og reducere lagre. Fokus på flow frem for de enkelte maskiner/afdelinger. Kortlægningen giver et unikt overblik over hele værdikæden for alle interessenter. Nu kender alle til betydningen af kundernes aftræk, variation i procestider og lave udnyttelses-grader på maskiner (OEE). Inddragelse af alle interessenter giver bedre løsninger!

18 OEE og SMED Høj udnyttelsesgrad af maskiner og korte omstillingstider mellem ordrer er én af forudsætningerne for flow. Kendskab til udnyttelsesgrad og tabsfaktorer med OEE-målinger giver alle muligheder for at hæve kapaciteten på maskiner. Reduktion af omstillingstider med SMED kan reducere seriestørrelser. Måling af udnyttelses-grad handler samtidig om at skabe stabile processer. Uden stabile processer ingen flow. Udnyttelsesgrad på maskiner måles med OEE-måling. Omstillingstider reduceres med SMED-værktøj.

19 Sådan kommer man i gang Lokalisér flaskehalse i produktionen.
Etablér OEE-registrering på disse. OEE-registreringen omsættes til OEE-kurver. Kurver viser tabsfaktorer og deres størrelse. De største tabsfaktorer angribes. Eks. nedbræk, omstillingstider og materialemangel. Måling af OEE? Simple skemaer som operatører udfylder og som tastes i Excel (Flexkom). Via en PDA med OEE-software (Saga Solutions). Ved læsning på maskinens PLC (YIT). Metodevalg afhænger af kultur, tid og penge.

20 Resultater med OEE og SMED
Hæves udnyttelsesgraden med 10% på en flaskehals – hæves kapaciteten på hele linien med 10%! Reduktion af omstillingstider kan ofte være ét af de vigtigste værktøjer til at opnå en høj udnyttelsesgrad! Kendskab til tabsfaktorer på maskiner viser en klar prioritering af indsatsen. I typiske produktions-virksomheder ligger udnyttelsesgraden af flaskehalse på ca. 50%. Normalt kan denne hæves til 80%. Altså kan kapaciteten hæves med 60% - ofte uden væsentlige investeringer!

21 Flow og træk Flow skaber værdi for kunderne med de færrest mulige stop undervejs. Lean har fokus på at skabe flow mellem processer, afdelinger og virksomheder. Med flow og kort gennemløbstid er forudsætningerne på plads for træk – ordrebaseret produktion. I en flow-produktion flyder varerne igennem uden at blive parkeret på lager, bufferpladser, kvalitetstjek og lignende. Varerne flyder fordi processerne er stabile og i tidsmæssig balance med hinanden.

22 Sådan kommer man i gang Stabilisering af processer der skal indgå i flow – forudsætning for succesfuld implementering af flow. Fysisk etablering af flow hvor processer placeres tæt på hinanden. Flow afkorter gennemløbstiden. Produktion kan nu ske ud fra kundeordrer (træk) i stedet for ud fra prognoseordrer (tryk). Hvad er stabilisering: Stabilisering af OEE – så maskiner hele tiden kører med høj udnyttelsesgrad. Stabilisering af OEE inkluderer stabilisering af kvalitetsniveauet. Stabilisering af procestider så der er meget lav variation i tider.

23 Resultater med flow og træk
Kortere gennemløbstid og dermed også kortere leveringstid til kunder. Mindre behov for mellem- og færdigvarelagre. Mindre brok – fejl opdages hurtigere. Bedre cash flow. Behovet for prognoser falder. Flow har effekt på 6 af spildtyperne i Lean: Bevægelser, lager, transport, ventetid, overproduktion og genbearbejdning. Flow giver desuden en bedre kvalitet hos kunderne, en bedre sikkerhed, plads-reduktion og synlighed.

24 Kanban lagerstyring I modsætning til MRP-styring* er Kanban behovsstyret lagerstyring. Lager genopfyldes kun efter forbrug. Kanban kan bruges på alle lagerniveauer - råvarer, mellemvarer og færdigvarer. Kanban bør kun indføres hvor der ikke kan etableres flow. Hvad er Kanban? Kanban er lager-styring ud fra reelt aftræk. Når kunden har forbrugt eks. en kasse, sendes et signal til leverandøren om, at der nu skal genopfyldes hos kunden. Virker også internt i en produktion. Kanban-niveauer skal løbende auditeres. *MRP = Material Requirement Planning. IT-værktøj til produktionsplanlægning.

25 Sådan kommer man i gang Hvor der ikke kan skabes flow etableres Kanban-lagerstyring. Fastlæg forbrug, kassestørrelser, genopfyldningstid – og beregn niveau. Lav procedure og Kanban-kort. Foretag løbende auditering af niveau. Kanban betyder ”signal” på japansk. Signalet laves typisk med et kort, men kan også laves med tomme kasser, tomme reoler, kugler osv. Det kræver god disciplin at køre god Kanban. Kort må ikke blive væk og audite-ring bør løbende gennemføres for at sikre god service.

26 Resultater med Kanban Kanban tilpasser hele tiden lagre til fysisk forbrug. Hvis behovet stiger/falder – så følger Kanban med. Kanban lægger låg på lagerstørrelser og hæver leveringssikkerheden. Meget mere synligt og forståeligt lagerstyringssystem end MRP. Kanban styrer ikke blot lagre, men Kanban-kort kan også bruges til effektiv planlægning på planlægningstavler. Løbende auditering af Kanban-niveauer kan både ske på den avancerede måde med forbrugsdata fra MRP-systemet – eller simpelt ved at tælle antal kasser i reoler.

27 Planlægningstavler Finplanlægning på tavler er en del af den visuelle styring i Lean. En kort planlægningshorisont er en fordel ved planlægningstavler. Hori-sonten kan komme ned på dag til dag. En kort planlægningshorisont stiller krav om små seriestørrelser, som igen kræver korte omstillingstider. Tavler er et effektivt værktøj til at anvende visuel styring. Alle kan se værktøjet og alle kan se status. Små seriestørrelser og effektiv håndtering af udsving i aftrækket er krav til en kort planlægningshorisont.

28 Sådan kommer man i gang Data og horisont på planlægnings-tavle fastlægges. Tavle laves. Procedure aftales. Daglige planlægningsmøder. Omstillingstider sænkes på maskiner og planlægningshorisonten afkortes. Samtidig minimeres seriestørrelser. For at sikre succes med tavler, er det vigtigt at involvere alle interessenter fra starten. Ellers kan tavler hurtigt blive tolket som overvågningsværk-tøjer og møde stor modstand. I stedet skal de blive til hjælpeværktøjer for alle i organisationen.

29 Resultater med planlægningstavler
Afvigelser fra planlagt produktion bliver hurtigt synligt. Gør det muligt at redde situationen eller at informere kunderne om forsinkelser i god tid. Kort planlægningshorisont giver stør-re fleksibilitet og gennemskuelighed, færre hasteordrer/ændringer og en kortere gennemløbstid. Med finplanlægning på tavler i stedet for i MRP kan ansvaret flyttes til de opera-tører, der til dagligt alligevel har ansvaret for at levere til tiden. Medbestemmelse og synlighed skaber motiverede medarbejdere! En kortere horisont forbedrer leveringsti-den til kunderne.

30 Løbende forbedringer Forslag til løbende forbedringer findes overalt i alle virksomheden. Forslagene skal blot struktureres – så skaber de et ekstra potentiale i virksomheden. Løbende forbedringer fokuserer på at minimere spild – aktiviteter der ikke skaber værdi. Søgen efter perfektion gennem løbende for-bedringer hører aldrig op. Det er en kultur. Med struktureret løbende forbedringer anvendes denne viden. Viden der ellers går tabt i frustrationer. I Lean kaldes løbende forbedringer for ”Kaizen” (japansk).

31 Sådan kommer man i gang Indholdet på en forbedringstavle fastlægges og en tavle laves. Procedure aftales. Løbende tavlemøder og opfølgning på forbedringsopgaver. Ledelsen viser vejen, ved at gen-nemføre løbende forbedringer på strategisk niveau. Ting der irriterer organisationen fjernes. Eksempel på tavle: Et produktionsteam sætter løbende forslag til forbedringer på tavle. Ugentligt mødes de med værkfører, PT, planlægger m.fl. og prioriterer forslag. De 5 bedste forslag overføres til projekttavlen. De løses af ansvarlige.

32 Eksempler

33 Resultater med tavle til forbedringer
Bedre og hurtigere implementering – alle støtter op om løsninger. Involvering og ejerskab giver større medarbejdertilfredshed. Virksomheden opnår markante forbedringer for få penge. Reduktion af omkostninger og bedre kundeservice. At skabe en kultur hvor organisationen konstant laver løbende forbedringer er det sværeste ved implementering af Lean. Virksomheder uden løbende forbedringer taber konstant terræn til konkurrenterne. Tavler bør placeres i alle afdelinger (decentralt).

34 Alle værktøjer minimerer spild
Alle værktøjer har fokus på at minime-re spild i processer. Spild er aktiviteter som ikke skaber værdi for kunderne! I Lean bruges ordet ”Muda” om spild i processer. Der er typisk en sammenhæng mellem mængden af spild og gennemløbstiden i en produktion. Erfaring viser, at gennemsnitlig 60% af aktiviteterne i en virksomhed er spild. Andre 35% er nødvendigt spild. Kun 5% skaber værdi. 5% Værdi 35% Nødvendigt spild 60% Spild

35 De 8 spildtyper* i produktion
Overproduktion Ordrer udføres for tidligt eller for hurtigt i forhold til andre afdelinger eller kunder. Uudnyttet viden Mangel på udnyttelse af medarbejdernes viden, forslag og kompetencer. Transport Unødvendig transport af informa-tion, emner og medarbejdere imellem processer og afdelinger. Bevægelser og søgning Unødvendig søgning (efter værk-tøjer, emner, papir mm.) og uhen-sigtsmæssige bevægelser, stræk og løft i forbindelse med opgave. Ventetid Medarbejdere eller emner der venter på at en arbejdsgang afsluttes eller venter på information o.l. Fejl og returløb Sortering, rettelser, fejl eller returløb i forbindelse med en opgave. Overforædling Varer og service der forædles ud over kundens ønsker og behov. Eks. tolerancer og overflader på emner, emballage mm. Lager Rå-, mellem- og færdigvarer der ligger stille og som ikke får tilført værdi. *Dette er de oprindelige 8 spildtyper. En optimeret version af spildtyperne til brug i hele virk- somheden findes i den særskilte præsentation af ”De 8 spildtyper i hhv. administration og produktion”.

36 Sammenhængende funktioner
Lean i administration, logistik, indkøb og salg er afgørende for den fulde effekt af Lean Produktion internt i virksomheden. Lean i den samlede forsyningskæde er afgørende for den fulde effekt af Lean! Værktøjerne er principielt de samme i alle virksomhedens ”produktionsled”. Lean i sammen-hængende funktioner er nødvendig for at opnå fuld effekt, fordi Lean fokuserer på det overordnede flow i værdikæden – ikke bare på enkelte led i kæden (funktioner).

37 Implementering af Lean
Lean er grundlæggende en helt ny måde at arbejde og tænke på. Succesfuld Lean kræver ændring i indstilling, attitude og vaner. På de næste sider er en række punkter som vedrører implementering af Lean – både det tekniske og ledelsesdelen. På de næste sider: ERP-systemer. Individuel Lean. Hvad koster Lean? Hvorfor vælge Lean? Hvornår er man Lean? Implementering i 4 faser. Motivation og modstand. Fastholdelse, målinger og bundlinie.

38 Lean og ERP-systemer Lean og ERP-systemer vil støde sammen!
Sørg for at forstå de processer og systematikker der ligger bag ERP-systemet. Så kan Lean kommer til at styre ERP-systemet – og ikke omvendt! De fleste ERP-systemer er designet til ”tryk”-produktion efter tankegangen om masseproduktion. Konflikter kan bl.a. opstå omkring Kanban og stykliste-niveauer (i Lean kun ét – ved kort gennemløbstid).

39 Individuel Lean Der findes ikke facitlister til værktøjerne i Lean. Anvendelsen af de enkelte værktøjer skal tilpasses virksomheden. For de enkelte værktøjer er processen velbeskrevet, så med de rette ressourcer kan mange virksomheder komme godt i gang. Værktøjerne skal prioriteres med omhu. Det er meget vigtigt at vælge få værktøjer og implementerer dem 100% - frem for at buldre frem med mange værktøjer og tabe det hele på gulvet. Træk aldrig ”Standard-værktøjer” ned over organisationen.

40 Hvad koster Lean? Med de markante resultater skulle man forvente store investeringer. Men Lean kræver kun moderate økonomiske investeringer. Omvendt kræver succesfuld Lean åbenhed, videndeling, forandringspa-rathed og store ledelsesmæssige og menneskelige investeringer. Typisk koster Lean indkøb af tavler, layoutændringer, dublering af værktøjer, uddannelse og træning mm. Mange vælger også at udpege/ansætte én eller flere Lean ansvarlige og/eller søge ekstern hjælp.

41 Lean kræver ressourcer
Man skal give tid til Lean på alle niveauerne i organisationen – ledelse, mellemledere, teknikere og operatører. På alle niveauer kræver Lean en ekstra indsats i en periode. Tiden skal bruges på træning, uddannelse og – vigtigst – fysisk og mental forandring! For mange i organi-sationen kræver Lean store forandrings-mæssige ressourcer. Vaner og tænkemåder skal grundlæggende ændres. Sørg for at skabe synlige resultater – så motivationen fastholdes.

42 Hvorfor vælge Lean? Hvorfor vælge en så stor forandring?
Fordi Lean kan give vedvarende markante resultater år efter år. Alligevel må man ikke blot vælge Lean. Lean kræver en topledelse der vil Lean og en forandringsparat organisation. Det handler om, hvordan man vil skabe sig en konkurrencedygtig platform i markedet. Nogle vælger Lean, mens andre vælger andre metoder. Husk at vælge de 5 principper i Lean Thinking – og ikke blot ordet ”Lean”!

43 Hvornår er man Lean? “Lean er ikke noget man er, det er noget man gør”! Lean er kultur! Man begynder at være Lean når topledelsen har konstant fokus på Lean, når 5S fastholdes og forbedres, når gennemløbstiden og planlæg-ningshorisonten er kort og når der løbende gennemføres forbedringer. Man må ikke se Lean som et projekt til at skabe forbedringer. Målet med Lean skal være, at man ønsker en organisation med konstant fokus på at skabe værdi og minimere spild. Nogle af værktøjerne i Lean kan godt anvendes som projekter, men ”rigtig Lean” er en ny kultur!

44 Beslutning om Lean I dag taler næsten alle om Lean, derfor skal man fokusere på filosofien og værktøjerne – og tro/forstå disse. Alene betegnelsen ”Lean” skaber ikke succes! Man skal gøre sig klar hvorfor man ønsker at gå i gang med Lean. ”Hvorfor vil vi have Lean?” Lean er en anden mental ”model” og handler mere om holdninger end om tekniske værktøjer. Husk: Lean behøver ikke at kaldes ”Lean”. Man kan anvende andre ord om Lean og værktøjerne. Det er principperne bag Lean der er vigtige!

45 Implementering i fire faser
1 2 3 4 Strategisk valg Skabe grundlag for Lean Løbende forbedringer Fasthold og udvid Bemærk: Der er stor forskel på et formål om omkost-ningsreduktion og et formål om vækst uden meromkostninger! Barrierer kan være struktur, belønnings-systemer, standarder mm. Fase 1-3 tager 2-4 år Beslutning Formål og mål Strategi Tid Nedsætte styre-gruppe Kommuni-kation Fjerne barrierer Nøgle-personer Uddannelse Pilotprojekter Løbende projekter Forandring Uddannelse Forankring Målinger og standarder Lean bliver adfærd Inddragelse af leveran-dører og kunder.

46 Motivering af organisationen
Klart og synligt behov og formål. Skab ejerskab i organisationen. Skab en tryg atmosfære (bl.a. om-kring jobsikkerhed). Lean virker ikke i en utryg organisation. Appeller til medarbejdernes frustra-tioner når tingene ikke fungerer. Lean skaber stabile processer. Ejerskab skabes ikke mindst ved at invol-vere organisationen i tilpasning af Lean til egen organisation og kultur. Tilpasning handler bl.a. om ordvalg og anvendelsen af værktøjer.

47 Modstand og sabotage Modstand skal bruges konstruktivt – det kommer ikke uden grund. Men sabotage må ikke accepteres! Husk ikke at bruge for meget tid på modstand og sabotage. Har vi tid til at vente? Er du med eller ikke med? Etablér fokusgrupper hvor folk føler, at de kan aflevere ”modstand” uden at risikere noget. Sabotører ødelægger meget mere end de gavner.

48 Fastholdelse af forandringer
Fastholdelse sker først og fremmest ved, at der dagligt snakkes og anvendes Lean. Samtidig skal belønningssystemer, målinger og standarder tilpasses. Men ikke mindst sker fastholdelsen ved, at værktøjerne giver mening for den enkelte! Lean giver ikke synlige resultater på bundlinien med det samme. Alligevel må topledelsen må ikke tøve undervejs. Der skal kommunikeres og efterspørges Lean hele tiden. Fokus!

49 Målinger Produktion på dag, skift eller time.
Flow – gennemløbstid og lageromsætningshastighed. Kvalitet (omkørsler og brok). Værdiskabende tid. Orden (5S), udnyttelse (OEE) m.fl. Gennemførte forbedringer. En række nye målin-ger bør iværksættes. De normale målinger – service, lagre, økonomi – fortsætter. Målingerne skal give værdi og skabe motivation i organisationen. ”Online” målinger er de eneste der giver mulighed for at agere i tide.

50 Lean på bundlinien Forbedringer med Lean suser ikke blot ned på bundlinien. Det er vigtigt, at man skaber links mellem Lean og eks. reducerede lagre, udsatte investeringer, reduceret overarbejdsmængde osv. Bundlinien fastholder organisationens og ikke mindst topledelsens fokus! Løbende forbedringer, ny kultur, ændrede layouts, værdi-kæder… er ikke nok. Der skal synliggøres en kobling mellem Lean-aktiviteter og virksomhedens vigtigste nøgletal.

51 Gode råd Målrettet og meget synlig ledelse.
Åbenhed, videndeling og dialog. De rigtige og nødvendige ressourcer. God forandringsledelse. Brug modstand aktivt. Men sabotage skal have konsekvens. Tilpas ord og værktøjer til egen kultur. Den rette tidshorisont. Faldgruberne ved implementering af Lean er de samme punkter – med omvendt fortegn! Lean kan skabe markante resultater, men kan også skabe en frustreret organisation med stress og sygdom!

52 Husk i forandringsprocessen…
At skabe en oplevelse af nødven-dighed – en brændende platform! At kommunikere den nye platform til organisationen. At tage stilling til eventuelt ”overskydende medarbejdere”. At Lean er en permanent forandring for alle. Implementering af Lean kræver, at der afsættes meget tid fra ledelsens side til forandringsledelse! Mellemlederne overses ofte under implementeringen af Lean. Men det er mellemlederne der skal fastholde Lean efter forandringerne. De er nøglepersoner!

53 Opsamling på Lean Produktion
De 5 grundlæggende principper. Resultater med Lean Produktion. Værktøjerne i Lean Produktion. Implementering af Lean. Implementering i 4 faser. Beslutning om Lean. Mulige resultater: Kortere gennemløbstid. Bedre service. Højere kapacitet. Bedre kvalitet. Reducerede lagre. Større fleksibilitet. Øget produktivitet. Visuel kontrol. Større arbejdsglæde. Løbende forbedringer.

54 Relaterede Lean-værktøjer
Alle de nævnte værktøjer er relaterede værktøjer: 5S, kortlægning af værdikæde, flow, træk, Kanban, OEE, SMED, planlægningstavler, forbedringstavler (Kaizen), spildtyper. På Flexkom.dk kan man downloade præsentationer og Lean-værktøjer klar til brug! Man kan læse mere om Lean og værktøjer på Flexkom.dk