Reservatet Kapitel 2: Erkendelse og perspektiver Erik Staunstrup

Præsentationer af emnet: "Reservatet Kapitel 2: Erkendelse og perspektiver Erik Staunstrup"— Præsentationens transcript:

1 Reservatet Kapitel 2: Erkendelse og perspektiver Erik Staunstrup
– ledelse og erkendelse Kapitel 2: Erkendelse og perspektiver Erik Staunstrup Christian Klinge Nyt perspektiv

2 Budgetforhandlingerne
Du er på vej til din afdeling for at orientere om resultatet. Du gennemgår i dine tanker følgende muligheder: Opridse situationens alvor som baggrund for resultatet Fremhæve, at hvis vi løfter i samlet flok, så kan vi alligevel nå målet Lægge vægt på de positive aspekter og få medarbejderne til at engagere sig i dem Lægge op til accept af resultatet og understrege, at der sikkert opstår nye udfordringer og muligheder, vi ikke kender til lige nu.

3 Refleksion Hvilken af de fire muligheder ville du vælge?
Brug 2 minutter til at overveje det Tal med din sidemand om det Brug 2 minutter hver på at argumentere

4 Budgetforhandlingerne: De 4 perspektiver
Opridse situationens alvor som baggrund for resultatet – Det analytiske perspektiv Fremhæve, at hvis vi løfter i samlet flok, så kan vi alligevel nå målet - Systemperspektivet Lægge vægt på de positive aspekter og få medarbejderne til at engagere sig i dem – Det reflekterende perspektiv Lægge op til accept af resultatet og understrege, at der sikkert opstår nye udfordringer og muligheder, vi ikke kender til lige nu. - Kvanteperspektivet

5 Troværdigheden Udfordringen for dig er, at du som leder skal sørge for at udstikke nogle retninger, sætte nogle initiativer i gang, sørge for medinddragelse af medarbejderne osv. Alt sammen kræver, at du selv som leder ved, hvor du står. Du må kende det perspektiv, du vælger at tage udgangspunkt i. Hvis du vælger at sige lidt ud fra alle fire tankemønstre ovenfor, så risikerer du at miste troværdighed

6 Det objektive – det subjektive
Tænk, at kunne vide alt om alle alternativer og deres konsekvenser. Det er vel, hvad vi kan kalde for objektiv viden – dér hvor alt er blotlagt, og det kun drejer sig om at træffe den rette beslutning. Hvis det bare var så enkelt! Men deltagerne har jo haft hver deres egne subjektive holdninger til, hvad budgettet vil betyde for aktiviteterne næste år.

7 En kombination? Det lyder da besnærende!
Vi vil gennem bogen beskrive nogle udvalgte perspektiver, der forholder sig til kombinationen af det objektive og det subjektive på forskellige måder. Det drejer sig om at gøre dig bevidst om, hvad et valg af et bestemt perspektiv indebærer for synet på det objektive og det subjektive

8 Erkendelsesteoretisk skema
”Erkendelse er en tilegnelse af noget ved noget andet. Dette er så at sige erkendelsesteoriens treenighed: det ene, det andet og det prioriterede forhold mellem dem.”[1] [1] Lars-Henrik Schmidt (red.): Det videnskabelige perspektiv, Akademisk Forlag, 1994, s 41

9 Erkendelsesteoretisk skema
”Erkendelse er en tilegnelse af noget ved noget andet. Dette er så at sige erkendelsesteoriens treenighed: (Lars Henrik Schmidt: Det videnskabelige perspektiv, Akademisk Forlag, 1994, s 41) Det ene Det andet det prioriterede forhold mellem dem.”

10 Erkendelsesteoretisk skema
Objekt Subjekt Det ene Det andet det prioriterede forhold mellem dem

11 Kombinationsmuligheder
Det objektive kan ses som det ene og det subjektive kan ses som det andet, mens det prioriterede forhold mellem dem kan ses som den måde vi vælger at kombinere på.

12 Sandheden om verden Ontologi = læren om det værende
Guds skaberværk. Videnskabens opgave var på det tidspunkt at forklare Guds storhed i skaberværket. Epistemologi = læren om viden Den viden, vi kan skaffe os om verden, som det vi kan kalde ”sand begrundet overbevisning”.

13 Skemaet Det erkendelsesteoretiske skema er epistemologisk
”Sand begrundet overbevisning” – betyder at det objektive overskygger det subjektive Det er de subjektive tolkninger og det billede, den mening de skaber for fællesskabet og den enkelte, der tæller – betyder at det subjektive overskygger det objektive

14 Ledelsesperspektiver
Niveauet over selve teoridannelserne. Det er her, du ved at vælge udgangspunkt samtidig foretager en udmelding om dit menneskesyn, organisationssyn og verdenssyn.

15 Gradvis udvikling af ledelsesperspektiverne
Udviklingen foregået gennem forrige århundrede Bevægelse fra det objektive i retning af det subjektive Stigende erkendelse af, at viden kan opfattes som en social konstruktion

16 Udviklingen af ledelsesperspektiver
Analytisk perspektiv Kvanteperspektiv Det reflekterende perspektiv Systemperspektiv

17 Det analytiske perspektiv
Baseret på rationelle overvejelser ud fra modeller og erfaringer Kodeordene her er effektivitet og rationelle beslutninger Maskinen anvendes ofte som et billede på organisationen, idet en maskine opfattes som værende præcis og kan justeres til at blive mere og mere effektiv

18 Systemperspektivet Baseret på at systemer består af elementer, der har relationer til hinanden Kodeordene er indbyrdes afhængighed og opnåelse af bedre resultater i fællesskab Organismen anvendes ofte som billede på organisationen, idet der er et tæt samspil mellem de enkelte organer i f.eks. et menneske, som samtidig også er mere end blot summen af organerne.

19 Det reflekterende perspektiv
Baseret på at systemer er hinandens omverden. De bestemmer selv om og hvor meget de vil have relationer til hinanden Kodeordene er den enkeltes refleksion og gensidig anerkendelse af hinandens perspektiver Hjernen anvendes ofte som billedet på organisationen, idet cellerne i hjernen i disponeret så de alle kan ”lære” at påtage sig hver og en af alle hjernens funktioner

20 Kvanteperspektivet Baseret på at tilfældighed og kaos er reglen og ikke undtagelsen, når vi tager en beslutning i vores ledelsespraksis Kodeordene er kreativitet og fokus på dynamikken i organisationen Kvantespring anvendes ofte som billedet på organisationen, idet udviklinger i organisationen og ledelsen ofte er uforudsigelige

21 Håndværkeren En god håndværker er en person, der med stor akkuratesse og snildhed er i stand til at løse en given opgave, med de stykker værktøj og de materialer vedkommende har til rådighed i den givne situation. Rationelt og effektivt. Sådan betragtes en leder også ofte!

22 Værktøjsmageren At sætte dig som leder i stand til at udvikle dine egne værktøjer – at du i stedet bliver udlært som værktøjsmager. Men også en værktøjsmager bruger ”værktøj” til at lave værktøj med! De overordnede stykker værktøj er i denne fremstilling ledelsesperspektiverne,

23 Værktøjsmagernes skema
Som værktøjsmager er det vigtigt, at du kan erkende hvor du står i ”det ene, det andet og det prioriterede forhold mellem dem”. Her bliver dit valg i den givne situation, at du kan erkende det ståsted, du kan anvende som udgangspunkt til at fremstille de stykker værktøj, som synes brugbare i situationen.

24 Erkendelsesteoretisk skema
Det prioriterede forhold Det ene Det andet Objekt Subjekt Det reflekterende perspektiv - fokus på subjektet Det analytisk perspektiv - fokus på objektet Systemperspektivet - subjektet set som objekt

25 Det analytiske perspektiv - fokus på objektet
”Sand begrundet overbevisning” Uafhængig af de personer, der skaber viden Det objektive De personer, der formulerer den viden, som skabes Det subjektive

26 Sand begrundet overbevisning
Fokusere på det objektive, i den forståelse, at det objektive er uafhængigt af de personer, der formulerer den viden som skabes, og samtidig også uafhængig af de specielle omstændigheder, der er knyttet til disse personer

27 Systemperspektivet - subjektet set som objekt
Viden i en gruppe bliver til mere end summen af den viden hver især kan præstere Subjektiv viden Det objektive Det subjektive

28 Viden som synergi Ser vi på det prioriterede forhold mellem det ene og det andet, så ser vi, at der er tale om en dobbeltpil, der skal indikere, at der er tale om et samspil mellem den viden organisationen er i besiddelse af og den viden, den enkelte deltager kan tilegne sig. Tanken er, at vi alle bliver mere vidende af at indgå i et samarbejde om at skabe mere viden – betegnelsen alle inkluderer i dette perspektiv også organisationen set som et system.

29 Det reflekterende perspektiv - fokus på subjektet
Viden som social konstruktion ”Det objektive” erstattes af fælles meningsdannelse Subjektiv viden Kommunikation ”Det objektive” Det subjektive

30 Virkeligheden som konstruktion
Virkeligheden må ses som en social konstruktion. Det er et spørgsmål om, hvad hver enkelt opfatter som virkeligt i denne situation, og hvordan de kan kommunikere om det, så der kommer en fælles antagelse af, hvordan virkeligheden – dvs. omgivelserne – ser ud.

31 Erkendelsesteoretisk skema - skabelse af viden
Det prioriterede forhold Det ene Det andet Objekt Subjekt Det reflekterende perspektiv - fokus på subjektet Det analytisk perspektiv - fokus på objektet Systemperspektivet - subjektet set som objekt Makroniveau VIDEN Kvanteperspektivet – fokus på mikroniveauet IKKE-VIDEN

32 Kvanteperspektivet - fokus på mikroniveauet
Viden Tankeprocesser Ikke-viden Summen af objektiv og subjektiv viden Det objektive Det subjektive

33 Viden og ikke-viden Ser vi på viden som allerede er erkendt, så kan vi kalde det for det objektive, men når vi så skal finde frem til ”det andet”, så får vi udfordringer. Det andet er jo nemlig de tilfældigheder der kan opstå ud fra det kaos, som det bliver at kaste sig ud i ”det tomme rum”, hvor vi ikke ved, hvad der vil ske – eller om der vil ske noget. Så allerede her giver det alvorlige udfordringer at inddrage ikke-viden i et skema, der er beregnet til at definere erkendelse af viden

34 Det nye skema! Perspektivernes komplementaritet Mikroniveau
Tankeprocesser Det subjektive Det objektive Makroniveau Viden og ord Det nuværende skema

35 Komplementariteten Det eksisterende skema beskæftiger sig udelukkende med erkendelser på makroniveauet, hvor der er tale om erkendbar viden, der kan udtrykkes i ord. Med komplementariteten modstiller vi den makroskopiske viden som det objektive med den subjektive viden og ikke-viden på mikroniveau. Mikroniveauet skal her forstås som de tankeprocesser, der finder sted hos den enkelte deltager i skabelsen af ny viden.

36 Det nye skema for erkendelse
Faktisk kan vi sige, at vi er nødt til at have noget, der er uerkendeligt for at kunne erkende noget andet. Det bliver i sig selv det nye skema, der kommer til at gælde for kvanteperspektivet.

37 Lederen som værktøjsmager
Det vigtige er, at du erkender med dig selv, at du aldrig vil kunne nå frem til en position, et sted, eller en optik, der kan give dig svaret på, hvad der sker! Du er nødt til at foretage et valg af perspektiv, og dermed bliver det overordentlig vigtigt for dig at vide, hvad du kan forvente at se, og hvad du ikke kan få øje på i den valgte optik

38 Lederen som værktøjsmager
Du må opgive tanken om, at det at blive en god leder er det samme som at blive en god håndværker. Du kan ikke lære dig at håndtere så meget værktøj, at du vil kunne klare alle tænkelige ledelsesmæssige situationer. I stedet må du vænne dig til tanken om, at du må lære dig at blive en god værktøjsmager, der kan skabe det håndværktøj, som netop kan bruges i den givne situation.

39 Lederen som værktøjsmager
Som værktøjsmager må du altså være uddannet til at fremstille værktøj først og dernæst kunne anvende det værktøj, du selv har fremstillet. Det kræver en højere grad af bevidsthed om det at være leder. Når du ser dig selv som værktøjsmager, så er du nødt til at vide besked om, hvordan den enkelte optik / perspektiv ser på erkendelse for at vide, hvordan du kan tage det i anvendelse til at forme værktøj