PARADIGME PLURALISME KAMPEN OM OFFENTLIG STYRING MPG – AAU – 2015

Præsentationer af emnet: "PARADIGME PLURALISME KAMPEN OM OFFENTLIG STYRING MPG – AAU – 2015"— Præsentationens transcript:

1 PARADIGME PLURALISME KAMPEN OM OFFENTLIG STYRING MPG – AAU – 2015
Betina Wolfgang Rennison Ph.d. Lektor. AAU. Inst. for Sociologi & socialt arbejde. COMA.

2 DAGENS HOVEDPOINTE OPRÅB: Slut med NPM - tid til et nyt paradigme!
Efter mere end 30 år med NPM som dominerende paradigme kaldes der på et nyt. Sådan plejer vi at gøre – det er ca. den årsmargin, der historisk er mellem de hidtidige dominerende paradigmer for offentlig styring og ledelse; kontrolparadigmet (ca ), rationaliseringsparadigmet (ca ), professionsparadigmet (ca ) og altså managementparadigmet (ca ?). Når ’the one best way’ viser sig at være ’the worst way’ spørger vi: ’Now, what way?’ Men så enkelt er det ikke. At lede efter endnu et nyt samlende paradigme for offentlig ledelse er fristende og forførende, men blot endnu et forsøg på at reducere den kompleksitet, der ikke lader sig reducere. I en samlet offentlig ledelsespakke er der flere hensyn at tage vare på. Det er et vilkår i en kompleks offentlig opgavevaretagelse, at forskelligartede og ofte modstridende ledelses- og styringsidealer eksisterer side om side. At lede efter ‘one best way’ er derfor illusorisk eller i bedste fald teoretisk. Virkeligheden byder uundgåeligt på ‘many best ways’. OPRÅB: Slut med NPM - tid til et nyt paradigme! Typisk 30 årsmargin for paradigmeskifte: Kontrolparadigmet (ca ) Rationaliseringsparadigmet (ca ) Professionsparadigmet (ca ) Managementparadigmet (ca ?). The ‘one best way’ er blevet til ‘the worst way’ – så ‘now, what way!?’... POINTE: MANY BEST WAYS: Det er et vilkår i en kompleks offentlig opgavevaretagelse, at forskelligartede og ofte modstridende ledelses- og styringsidealer eksisterer side om side.

3 PARAGRAF Hierarkisk regelstyring
DE 6 P’ER PARAGRAF Hierarkisk regelstyring PRÆSTATION Forretnings- fokuseret markedsstyring PUBLIC VALUE Samfundsminded værdistyring PROFESSION Faglig teamstyring PARTNERSKAB Samskabende netværks styring PERSON Individuel empowerment-styring

4 PARAGRAF-PARADIGMET

5 WEBERIANSK BUREAUKRATI
Kendetegnet ved; regelstyring baseret på politisk udstukne regler, rammer og forordninger klassisk arbejdsdeling mellem politikere, der lovgiver og administratorer, der implementerer; mellem ledere der planlægger og medarbejdere der udfører [‘hånd og ånd’] centralisering; pyramidestruktur, kommando- og kontrolhierarki standardisering, faste rutiner, administrative procedurer og dokumenteringskrav de offentligt ansattes upartiskhed, etiske disciplin og ubrydelige loyalitet overfor sagen og formålet. Endemålet: At sikre individuelle og sociale rettigheder samt klassiske værdier som retssikkerhed, tryghed, ligebehandling, ensartethed, saglighed, pålidelighed, ordentlighed, lovformelighed, konsistens og kontinuitet.

6 DET OVERLEGNE BUREAUKRATI
”Nøjagtighed, hurtighed, entydighed, dokumentkundskab, kontinuitet, diskretion, ensartethed, streng underordning, færre gisninger, lavere sagsomkostninger og mindre faglige og personlige belastninger alle disse træk nærmer sig det optimale.” (Weber 1997 [1922]:126) M. Weber

7 PRINCIP POSITIV EFFEKT NEGATIV EFFEKT Hierarkise- ringsprincip Tydelige kommandoveje, faste roller og relationer, klar ansvarsplacering Centralistisk topstyring, rationelt regulerede sociale relationer, potentiel ansvarsforflygtigelse Regelprincip Befriende – regler som ramme, tempo-fordel, forudsigelighed, sikkerhed, tryghed, konflikt-minimerende, rule-of-law fremfor rule-of-man Begrænsende – regler som restriktion, skønsbetragtning udelades, ’onde cirkler’ – regler på regler, regler for reglens egen skyld Universalise-ringsprincip Ensartethed og lige behandling af alle Ensretning, retten til at være forskellig, til at ’falde udenfor’ kategorierne, forsvinder Specialise-ringsprincip Klar opgavefordeling, høj faglig ekspertise, hurtigt og effektivt Fragmentering, manglende helhedssyn, teknokratiets snæversynethed Sagligheds- princip Saglig-faglig argumentation, uvildighed, objektiv behandling Anonymiseret, akademiseret, uperson-ligt, fremmedgørende afstandsregime Standardise-ringsprincip Entydighed, genkendelighed, sammenlignelighed Naiv planlægningsoptimisme, blindhed for det særlige/unikke, rigiditet, der kvæler kreativitet og spontanitet Formalise- ringsprincip Gennemsigtighed, dokumen-tering af det skete/ gjorte, eksplicitering af faglighed/ kompetencer Ineffektive, komplicerede registrerings-systemer, sjælløs kalkulering, dokumentationskrav læst som mistillidserklæringer

8 ORDENSMÆNDENES DOMINANS
”[Bureaukratiet er befolket med] mænd, som behøver orden og intet andet end orden, som er så fuldstændig tilpasset til den, at de bliver nervøse og bange og fuldstændig fortabte, hvis denne orden svigter et øjeblik. At verden ikke vil kende andet end disse ordensmænd - det er den udvikling, vi er fanget i, og det centrale spørgsmål er… hvad kan vi stille op med dette maskineri for at bevare en lille del af menneskeligheden fri fra denne udstykning af sjælen, fri fra det bureaukratiske livsideals totale dominans.” (Weber 1924)

9 PRÆSTATIONS-PARADIGMET
Diagnostisk tese Mere for mindre Den økonomiske krise har affødt en ny moderniseringsbølge, som med fornyet kraft skyller ind over den offentlige sektor. Ligesom ved den første omfattende moderniseringsbølge i 1980’erne er rentabilitet, rationalisering og ressourceoptimering nu igen uomgængelige krav. I en gentagen recitation af NPM slogans ’bedre og billigere’ – ’mere for mindre’, skal der performes og leveres resultater med blik for bundlinjen. Der skal effektiviseres og trimmes (’Leanes’), så der skabes mest mulig værdi for brugerne/borgerne med mindst muligt spild af tid, materialer og kapacitet. PRÆSTATIONS-PARADIGMET

10 PARADIGMETS TRICKER Den offentlige sektor er:
FOR TUNG – Bureaukratiproblem FOR LANGSOM – Effektivitetsproblem FOR UFLEKSIBEL – Fleksibilitetsproblem FOR DYR – Udgiftsproblem

11 FRA FORVALTNING TIL FORRETNING
Fra retliggørelse og juridisk legalitet til forretningsgørelse og økonomisk rentabilitet Fra korrekt administration til professionel ledelse (’management’) Fra centralisering og topstyring til decentralisering og øget lokal dispositionsfrihed Fra kommandokædens fremmedstyrede ’institutioner’ til koncernens selvstyrede ’virksomheder’ Fra lukket hierarki til åbent marked Fra monopol til konkurrence og valgfrihed Fra borger/klient til bruger/kunde Fra universelle ydelser til individtilpassede ydelser Fra forvaltningsakter (love, cirkulærer og regulativer) til kontrakter Fra regel- og rammestyring til incitament- og resultatstyring Fra regler og procedurer til mål, missioner og key performance indicators.

12 ‘A PUBLIC MANAGEMENT FOR ALL SEASONS’
NPMs syv doktriner (C. Hood 1991): Synlig professionel ledelse Letting and making managers manage! (D.F. Kettl 1997) Eksplicitte mål for performance Fokus på output Disaggregering (selvstændige resultatenheder) Konkurrence og markedsgørelse Brug af ledelsesmetoder fra den private sektor Effektiv ressourceudnyttelse

13 ET MARKANT SYSTEMSKIFTE
NPM indebærer; ”the idea of a shift in emphasis from policy making to management skills, from stress on process to a stress on output, from orderly hierarchies to an intendedly more competitive basis for providing public services, from fixed to variable pay and from a uniform and inclusive public service to a variant structure with more emphasis on contract provision.” (Hood 1991:9) “New public management then seeks to dismantle the bureaucratic pillar of the Weberian model of traditional public administration. Out with large, multipurpose hierarchical bureaucracies…and in with lean, flat, autonomous organizations drawn from the public and private sectors and steered by a tight central leadership corps… a good new public management system gives managers the freedom to manage…Contracts defined by performance targets and agreed systems of performance measurement drive the system rather than direct political or bureaucratic oversight.” (Stoker 2006:44f)

14 NPMS GEVINSTER I Input-output black-boxen åbnes op, der skabes større synlighed om sammenhæng mellem ressourceforbrug og velfærdsoutput og således mulighed for efterprøvning af, om bestemte indsatser skaber de intenderede effekter. Den strengere økonomisk styring og budgetdisciplin afføder en opbremsning af ustyrlige udgiftsstigninger og en større økonomisk ansvarlighed. Monopolopbrud og opblødning af grænsen mellem offentlig og privat opgaveløsning muliggør en rationel beslutning om, hvor opgaverne løses bedst og billigst. Konkurrencen giver de offentlige organisationer mulighed for at oppe sig, benchmarke og profilere sig som attraktive alternativer til konkurrenternes tilbud.

15 NPMS GEVINSTER II Med stigende efterspørgselsstyring, brugerrepræsenta- tioner, brugerundersøgelser etc., har brugerne potentielt fået større indflydelse og medbestemmelse. Nye styringsmetoder (fx resultatkontrakter og bestiller- udfører-modeller) åbner mulighed for en aktiv styrings- dialog og afbalancering af politiske, faglige og økonomiske hensyn. Den respektive organisatoriske enhed ses ikke blot som det yderste led i et myndighedshierarki, der skal implementere hvad andre dikterer, men forventes at træde i karakter som selvstyrende virksomheder og strategiske enheder, som definerer eget ledelsesrum og bestemmer egen (ind)retning.

16 NPMS KRITISKE KONSEKVENSER
Blind bundlinje-fiksering og kritikløs overførsel af markeds- økonomisk logik på samfundsområder, der er styret af ikke- økonomiske forhold Topstyret managementkultur (NPM er netop ’management’, ikke ’leadership’), der har skabt større afstand mellem centrale og decentrale niveauer; mellem kommandobro og maskinrum Egennytteorientret kundementalitet, hvor stærke brugerne bliver krævende free agents på et marked, der gør kunden til kongen Undergravning af fagprofessionelles råderum og professions- etik – et ‘loss of agency’, der reducerer fagligheden til KPI’ere og afkrydsning i et registreringsskema Sjælløs kalkulering skabt via minuttyranni, kvantificeringslogik og tællelighedens regime, hvor al tid skal registreres, alle ydelser prisfastsættes i detaljen, hvilket indsnævrer fokus til det, som kan tælles og vejes

17 NPMS KRITISKE KONSEKVENSER
Belastende for arbejdsglæden og det psykiske arbejdsmiljø at arbejde under stram tids- og aktivitetsstyring, hvor mange former for indsigt og erfaring ikke ’tæller med’, i et stadig stigende tempo og med begrænsede ressourcer til at efterleve egne faglige kvalitetsstandarder Innovationshæmmende idet der blot fokuseres på at måle og veje resultater fremfor på, hvad der kan gøres anderledes Degenererende for videndeling da fokus er på konkurrence mellem sektorer, medarbejdere og organisationer i stedet for på samarbejde Svigtende helhedssyn og manglende tværgående indsatser grundet atomiserede drifts-, budget- og resultatenheder, der udelukkende honoreres for egen isolerede performance i henhold til særskilte ydelsesspecifikke og kontraktlige forhold.

18 SYNDSFORLADELSEN Chefdesignerne bag NPM og dens ‘reguleringseksplosion’: ”TILGIV OS, VI VIDSTE IKKE, HVAD VI GJORDE” ”I de velmente bestræbelser på at synliggøre, klargøre og motivere til øget kvalitet gennem dokumentation er vi nået til et stade, hvor styringen er kammet over og blevet sin egen værste fjende. Vi har sat et vældigt system i gang, som udarbejder omfangsrige kontrakter, evalueringer, årsrapporter, akkrediteringer og så videre, uden at det har ført til øget tilfredshed med kvaliteten. Mange af de ting, der er blevet indført de sidste år for at fremme produktivitet og kvalitet, er nu begyndt at hæmme den offentlige sektors udvikling. Nogle steder er der ligefrem tale om direkte destruktiv styring.” (Gjørup m.fl. Politikken, ) NB: Også ‘chef-chef-designeren’ OECD tilkendegav i 2010 , at NPM havde spillet fallit

19 NPM PÅ RETRÆTE ELLER FREMMARCH?
- MISSION COMPLETED! NPM har sejret (ad helvede til) - MISSION NOT YET FULFILLED! En af hovedproblemerne med NPM er ikke, at programmet er gennemført, men at det i vid udstrækning IKKE er gennemført Der er fortsat uindfriede forventninger; afbureaukratisering, udlicitering, politikere som strateger, reel decentralisering og således mere autonomi -mindre kontrol, større resultatfokus-mindre procedurerytteri, mere simple og ind-til-benet målingssystemer, mere fleksible, ikke fast forhåndsaftalte præstationslønsordninger, endnu bedre brugerbetjening ERGO: Der er intet galt med NPM-konceptet – det er blot forkert implementeret. Vi må derfor ændre det hidtidige teknokratiske ‘pseudo-NPM’ så det bliver i overensstemmelse med dets oprindelige intentioner.

20 PRÆSTATIONSPARADIGMETS UDFORDRINGER
Hvordan realiseres leveringsbetingelsen ‘mere for mindre’; en samtidig styrkelse af såvel samfundsøkonomi som velfærdskvalitet? Hvordan hindre at rationaliseringsbestræbelserne og optimeringen af enkelt-processer fragmenterer den offentlige sektor i usammenhængende enkelt-dele; subtimerende resultatenheder? Hvad er vores ‘core-business? Hvordan finder vi ind til kerneydelsen? Hvordan blive endnu bedre til at flytte fokus fra output til impact? Hvordan sikrer vi at udførte/planlagte aktiviteter faktisk giver øget værdi for dem, vi er her for? Hvordan til stadighed undgå et ‘transparensens tyranni’, hvor alt skal synliggøres, skriftliggøres og tælleliggøres for at blive anset som væsentligt? Hvordan kan vi meningsfuldt måle og dokumentere viden, metoder og resultater, så det informerer og inspirerer frem for bureaukratiserer og miskrediterer? Hvordan tænke ikke ‘beyond’ eller ‘post-NPM’, men NPM version 2.0; præstationsledelse med et humant ansigt? 1 2

21 PROFESSIONS-PARADIGMET

22 DEN K/GLEMTE PROFESSION
”Der er ansat mange slags fagprofessionelle i det offentlige, og de har afgørende betydning for organisering og drift af velfærdsfunktionerne. Alligevel – eller måske snarere derfor – har moderniseringsreformerne sat både deres virke og deres antal under kritisk pres. Det første som resultat af de indholdsmæssige ændringer og kontroller i forlængelse af managementstyring ud fra NPM-ideer, og det sidste, når udliciteringer, privatiseringer og andre markedsorienterede tiltag er blevet gennemført.” ”Faktum er, at roller og værdier er blevet ændret, ansvarlighed sat under pres af kravet om at stå til regnskab frem for blot at være faglig ansvarlig – »accountability i stedet for »responsibility« – og de fagprofessionelles indflydelse i den offentlige sektor er stærkt udfordret.” MEN: Fagprofessionelle er stadig betydningsfulde som velfærdsstatens frontmedarbejdere. De er ikke ”viljeløse ofre eller agenter for en politisk- administrativ ledelse”. ”Som faglig-politiske aktører er de del af den offentlige sektor selv, betydningsfulde for borgerne og politik- implementeringerne og væsentlige for de videre demokratiske samfundsprocesser.” L. Dalsgaard 2013: «Fagprofesionelle i nyere forvaltnings- litteratur, Nordisk Administrativt Tidsskrift nr. 1/2013

23 PROFESSIONENS KENDETEGN
DE 4 K’er: KALDET: Lysten og pligten til at virke med al sin kraft og kunnen for at fremme en særlig sag, at levere ydelser af en bestemt slags og håndhæve uomtvistelige etiske værdier (læring, helbredelse, omsorg, retfærdighed). Arbejdet er i sig selv værdifuldt; ikke kun en beskæftigelse og et levebrød. KOMPETENCEN: Specifik viden og komplekse færdigheder, opnået via formel (lang) uddannelse, giver autorisation og legitimitet til praktisering. Specialiststatus tildeler de fagprofessionelle autonomi så de selv kan planlægge, implementere og evaluere arbejdsindhold, proces og resultat. KÆRLIGHEDEN TIL FAGET: Den ubetingede faglige loyalitet, den faglige commitment og det etisk uacceptable ved at gå på kompromis med fagprofessionelle standarder. Samt den fortsatte stræben efter faglig udvikling og ekspansion. KOLLEGIAL SELVJUSTITS: Ingen udenfor faget selv; uden faglig indsigt, skal dømme og kontrollere. Det er det interne fagkollektiv, der bedøm- mer, honorerer og sanktionerer i lyset af det gældende professions- kodeks. Og lederen må nødvendigvis være en del af samme profession.

24 PROFESSIONENS DILEMMAER
Den professionelle befinder sig ofte i dilemmafyldte arbejds- situationer, hvor der skal foretages vanskelige prioriteringer ml; organisationskrav versus bruger/borgerkrav servicekrav og kvalitetsorientering versus produktionskrav (omkostningseffektivitet) og resultatkrav (målsætningseffektivitet) regelfastsatte rettigheder versus reelle budgetmuligheder bureaukratiets generelle (upersonlige) regler og professionelle normer om at tage specifikt hensyn til den enkelte principielt ubegrænsede brugerbehov versus det faktisk ressourcemæssigt realiserbare og fagligt anbefalelsesværdige altid knappe ressourcer versus stigende professionelle muligheder professionsidealer versus professionspraksis

25 PROFESSIONSPARADIGMETS UDFORDRINGER
Hvordan kan professionen gentænkes i lyset af NPMs detronisering (fagmand som teknokrat) og NPGs demokratisering (lægmand som ekspert)? Hvordan bevare og lede de professionelles autonomi? Hvilke koordinations- og kontrolbeføjelser kan ledelsen have uden at blande sig for kraftigt i fagkollektivets selvregulering ? Kan professionel autonomi og krav til professionelle om at indordne sig organisatoriske mål forenes? Hvis ja under hvilke forudsætninger? Hvordan aktiveres de offentligt ansatte som centrale aktører i den fortsatte udvikling af offentlig serviceproduktion? Hvordan kan vi styrke de fagprofessionelle og mobilisere deres viden, kompetence og ideer uden at det fører til genindførelse af professionsvældet? Hvordan bryde gængse silo-skel? Hvordan minimere magtkampe og ‘hygge-had’ mellem fagligheder så der kan skabes helhedsorientering og integrerede indsatser? 1 2

26 PROFESSIONSPARADIGMETS UDFORDRINGER
1 Har vi set den sidste profession ? Og tilhører fremtiden i stedet dem der kan koble og forbinde viden i kontekstafhængige sammenhænge? Hvordan ændre den fagprofessionelle fra eksperten til flexperten, der formår at kombinere sin basisviden på kreativ og fleksibel facon? Hvordan redefineres fagligheden når professionsmonopoler nedbrydes og tværfaglige teams skyder op? Hvordan forandres lederfagligheden når professionsfagligheden ændres? Bliver der behov for mere generalistledelse til facilitering af tvær-og flerfagligheder – eller mere specialist-ledelse til sikring af fag-faglig kvalitet i konkrete sager? Hvor meget fag-faglighed skal ledelse rumme? 2

27 PERSON-PARADIGMET PERSON-PARADIGMET Diagnostisk tese
Fra velfærd til selvværd Velfærdssamfundet er blevet suppleret med et selvværdssamfund, hvor hjælp erstattes af hjælp til selvhjælp, omsorg af selvomsorg, personalepolitik af personpolitik – for at styrke fokus på den enkelte, hans/hendes frihed til selvforvaltning og deraf antageligt øgede selvværd. Klientgørelsens offerliggørelse skal være fortid. Individets frihed til at forme og lede sig selv (i lyset af samfundsmæssige og organisatoriske mål og værdier) er blevet udpeget som en afgørende ressource og kilde til udvikling. En række selvteknologier anvendes i forhold til såvel borgere, medarbejdere som samarbejdspartnere med henblik på at forme individuelle præstationer, personlige egenskaber, mentalitet og fysikalitet. Genstanden er personens foranderlige identitets- og kropsformer. Politikken ændres fra en emancipatorisk institutionel politik baseret på princippet om ’frihed fra’ PERSON-PARADIGMET

28 ANSVARSLØSHED! AFMÆGTIGGØRELSE!
PARADIGMETS TRICKER ANSVARSLØSHED! AFMÆGTIGGØRELSE! FØR: FREMOVER: At modtage sig selv (tildelt ansvar udefra; ‘ansvarshavende’ individ) At give sig selv til sig selv (tage ansvar på eget initiativ; ansvarstagende individ’)

29 SELF-GOVERNANCE - GOVERNMENTALITY
En skabende magt, der søger: - At frisætte, stimulere og realisere individers potentialer for derved at skabe aktive, kompetente og selv-ansvarlige medarbejdere/borgere - At få individer til at reflektere over egen tænke og handlemåde så den enkelte bliver bedre i stand til at styre sig selv og forvalte sit liv, sin frihed. - At få individer til kontinuerligt at evaluere og forbedre sig selv. ‘Suicidal mortifikation’ – selvmord og genfødsel: “…the target nowadays is not to discover what we are but to refuse what we are… and to build up what we could be .” (Foucault) - At gøre den enkelte i stand til at realisere og udvikle sig selv på en sådan måde, at han/hun samtidig skaber værdi – ikke blot for sig selv, men for helheden (gruppen, virksomheden, samfundet) Michel Foucault

30 4-DOBBELT ANSVARSLOGIK
Ansvar for (eget)ansvar: Medarbejderen/borgeren forventes at være opsøgende og udfarende. Selvansvar: Medarbejderen/borgeren forventes at handle i forhold til den nye livssituation (syg, ældre, småbørnsfamilie, arbejdsløs, overvægtig etc.). Helhedsansvar: Medarbejderen/borgeren forventes i sin selvforvaltning at tage ansvar for andre – for sine handlingers konsekvens i sammenhæng Ansvar for andres (eget)ansvar: Den professionelle og/el. lederen forventes at støtte med information og vejledning (facilitering) samt div. selvteknologier

31 FELT SELVTEKNOLOGI STYRINGSFORSKEL Uddannelses-politik Elevers logbog, uddannelses-planer, tests Opnået læring / Planlagt læring og progression Personale-politik, HRM Personlighedstests, MUS, karriereudviklingsplaner, per-formancebaserede lønsystemer Professionel og personlig udvikling ‘so far’ / Forventet udvikling fremover Sundheds-politik (‘bio-magt’) Kampagner, forebyggende sundhedssamtaler, rehabilite-ringsprojekter, motion-på-jobbet-programmer, sund-kantine-mad, skridttællere Usund og ‘unfit’ krop / Sund og ‘fit’ krop Ældre- politik Velfærdsteknologi; robot sæl, intelligent toilet, telemedicin, ‘exoskeletons’ etc. Hjælpetrængende objekt / Selvhjælpende subjekt Beskæftigel-sespolitik Individuel jobplan ift. tre matchgr; 1. Jobklar, 2. Indsats-klar. 3. Midlertidigt passiv Passiv ydelsesmodtager i et ‘welfare’ samfund / Aktiv jobsøger i et ‘workfare’ samfund Integrations- politik Indvandrerkontrakter, tests, medborgerskabserklæring Utilpasset fremmed levende i parallel samfund / Assimileret medborger Social- Klient-interviews, kontrakter med socialt udsatte, div. empowerment-projekter Defensivt offer / Ansvarsfuldt, viljestærkt og selvkontrollerende individ

32 EN GAMMEL KENDING ”Den bedste Hjælp er at hjælpe sig selv; kan nogen dette, men gider ikke, da er al fremmed Hjælp skadelig i stedet for gavnlig, og kun hvor fremmed Hjælp er i stand til at fremkalde forhøiet Evne til at hjælpe sig selv, udretter den, hvad den skal, og er til egentlig Gavn”. Holck 1866

33 PERSONPARADIGMETS UDFORDRINGER
Hvordan forstå og organisere den forskel, der trods alt er i den sideordnede relation mellem ledende og selvledende? Hvor går grænserne? Hvem har kompetence og ansvar til hvad, hvornår og hvordan? Hvordan på én gang åbne for selvledelsen og sætte grænser for dens form og retning? Hvordan forene frihed og forretning, individuel energi og organisatorisk værdi? Hvordan motivere og lede folk til selvledelse? Hvad med dem, der ikke evner eller lyster at lede sig selv? Hvordan udøve modmagt når magten tager skikkelse af frihed? Hvordan opdæmme for selvledelsens skyggesider uden kategoriske modløsninger á la; grænseløshed = så sæt grænser!, usikkerhed = så skab klare rammer!, uforudsigelighed = så planlæg mere!, uendelige kvalitetskrav = så definer kvalitetskrav! Hvordan undgå denne dikotomiernes forbandelse? Hvor langt kan vi tillade os at gå i forhold til at gøre personlige egenskaber og kropslig korpus til et spørgsmål om kompetent/ikke-kompetent arbejdsudførelse? Hvordan undgå at det intime bliver intimiderende? Hvordan sætte grænser mellem nærhed/distance, person/funktion personlighed/professionalisme, arbejdsliv/privatliv? 1 2

34 PARTNERSKABS-PARADIGMET
Partnerskaber og governance-netværk er en nødvendig betingelse, da det offentlige ikke kan bære velfærden alene (en pointe fremført herhjemme af bl.a. forskerne Jakob Torfing og Eva Sørensen). Erhvervslivet og civilsamfundet kommer mere og mere i spil – ikke blot som alternativer til offentlige tilbud, men som fælles partnere i en samproduktion – som del af et ’big society’. Heri trækkes på ressourcer fra borgere, frivillige organisationer, virksomheder, erhvervsfonde og investeringsselskaber, der medproducerer velfærd og dermed aflaster og understøtter offentlig opgaveløsning. Det indebærer, at det offentlige fokus må flyttes; fra velfærdsleverancer til velfærdsalliancer, fra ’vi-alene-vide’ til ’det-finder-vi-ud-af-sammen’, fra synet på borgeren som passivt forbruger-objekt (kunden) til aktivt deltager-subjekt (medborgeren). PARTNERSKABS-PARADIGMET

35 PARADIGMETS TRICKER Vi skal væk fra: Paternalisme og professionsfælde
‘Managerialism’ og ‘Auditisation’ Kommerciel konkurrencementalitet Manglende demokratisk legitimitet Krævende kundementalitet Svigtende innovation og kreativitet Traditionelle grænseskel ml.; off./privat, stat/marked/ civilsamfund, borger/bruger, politik/produktion, repræsenta- tivt/deltager-demokrati, lokalt/nationalt/internationalt Såvel søjlesamfundets faggrænser som resultatenheders suboptimering

36 NPG: Griber kompleksiteten og borer huller i søjlerne
”We do not need a new set of one-size-fits-all solutions as provided by new public management; we do need a new paradigm that helps to handle the complexity and hybridity of the governance challenges that face our current network society.” (Koppenjan & Koliba 2013:5). ”Whereas NPM aimed to create effective, competing silos, NPG seeks to drill holes in the silos, enhance negotiation between public authorities at multi- ple levels, and foster interaction between public and private stakeholders through the formation of networks, partnerships, and relational contracts. The immediate goal of such crosscutting collaboration is to exchange and pool public and private ideas and resources through negotiated interactions in order to enhance effective and democratic governance, while a further goal is to facilitate mutual learning and build joint ownership of new and innovative solutions.” (Torfing & Triantafillou 2013:15). ”Policy formulation and public service delivery are to be improved, not by increasing agentification, competition and choice, but by more cooperation, negotiation and the active participation of relevant stakeholders, who are envisaged to chip in with their knowledge, ideas and resources.” (Ibid:12)

37 DEFINITION PÅ ET GOVERNANCENETVÆRK
”…the term ’network’ merely denotes, in a suggestive manner, the fact that policy making includes a large number of public and private actors from different levels and functional areas of government and society.” (Hanf 1978:12) ”…we define policy networks as (more or less) stable patterns of social relations between interdependent actors, which take shape around policy problems and/or policy programmes.” (Kickert, Klijn og Koppenjan 1997:6) ”Et politisk styringsnetværk kan defineres som mere eller mindre faste og stabile sammenknytninger af en række private, halvoffentlige og offentlige aktører, der i kraft af deres institutionelt medierede samspil bidrager til samfundsstyringen.” (Sørensen & Torfing 2005:11f)

38 FRA HIERARKI TIL NETVÆRK
PYRAMID: CHAIN OF COMMAND NET: CHAIN OF RELATIONS HIERARCHY NETWORK Mechanic Organic Vertical interaction Lateral interaction Centralization Decentralization Stability Flexibility Homogenity Diversity Command Communicate Coersive rutines Adaptive relations Clear rules Mutual responsibility Control Trust Political-Economic capital; calculating, prizing, optimi-zing Social capital; bonding, bridging, linking

39 NPG’S NETVÆRKS-SPIN(D)
Polyfon ledelse Den tredje betingelse for ledelse er, at lede i en verden af flere forskellige rationaler og koder – at bevæge sig i et spændingsfelt mellem usammenlignelige størrelser. Historisk har vi set hvordan tingene har forandret sig fra, at man som leder kunne nøjes med at orientere sig ud fra et juridisk-retlig rationale, over et økonomisk-teknisk rationale, videre til et bestemt professions- og faglig-relateret rationale – og endelig til sidst til en mangfoldighed af rationaler. Lederne kan ikke ikke længere nøjes med at orientere sig ud fra et rationale - de må tænke mere bredt og tage flere hensyn. Lederen må gøre sig bekendt med og tage hensyn til de mange forskellige rationaler og referencerammer, der omgiver organisationen – og samtidig aktivt forme dem gennem forskellig prioritering og disponering. Det er en udfordring! Forhandlet ledelse Såvel den selvskabte ledelse som den polyfone ledelse betyder, at ledelse ikke er en fast størrelse, men noget der skabes og bliver til afhængig af kontekst. Det betyder samtidig, at ledelse bliver en forhandlet ledelse, hvor den respektive leder må forhandle sig frem til den i det givne øjeblik rette ledelsesform. Forhandlet ledelse indebærer, at betingelsen for udvikling af ledelsespositionen ikke er et spørgsmål om at adlyde ordrer fra ens foresatte eller at følge kollegiale eller professionelle normer, men derimod at kunne skabe en selvstændig tale- og handleposition, hvorfra der kan kommunikeres og forhandles om grundlaget for lederskabet. Afslutning Disse ledelsesudfordringer gør ledelse til en i princippet ustabil og flygtig størrelse. Ledelse må hele tiden formuleres og reformuleres, erobres og udvikles. Ledelse får hermed en paradoksal status af på den ene side at være ’tidens løsen’ – og på den anden side at være særdeles usikker og risikofyldt – der er ingen faste positioner og klare definitioner, når det kommer til ledelse. Det er den befriende betingelse ved ledelse i dag. Lad det være min afsluttende pointe... Politikere Ledere Eksperter Frontline medarb. Fagl. org. Erhvervs org. Frivillige org. Virksom heder Brugere Medier Int.nat. aktører Borgere

40 KENDETEGN VED ET GOVERNANCENETVÆRK
Ledelseshistorisk trappe… Bevæger vi os videre til det fjerde trin eller det jeg kalder planlægningsfasen, fra slutningen af 60’erne, kommer ledelse til at handle om faglig planlægning af et givent fag og sektorområde. Det bliver muligt at tale om noget, der minder om planlægningsledelse, der dog ikke bliver til ledelse, fordi den f.eks. ikke får lov til at bestemme målene. Det er kun midlerne, der er åbne. Og her bliver det nye honnørord ”totalrationalisering”, hvor planlægningsopgaven går ud på at rationalisere, ikke blot struktur og teknik, som rationaliseringsfasen var optaget af, men også opgaver og personer stod for tur. Planlæggerne forventedes at være planlægningsmindede, dvs. optaget af at planlægge og totalrationalisere i og omkring den faglige sektor og profession. For at kunne varetage denne opgave skulle de være samarbejdsvillige, bevægelige og fleksible. Planlæggerne satte ikke blot sagen eller processen i centrum, men problemet – dvs. det særlige policyfelt, de bestemte service- og myndighedsopgaver og den specifikke professionsgruppe som planlægningen vedrørte. Ud fra et givent professionsrationale f.eks. pædagogisk, administrativt eller sundhedsfagligt, lod planlæggerne sig lede af spørgsmålet om faglig forsvarlig/uforsvarlig opgavevaretagelse. På det sidste trin - det jeg har kaldt ledelsesfasen, fra begyndelsen af 80’erne og frem til i dag – der kom ledelse for alvor på banen. Der rettes virkelig spot på ledelse. Det drejer sig om at styrke lederens legitimitet og understrege ledelsens betydning for den organisatoriske udvikling og for den offentlige sektors modernisering. Ledelse ses som drivkraften hen imod tre afgørende mål for offentlige organisationer, nemlig ”professionalisme”, ”fleksibilitet” og ”ansvarlighed”. Ledelse gør en forskel for de tre honnør-ord. Og hvordan skrives ledelse så frem?. Jo, en af de måder at gøre det på, er ved at sammenligne med hvad ledelse ikke er! Ledelse sættes op imod ikke-ledelse. Og hvis man ser på alle de tekster, der er skrevet om ideal-lederen fra 80’erne og frem kan vi se den her modstilling… [OH] En relativ stabil horisontal sammenknytning af gensidigt afhængige men autonome aktører, der indtræder i netværket med hver sine forskelligartede ressourcer, interesser, regler og normer, som så omskabes via dynamiske interaktioner, hvor forskellige magtstrategier brydes og skaber betingelser for både konflikt og konsensus. De løbende forhandlinger finder sted indenfor et institutionaliseret fællesskab (regulative, normative og kognitive aspekter), som er selvregulerende – indgår principielt ikke i en hierarkisk kommandostruktur eller en økonomisk markedsstyring (hverken bureaukratiets ’tunge hånd’ eller markedets ’usynlige hånd’) og som i en bred forstand bidrager til den offentlige styring. (politik-formulering, implementering og evaluering) (Rhodes 1997:53, Sørensen & Torfing 2005:15,21)

41 NPGS GEVINSTER Polyfon ledelse Den tredje betingelse for ledelse er, at lede i en verden af flere forskellige rationaler og koder – at bevæge sig i et spændingsfelt mellem usammenlignelige størrelser. Historisk har vi set hvordan tingene har forandret sig fra, at man som leder kunne nøjes med at orientere sig ud fra et juridisk-retlig rationale, over et økonomisk-teknisk rationale, videre til et bestemt professions- og faglig-relateret rationale – og endelig til sidst til en mangfoldighed af rationaler. Lederne kan ikke ikke længere nøjes med at orientere sig ud fra et rationale - de må tænke mere bredt og tage flere hensyn. Lederen må gøre sig bekendt med og tage hensyn til de mange forskellige rationaler og referencerammer, der omgiver organisationen – og samtidig aktivt forme dem gennem forskellig prioritering og disponering. Det er en udfordring! Forhandlet ledelse Såvel den selvskabte ledelse som den polyfone ledelse betyder, at ledelse ikke er en fast størrelse, men noget der skabes og bliver til afhængig af kontekst. Det betyder samtidig, at ledelse bliver en forhandlet ledelse, hvor den respektive leder må forhandle sig frem til den i det givne øjeblik rette ledelsesform. Forhandlet ledelse indebærer, at betingelsen for udvikling af ledelsespositionen ikke er et spørgsmål om at adlyde ordrer fra ens foresatte eller at følge kollegiale eller professionelle normer, men derimod at kunne skabe en selvstændig tale- og handleposition, hvorfra der kan kommunikeres og forhandles om grundlaget for lederskabet. Afslutning Disse ledelsesudfordringer gør ledelse til en i princippet ustabil og flygtig størrelse. Ledelse må hele tiden formuleres og reformuleres, erobres og udvikles. Ledelse får hermed en paradoksal status af på den ene side at være ’tidens løsen’ – og på den anden side at være særdeles usikker og risikofyldt – der er ingen faste positioner og klare definitioner, når det kommer til ledelse. Det er den befriende betingelse ved ledelse i dag. Lad det være min afsluttende pointe... Ud med stive strukturer og undertrykkende hierarkier og ind med løst koblede netværk og gensidig interaktion Plads til selvstændig udfoldelse og til samarbejde baseret på gensidighed og fælles normer. Vi kan på én gang være frie og fælles Sammenbinding af ’fragmenterede øer af selvstyring’ og derved mulighed for en mere sammenhængende styring og en koordineret indsats (fælles programansvar) Større legitimitet og dermed en bedre mulighed for implementering og problemløsning (reducerer implementeringsmodstand) Kvalificering af politiske beslutninger qua aktørers detailkendskab og viden om området (større ’styringsintelligens’) Øget kreativitet og innovation grundet netværkets mangfoldige sammensætning Styrkelse af demokratiet gennem indflydelsesmulighed for alle berørte, og derved etablering af modmagt til de politiske eliter – det fremmer den politiske pluralisme i samfundet

42 PARTNERSKABSPARADIGMETS UDFORDRINGER I
Polyfon ledelse Den tredje betingelse for ledelse er, at lede i en verden af flere forskellige rationaler og koder – at bevæge sig i et spændingsfelt mellem usammenlignelige størrelser. Historisk har vi set hvordan tingene har forandret sig fra, at man som leder kunne nøjes med at orientere sig ud fra et juridisk-retlig rationale, over et økonomisk-teknisk rationale, videre til et bestemt professions- og faglig-relateret rationale – og endelig til sidst til en mangfoldighed af rationaler. Lederne kan ikke ikke længere nøjes med at orientere sig ud fra et rationale - de må tænke mere bredt og tage flere hensyn. Lederen må gøre sig bekendt med og tage hensyn til de mange forskellige rationaler og referencerammer, der omgiver organisationen – og samtidig aktivt forme dem gennem forskellig prioritering og disponering. Det er en udfordring! Forhandlet ledelse Såvel den selvskabte ledelse som den polyfone ledelse betyder, at ledelse ikke er en fast størrelse, men noget der skabes og bliver til afhængig af kontekst. Det betyder samtidig, at ledelse bliver en forhandlet ledelse, hvor den respektive leder må forhandle sig frem til den i det givne øjeblik rette ledelsesform. Forhandlet ledelse indebærer, at betingelsen for udvikling af ledelsespositionen ikke er et spørgsmål om at adlyde ordrer fra ens foresatte eller at følge kollegiale eller professionelle normer, men derimod at kunne skabe en selvstændig tale- og handleposition, hvorfra der kan kommunikeres og forhandles om grundlaget for lederskabet. Afslutning Disse ledelsesudfordringer gør ledelse til en i princippet ustabil og flygtig størrelse. Ledelse må hele tiden formuleres og reformuleres, erobres og udvikles. Ledelse får hermed en paradoksal status af på den ene side at være ’tidens løsen’ – og på den anden side at være særdeles usikker og risikofyldt – der er ingen faste positioner og klare definitioner, når det kommer til ledelse. Det er den befriende betingelse ved ledelse i dag. Lad det være min afsluttende pointe... Hvordan motivere forskelligartede stakeholders og co-creators i et frivilligt, forpligtende samarbejde? Hvordan håndtere situationen, hvis relevante parter enten ikke kan eller vil indgå i et samarbejde? Hvordan siger man legitimt fra i en styringsform, der forventer aktivt engagement? Frihed fra deltagelse. Hvordan undgås stereotypiske klassifikationer som f.eks. ’gladiatorerne, tilskuerne og de apatiske’? Hvordan håndterer frontlinje medarbejderne ‘autoritetstabet’ og rolleskiftet fra faglig ekspert, der ved bedst til ligestillet netværksaktør, der i højere grad lytter til og rådfører sig med borgerne? Hvad sker der med de fastansattes vilkår og omdømme, når frivillige træder til? Fortrænges lønnet arbejdskraft? Bliver de faste medarbejdere set som ‘kedelige servicemaskiner’ mens de frivillige ses som ‘kreative omsorgspersoner’? Hvordan håndtere at frivillige typisk er situationsloyale fremfor organisationsloyale? Hvordan sikre kontinuitet og konsistens? Hvordan ledes frivillige uden at ‘kramme dem for hårdt’; så de leverer den kreativitet, alternative tænkning og ‘ekstra dimension’, som de er tiltænkt? [aldrig ledelse af, men for og med frivillige]

43 PARTNERSKABSPARADIGMETS UDFORDRINGER II
Polyfon ledelse Den tredje betingelse for ledelse er, at lede i en verden af flere forskellige rationaler og koder – at bevæge sig i et spændingsfelt mellem usammenlignelige størrelser. Historisk har vi set hvordan tingene har forandret sig fra, at man som leder kunne nøjes med at orientere sig ud fra et juridisk-retlig rationale, over et økonomisk-teknisk rationale, videre til et bestemt professions- og faglig-relateret rationale – og endelig til sidst til en mangfoldighed af rationaler. Lederne kan ikke ikke længere nøjes med at orientere sig ud fra et rationale - de må tænke mere bredt og tage flere hensyn. Lederen må gøre sig bekendt med og tage hensyn til de mange forskellige rationaler og referencerammer, der omgiver organisationen – og samtidig aktivt forme dem gennem forskellig prioritering og disponering. Det er en udfordring! Forhandlet ledelse Såvel den selvskabte ledelse som den polyfone ledelse betyder, at ledelse ikke er en fast størrelse, men noget der skabes og bliver til afhængig af kontekst. Det betyder samtidig, at ledelse bliver en forhandlet ledelse, hvor den respektive leder må forhandle sig frem til den i det givne øjeblik rette ledelsesform. Forhandlet ledelse indebærer, at betingelsen for udvikling af ledelsespositionen ikke er et spørgsmål om at adlyde ordrer fra ens foresatte eller at følge kollegiale eller professionelle normer, men derimod at kunne skabe en selvstændig tale- og handleposition, hvorfra der kan kommunikeres og forhandles om grundlaget for lederskabet. Afslutning Disse ledelsesudfordringer gør ledelse til en i princippet ustabil og flygtig størrelse. Ledelse må hele tiden formuleres og reformuleres, erobres og udvikles. Ledelse får hermed en paradoksal status af på den ene side at være ’tidens løsen’ – og på den anden side at være særdeles usikker og risikofyldt – der er ingen faste positioner og klare definitioner, når det kommer til ledelse. Det er den befriende betingelse ved ledelse i dag. Lad det være min afsluttende pointe... Hvordan leder man netværk; hvordan leder man på grænsen, organiserer i ‘mellemrummene’ ml. politik/produktion, offentligt/privat, fastansat/ frivillig etc.? Hvordan håndteres de forskellige former for netværksledelse; instrumentelt, institutionelt og interaktivt lederskab? Hvordan håndteres de magtstrukturer og magtrelationer, der alt andet lige præger netværkssamarbejdets form, forløb og resultater? Hvordan hindres, at de parlamentariske forsamlinger reduceres til gummistempler for beslutninger, der reelt er truffet i vidt forgrenede netværk? Hvordan håndteres politikerens dobbeltrolle som både én blandt flere netværksdeltagere og en udenforstående tilvejebringer af de juridiske, politiske og økonomiske rammer for netværksstyringen? (netværksdeltager vs. metaguvernør) Hvordan fordele opgaver og kompetencer mellem netværkets partnere; hvem gør hvad hvornår og hvorfor? Hvordan placere ansvar i et netværk, hvor alle principielt kan tage det, men også løbe fra det?

44 PARTNERSKABSPARADIGMETS UDFORDRINGER III
Polyfon ledelse Den tredje betingelse for ledelse er, at lede i en verden af flere forskellige rationaler og koder – at bevæge sig i et spændingsfelt mellem usammenlignelige størrelser. Historisk har vi set hvordan tingene har forandret sig fra, at man som leder kunne nøjes med at orientere sig ud fra et juridisk-retlig rationale, over et økonomisk-teknisk rationale, videre til et bestemt professions- og faglig-relateret rationale – og endelig til sidst til en mangfoldighed af rationaler. Lederne kan ikke ikke længere nøjes med at orientere sig ud fra et rationale - de må tænke mere bredt og tage flere hensyn. Lederen må gøre sig bekendt med og tage hensyn til de mange forskellige rationaler og referencerammer, der omgiver organisationen – og samtidig aktivt forme dem gennem forskellig prioritering og disponering. Det er en udfordring! Forhandlet ledelse Såvel den selvskabte ledelse som den polyfone ledelse betyder, at ledelse ikke er en fast størrelse, men noget der skabes og bliver til afhængig af kontekst. Det betyder samtidig, at ledelse bliver en forhandlet ledelse, hvor den respektive leder må forhandle sig frem til den i det givne øjeblik rette ledelsesform. Forhandlet ledelse indebærer, at betingelsen for udvikling af ledelsespositionen ikke er et spørgsmål om at adlyde ordrer fra ens foresatte eller at følge kollegiale eller professionelle normer, men derimod at kunne skabe en selvstændig tale- og handleposition, hvorfra der kan kommunikeres og forhandles om grundlaget for lederskabet. Afslutning Disse ledelsesudfordringer gør ledelse til en i princippet ustabil og flygtig størrelse. Ledelse må hele tiden formuleres og reformuleres, erobres og udvikles. Ledelse får hermed en paradoksal status af på den ene side at være ’tidens løsen’ – og på den anden side at være særdeles usikker og risikofyldt – der er ingen faste positioner og klare definitioner, når det kommer til ledelse. Det er den befriende betingelse ved ledelse i dag. Lad det være min afsluttende pointe... Hvordan sikres den tiltænkte/tiltrængte innovation hvis de respektive netværk præges af; kognitiv inerti, hvor fælles udviklede synsmåder blokerer for ny viden og kreativitet (kognition bliver institution) og kollektiv konservatisme i måden at opfatte mål og opgaver på – ’business as usual’, ’joint-decision-trap’ og konserverende kompromislogik ? Hvordan sikre, at helheden ikke går tabt i insiderpolitik, netværkschauvinisme, brugeregoisme og diverse lokale aktørers kravsinflation, der i deres selvcentrerethed filtrerer sammenhængen fra? Hvordan skabe sammenhængskraft og ’forestillede fællesskaber’ i disse flydende, forgrenede netværk?

45 TRODS ALT… Polyfon ledelse Den tredje betingelse for ledelse er, at lede i en verden af flere forskellige rationaler og koder – at bevæge sig i et spændingsfelt mellem usammenlignelige størrelser. Historisk har vi set hvordan tingene har forandret sig fra, at man som leder kunne nøjes med at orientere sig ud fra et juridisk-retlig rationale, over et økonomisk-teknisk rationale, videre til et bestemt professions- og faglig-relateret rationale – og endelig til sidst til en mangfoldighed af rationaler. Lederne kan ikke ikke længere nøjes med at orientere sig ud fra et rationale - de må tænke mere bredt og tage flere hensyn. Lederen må gøre sig bekendt med og tage hensyn til de mange forskellige rationaler og referencerammer, der omgiver organisationen – og samtidig aktivt forme dem gennem forskellig prioritering og disponering. Det er en udfordring! Forhandlet ledelse Såvel den selvskabte ledelse som den polyfone ledelse betyder, at ledelse ikke er en fast størrelse, men noget der skabes og bliver til afhængig af kontekst. Det betyder samtidig, at ledelse bliver en forhandlet ledelse, hvor den respektive leder må forhandle sig frem til den i det givne øjeblik rette ledelsesform. Forhandlet ledelse indebærer, at betingelsen for udvikling af ledelsespositionen ikke er et spørgsmål om at adlyde ordrer fra ens foresatte eller at følge kollegiale eller professionelle normer, men derimod at kunne skabe en selvstændig tale- og handleposition, hvorfra der kan kommunikeres og forhandles om grundlaget for lederskabet. Afslutning Disse ledelsesudfordringer gør ledelse til en i princippet ustabil og flygtig størrelse. Ledelse må hele tiden formuleres og reformuleres, erobres og udvikles. Ledelse får hermed en paradoksal status af på den ene side at være ’tidens løsen’ – og på den anden side at være særdeles usikker og risikofyldt – der er ingen faste positioner og klare definitioner, når det kommer til ledelse. Det er den befriende betingelse ved ledelse i dag. Lad det være min afsluttende pointe... ” We believe that the existence of networks cannot be denied. It is better to face this fact and try to analyse how they work, looking for ways to improve them rather than trying to ignore or abolish them. Networks are here to stay and policy science must face the challenge. It is possible that policy networks are dysfunktional, but they are not dysfunctional by definition. A lot depends on the way they function, that is to say, on the quality of the interaction processes within networks. And that’s what network management is about.” (Kickert, Klijn & Koppenjan 1997:171)

46 PUBLIC VALUE PARADIGMET

47 ‘PUBLIC VALUES ARE A HOT TOPIC’
”Vi er måske på vej væk fra en konsistent, men utilstræk- kelig model hen mod mange muligvis hensigtsmæssige, men indbyrdes inkonsistente modeller. Uden en eksplicit værdidiskussion er det sandsynlige resultat værdiforvirring.” (Jørgensen 2004:19). [There is] “no more important topic in public administration and policy than public values.” (Jørgensen & Bozeman 2007:355) ”…public management and public policy making are about establishing, following, and realizing public values, so we should take them as a starting point rather than as a marginal consideration.” (Jørgensen & Rutgers 2015:4). ”Public values are a hot topic in the study of public administration … Due to the focus on public values, it has been stated that we are even entering a ‘new era in public management’.” (Rutgers 2015:29,30) “[A]fter a lean and activating state now the valuecreating state is called for, creating value for the community” (Hill 2006: 82, I: Maynhardt 2012) T.B. Jørgensen, KU

48 ”JAGTEN PÅ DET ALTERNATIVE BÆREDYGTIGE SAMFUNDSLEDERSKAB”
”Vi befinder os i et overstyret samfund, hvor statens forsøg på at skabe økonomisk vækst, konkurrence-kraft, effektivitet og performance fortrænger borgernes behov for at skabe mening, motivation, magt og medindflydelse.” ”Der er som helhed behov for en revitalisering af samfundets lederskab, som ikke alene har fokus på staten og markedet, men på mennesket, folket og de skjulte produktive drivkræfter, som findes overalt på arbejdspladser, i projekter og netværk, hvor mennesker skaber værdi. Der er brug for en Lederskabsreformation; ”en åben samfundskritisk debat og en kollektiv bevægelse, der har til formål at styrke og forny samfundets sammen-hængskraft og fremtidsorientering gennem at anvise nye veje mod et alternativt demokrati med nye bæredygtige ledelsesideer og et mere etisk bevidst samfundsejerskab.” SLIPs bogtriologi; nov. 2014 P. Melander, CVL/CBS

49 PARADIGMETS TRICKER Vi skal væk fra:
Markedsstaten; ‘firmatiseringen’, ‘butiksliggørelsen’, den økonomiske bundlinje som eneste succeskriterium og produktivitetsjagt som samfundsideologi Formynderstaten; bureaukratiets lov-med-lov-på og centralismens top-down systemer, der hæmmer frihed og kreativitet Governmentality-staten, der i frihedens navn overlader folk til sig selv; i en uskøn blanding af skjult disciplinering [pligt til frihed] og samfundsmæssig ansvarsforflygtigelse Teknokratistaten; målingsfetichisme og‘dokumentaristis’, der gør professioner til statister uden fagsprog – og hvis procedurelle rationalitet fokusere på hvordan gør vi tingene rigtigt – fremfor om vi gør de rigtige ting; vi har glemt HVORFOR?

50 ‘A NET BENEFIT TO SOCIETY’
”The public value paradigm demands a commitment to goals that are more stretching for public managers than those envisaged under previous management regimes…The questions they have to ask themselves in searching for public value are more challenging and demanding. They are asking more than whether procedures have been followed. They are asking more than whether their targets have been met. They are asking if their actions are bringing a net benefit to society.” (Stoker 2006:49)

51 DEFINITION AF ‘PUBLIC VALUE’
”Public values are enduring beliefs in the organization of and activities in a society that are regarded as crucial or desirable for the existence, functioning and sustainability of that society, the well-being of its members, and present and/or future – in reference to an encompassing normative ideal of human society – the Good Society, the Common Wealth, the Genereal Interest – that give meaning, direction and legitimation to collective action as they function as arguments in the formulation, legitimation, and evaluation of such – proposed or executed – collective actions. They may or may not be posed or embraced by either an individuel, collectives and/or the entire political community, thus create consensus, or be the object of debate and twist.” (Rutgers 2015: 40) M. Rutgers, University of Amsterdam

52

53 BACK TO THE ROOTS! Det ‘særligt offentlige’ er blevet glemt! Vi må finde tilbage til den offentlige etos; til det værdimæssige arvegods og de kerneværdier, som den offentlige sektor er bygget på. Det normative grundlag, der gør den offentlige sektor distinkt og giver den værdi og værdighed. Retfærdighed. Retssikkerhed. Upartiskhed. Hæderlighed. Gennemsigtighed. Åbenhed. Hensynsfuldhed. Lighed. Solidaritet. Responsibilitet. Loyalitet. Habilitet. Integritet. Faglig autonomi. Demokrati. Almennytte. Samfundets tarv. Alt i alt: Vi må styrer efter altruistiske principper; efter kollektivt orienteret adfærd og ansvar. Vi må skabe ‘det gode samfund’; et ‘menneskesamfund’ kendetegnet ved bæredygtighed, social ansvarlighed, anerkendelse, tillid og tryghed, autenticitet og nærvær – og ikke mindst social sammenhængskraft. Mao: Vi må praktisere ‘Good Governance’.

54

55 STAKEHOLDERS OF STAKEHOLDERS
Offentlige organisationer skal ikke blot inkludere de umiddelbare interessenter (public-in-contact) og således anlægge et stakeholder-perspektiv. De må påtage sig den altruistiske forpligtelse at medtænke almenvældets interesser (public-at-large) og hermed ud fra et fælles normativt grundlag at agere ‘stakeholders of stakeholders’. Organisationer skal ikke blot være optaget af deres ‘core- business’, men også af hvordan kerneydelsen påvirker det omkringliggende samfund; hvilke ringe i vandet den skaber; hvilke positive og negative effekter den medfører (‘public value of the core-business’). Organisationer må sikre sig et ordentligt omdømme (reputation management) ikke blot ved at lave virksomheds- interne værdigrundlag, men ved at eksplicitere dens samfundsrettede ‘core public values’ – og hvilke midler der tages i brug for at kultivere og styrke disse.

56 ‘CONTINUOUS ADAPTATION’
‘Generiske’ offentlige værdier til samfundets bedste (common good) må samtidigt være situationstilpassede værdier, der kan redefineres og genforhandles afhængigt af om de reelt giver samfundsmæssig værdi i det givne tilfælde eller i den konkrete situation. ”Public value management emphasizes the role of reflection, lesson drawing, and continuous adaptation.” (Stokes 2006: 49). ” Successful public managers are explorers, commissioned by society to search for public value.…Even if they could be sure today, they would have to doubt tomorrow, for by then the political aspirations and public needs that give points to their efforts might well have changed…It is not enough, then, that managers simply maintain the continuity of their organizations, or even that the organizations become efficient in current tasks. It is also important that the enterprise be adaptable to new purposes and that it be innovative and experimental ” – all in search for public value… (Moore 1995: 55, 57). M. Moore, Harvard

57 KORT & GODT 1: PUBLIC VALUES IS WHAT THE PUBLIC VALUES
2: AND WHAT ADDS VALUE TO THE PUBLIC SPHERE 3:

58 CIVIL SERVANT – to be continued…
1 ”Han er Samfundets og Borgernes tjener og maa saaledes fuldt ud svare til sin titel ’Civil Servant’ Er der noget bedre, hvortil Mænd eller Kvinder kan vie deres Liv, end til at tjene deres Medmennesker? Naar Embedsmanden trofast holder sig dette maal for Øje, kan han blive stærkere og stærkere og gaa fra Triumf til Triumf.” (Tranter 1925: 23, i Rennison 2011: 53) Citat fra afhandling, der i midten af 1920’erne vandt konkurrencen for bedste bud på fremtidens offentlige administration… 2

59 PUBLIC VALUES UDFORDRINGER - set ift. dets egne præmisser
Hvordan bevarer vi i fremtidens offentlige lederskab fortidens ‘civil servant’; medborgernes loyale tjener, håndhæveren af helhedens interesser? Hvordan kan den offentlige sektor medvirke til at skabe de bedste betingelser for samfundets værdiskabelse som helhed og for de respektive medborgere i særdeleshed? Hvordan bliver vi bedre til i den daglige arbejdspraksis at opdage hvad der er i offentlighedens interesse? Hvordan identificerer vi public values – og hvordan implementeres de? Hvordan leder vi på bæredygtig vis samfundets komplekse velfærdsproduktion herunder en rimelig tildeling af ressourcer og en retfærdig fordeling af ansvar og byrder? Hvordan sikrer vi, at hele samfundet påtager sig et socialt ansvar for at reformere og styrke fællesskabets bæredygtighed, sammenhængskraft, mangfoldighed og innovationsevne gennem kollektiv indsats, afsavn, samarbejde, loyalitet, faglig stolthed, ejerskab, tolerance, storsind…? Hvordan undgå at de fælles værdier om det gode samfund (igen) degene-rerer ; at den tilstræbte øgede værdibevidsthed blegner og at public values ikke bliver andet end ‘vinduespynt’; en symbolernes symbolpolitik? ?

60 PUBLIC VALUES UDFORDRINGER - et kritisk blik
Hvad i al verden skal man mere præcist forstå ved ‘public value’; ved et samfundsgode, den almene interesse eller almennytten? Hvordan sikres det, at alle har den samme forståelse af den respektive offentlige værdi? Den ‘samme’ public value kan vel gives forskellig mening alt efter hvordan den konstrueres på et givent historisk tidspunkt, i en bestemt kulturel sammenhæng, af givne situationelle omstændigheder og afhængigt af involverede individer? Hvordan sikres, at det der udråbes som en offentlig værdi nu er værdi-fuldt for de fleste? Findes der noget som fælles værdier? Og hvis der gør, hvem bestemmer så, at de skal gøres gældende for alle? Kan public values etableres i magtfrie rum, via herredømmefrie dialoger? Er public value paradigmet netop ikke selv et værdiherredømme, der aktivt selekterer, sorterer og iscenesætter givne værdier? Forherliger nogle, mens andre lades i stikken. Hvordan hindres ‘værdifastfrossenhed’; stagnation i hvad der konstrueres som ‘naturlige’ og ‘nødvendige’ værdier? Hvordan sikrer at værdimassen er bevægelig; at værdier konfronterer hinanden og udsættes for udford-rende afprøvninger i praksis? Hvordan håndteres værdikonflikter; hilses de velkommen eller lukkes de ned?

61

62 OPSUMMERING

63 PARAGRAF Hierarkisk regelstyring
DE 6 P’ER PARAGRAF Hierarkisk regelstyring PRÆSTATION Forretnings- fokuseret markedsstyring PUBLIC VALUE Samfundsminded værdistyring PROFESSION Faglig teamstyring PARTNERSKAB Samskabende netværks styring PERSON Individuel empowerment-styring

64 JONGLERE MED FLERTYDIGHEDEN
Den aktuelle offentlige styring og ledelse udspiller sig i et komplekst terræn af forskellige og på én gang konkurrerende og komplementerende paradigmer, der hver har sin legitime berettigelse under givne situationsbestemte forhold – og som i dagligdagen støder sammen på dramatisk og udramatisk vis. Pointe: Nok forandres offentlig styring pt., men den forandres i mange retninger. Så fremfor at påberåbe sig ét dominerende paradigme eller kalde på et nyt er kunsten at kunne mestre paradigme pluralisme; modent og modigt at jonglere med flertydigheden…

65 ET CITAT AT GÅ HJEM PÅ… ”Standser du op og insisterer på entydighed og helt klare meldinger, kan du kun være sikker på én ting: Du er kørt fast. At orientere sig er at kunne bevæge sig i et landskab fyldt med modsigelser og dynamik… Det at udvikle strategier for fremtidens styring og ledelse bliver altså i høj grad at foretage situations- bestemte vurderinger af, hvordan forskellige tilgange og deres logikker kan kobles, og hvordan dette former organisationens strategiske handlerum.” (Majgaard 2014: 7,8)

66 LÆS GERNE… Min artikel Paradoksernes paradis – fra krydspres til kreativ polyfoni Skrevet til Videncenter for Velfærdsledelse /paradoksernesparadis

67 MINE SENESTE PUBLIKATIONER
”Polyfont lederskab”, i Sprækker for fornyelse. Nye perspektiver for offentlig styring og ledelse, K. Majgaard (red.), Jurist- og Økonomforbundets Forlag (2014). ”De fire lederskaber”, i Ledelse af ledelse - anden ordens ledelse i organisationer, F.B. Andersen (red.), VIA Systime (2014). ”Performativt lederskab i en diskursiv (u)orden”, i Tidsskrift for Erhvervspsykologi, (2014). ”Ledelse”, i Klassisk og moderne organisationsteori, P. Kjær og S. Vikkelsø (red.), 2014, Hans Reitzels Forlag. ”De 20 P’er – problemkatalog for fremtidens offentlige ledelse”, i Økonomistyring & Informatik, 29. årg. 2013/14. ”Selvskabt ledelse”, i Lederskabelse, P. Helth (red.), 2013, Samfundslitteratur. ”Refleksiv ledelse”, i Lederskabelse, P. Helth (red.), 2013, Samfundslitteratur. “Cash, codes and complexity: new adventures in public management of pay scales”, i The Illusion of Management Control, N. Thygesen (red.), 2012, Palgrave Macmillan. Knæk Kønnets Koder – Kvinder i ledelse, 2012, Gyldendal Business. Ledelsens Genealogi – Offentlig ledelse fra tabu til trend, 2011, Samfundslitteratur. Kampen om integrationen – Diskurser om etnisk mangfoldighedsledelse, 2009, Hans Reitzels Forlag.