GANG 3: KULTUR PERSPEKTIV

Præsentationer af emnet: "GANG 3: KULTUR PERSPEKTIV"— Præsentationens transcript:

1 GANG 3: KULTUR PERSPEKTIV
“If one takes a long-term view of what causes organizations to be as they are, the major factors seem to be cultural.” (Perrow 1972 i Hinings & Greenwood 1988: 207). ORGANISATION AAU GANG 3: KULTUR PERSPEKTIV ”…a cultural perspective can facilitate deep, rich and imaginative studies and good insights, under-standings and thoughtful organizational practice” (Alversson 2013: X) Betina W. Rennison, Ph.d., Lektor, Inst. for sociologi & socialt arbejde, Aalborg Universitet

2 Dagens prolog Studenterfremlæggelse –‘five minuttes of fame’…
ORGANISATION Dagens prolog Studenterfremlæggelse –‘five minuttes of fame’…

3 INTRODUKTION TIL KULTURFELTET…
ORGANISATION INTRODUKTION TIL KULTURFELTET…

4 Hvorfor er feltet ‘organisationskultur’ relevant? I
OPGØR MED UNIVERSALISMEN: De store fortællinger er døde – længe leve de små fortællinger! OPGØR MED MODERNITETEN: Bring human back in! Fra SM til HR OPGØR MED POSTMODERNITETEN Fri os fra frisættelsens forbandelse og giv vores flydende identiteter retning! ‘Kulturel lukning’ er en nødvendighed

5 Hvorfor er feltet ‘organisationskultur’ relevant? II
FORANDRINGERNES TIDSALDER Læring, udvikling og forandring sker ikke uden forståelse af kultur som primær kilde til modstand mod forandring ‘Culture eats strategy for breakfast” (P. Drucker) GLOBALISERINGENS FREMMARCH Interkulturel kompetence er alfa og omega når ‘verden bliver mindre’ og flere og flere organisationer indgår i internationale netværk og samarbejder med andre nationaliteter og etniciteter

6 Hvad er organisationskultur? I
”The way we do things around here” (Deal & Kennedy 1982, 4). “…culture is the creation of meaning through which human beings interpret their experiences and guide their actions.” (Geertz 1973: 145). “Organizational culture can be thought of as the glue that holds an organization together through a sharing of patterns of meaning. The culture focuses on the values, beliefs and expectations that members come to share.” (Siehl & Martin 1984: 227) Se flere definitioner på næste slide samt i fx Hatch, s. 160

7 Hvad er organisationskultur? II
“A set of understandings or meanings shared by a group of people. The meanings are largely tacit among members, are clearly relevant to the particular group, and are distinctive to the group. Meanings are passed on to new group members…[culture’s content is] the totality of socially transmitted behaviour patterns, a style of social and artistic expression, a set of common understandings.” (Louis 1985: 74 I Alvesson 2013: 63). “Culture acts as a perception filter, affects the interpretations of information, sets moral and ethical standards, provides rules, norms and heuristics for action, and influences how power and authority are wielded in reaching decisions regarding what action to pursue.” (Brown 1995: 197, I : Alvesson 2013: 84)

8 Hvad kendetegner kulturelle fænomener?
ORGANISATION Hvad kendetegner kulturelle fænomener? De angår ‘immaterielle aktiver’; værdier, meninger, forestillinger etc. De har en vis dybde, de er vanskelige at forstå og at gøre rede for – de må fortolkes De er relateret til historien og traditionen De er kollektive og deles af medlemmer af grupper De er holistiske, intersubjektive og emotionelle fremfor strikt rationelle og analytiske (Alvesson 2013: 3)

9 Hvori består kulturens vigtighed?
ORGANISATION Hvori består kulturens vigtighed? ”The centrality of the culture concept follows from the profound importance of shared meanings for any coordinated action… A sense of common, taken-for-granted ideas, beliefs and meanings is necessary for continuing organized activity This makes interaction possible without constant confusion or intense interpretation and reinterpretation of meanings.” (Alvesson 2013: 2)

10 Hvilke formål tjener kulturen?
ORGANISATION Hvilke formål tjener kulturen? Kultur skaber: en indre styring, der er ledetråd for organisationsmedlemmernes daglige handlinger samhøring blandt medlemmer, der genkender fælles træk hos hinanden motivation og arbejdsglæde, fordi medlemmerne har et billede af, hvad de skaber og hvorfor stolthed og loyalitet, fordi medlemmerne er bevidste om organisationens særlige og vedvarende karaktertræk.

11 De seks kulturmetaforer
ORGANISATION De seks kulturmetaforer (Alvesson 2013) Bytte-regulator; en kontrol-mekanisme, der via fælles værdier, et fælles referencesystem og en fælles hukommelse, regulerer komplekse bytte-relationer, bidrag-belønningsstrømme, nyde-yde-balancer ml. ansat og organisation (principal/agent). Kompas; et fælles værdisystem, der viser retningen, guider de organisatoriske mål, politikker og strategier og muliggør navigation af praksis. Socialt lim; fælles idealer/symboler/værdier er kilde til identifikation med gruppen/organisationen – de mod-virker fragmentering og konflikter. Organisatorisk liv er kendetegnet ved konsensus, harmoni og fællesskab.

12 De seks kulturmetaforer
ORGANISATION De seks kulturmetaforer (Alvesson 2013) Hellig ko; værdier og grundlæggende antagelser henviser til en kerne i organisationen som de ansatte er stærkt committede på. Affekt regulator; kultur informerer og guider emotio-ners og affektioners indhold og udtryk. Kultur er et kontrolredskab til at disciplinere organisationsmed-lemmers følelser, så de udviser ‘passende’, typisk positive følelser. Mentalt fængsel; kultur som mere eller mindre ubevidste taget-for-givetheder, der som en ‘mind-control’ skaber fixede virkelighedssyn og blinde pletter – og derved umuliggør kritisk udforskning og overskridelse af eksisterende sociale konstruktioner.

13 Dobbeltheden ved kultur
ORGANISATION Dobbeltheden ved kultur Kultur muliggør og begrænser ”[We need] to take seriously the capacity of culture to create order, meaning, cohesion and orientation, thus making collective action, indeed organizational life, possible – and to restrict autonomy, creativity and questioning, thereby preventing novel, potentially more ethical thought-through ways of organizing social life from being considered. Understanding and assessing culture calls for taking seriously what it makes possible as well as what it makes impossible.” (Alvesson 2013: 13)

14 Hvilke ulemper har kulturen?
ORGANISATION Hvilke ulemper har kulturen? Kontrollerende : Kulturens ‘tankepoliti’ indoktrinerer ‘body, mind and soul’ Diversitetsforskrækket: Kulturen udøver kollektivt pres for ensartet gruppetænkning. Kultur skaber en fælles selvtilstrækkelighed, hvor organisations-medlemmerne ukritisk bekræfter hinanden. Forandringsresistent: Kultur skaber blindhed overfor ændringer, fordi organisationsmedlemmerne ikke er bevidste om kulturens særlige filter. Kultur skaber indgroede vaner, der hæmmer udsynet. Kultur skaber træghed og træthed, fordi intet nyt kan lade sig gøre: Kulturelt hængedynd.

15 Hvilke ulemper har kulturen?
ORGANISATION Hvilke ulemper har kulturen? Kulturalistisk – alt kan forklares og forsvares i kulturens hellige navn Essentialistisk – ethvert individ/gruppe/organisation har bare at have en kultur – og en ganske særlig en af slagsen, der står for noget bestemt Deterministisk; en gruppes fælles grundlæggende antagelser antages til enhver tid at være enkelt- individers eventuelt anderledes antagelser overlegne

16 ORGANISATION Cultural dopes ”…cultural meanings [are] freezing social reality. People subordinate themselves to existing forms, values and social patterns, viewing existing culture as natural, rational and self-evident. They take certain interests as given and/or good and refrain from considering alternative ways of creating social reality In worst case, people are victims to cultural orientations – cultural dopes.” (Alvesson 2013: 153)

17 ‘Har’ eller ‘er’ en organisation kultur?
(Smircich 1983) Kultur som én ‘variabel’ blandt flere; en af de organisatoriske aktiviteter som organisatio nen varetager og har Kulturen kan styres. Og grad bøjes; stærk/svag, effektiv/ ineffektiv Kultur som ‘rod’; en organisation er kultur – den er en symbolsk menings anordning, et mønster af inter- subjektive forestillinger/værdier /normer. Kulturen styrer. Og fordrer subjekt fortolkning = kulturer Leavitts model (1965) Mennesker Opgaver Teknologi Struktur KULTUR

18 Klassiske perspektiv-typologier
ORGANISATION Klassiske perspektiv-typologier J. Martin, 1987 (Stanford, US): Integration Differentiering Fragmentering M. Schultz, 1990 (CBS, DK): Rationalisme Funktionalisme Symbolisme

19 Perspektiver på kultur
ORGANISATION Perspektiver på kultur Rationalistisk perspektiv Funktionalistisk perspektiv Symbolsk-fortolkende perspektiv Differentieringsperspektiv Fragmenteringsperspektiv Integration Perspektiverne er konkurrerende og komplementære: Som ‘linser’ har de hver især blik for noget, mens andet blændes ude. En MULTI-PERSPEKTIV tilgang vil give en større samlet forståelse af den kulturelle mangfoldighed

20 RATIONALISTISK PERSPEKTIV
ORGANISATION RATIONALISTISK PERSPEKTIV Kultur som strategisk performanceredskab

21 ORGANISATION Kultur & Performance ‘Corporate-culture’ boom i beg. af 1980’erne (Deal & Kennedy ”Corporate Cultures” 1982) (Peters & Waterman ”In search of excellence” 1982) Kultur defineres, vurderes, måles og omformes ud fra forestillingen om økonomisk performance: ”A re-imagination of the social as a form of the economic.” (du Gay 1996:156). Kultur-Performancelink: Ved at kontrollere værdier og ansattes virkelighedsopfattelser [‘value-engineering’] kan der opnås den ønskede commitende orientering og effektive adfærd

22 Corporate values = Profit
ORGANISATION Corporate values = Profit ”…effective top managers could build a strongly unified culture by articulating a set of ‘corporate’ values…if those values were reinforced consistently through formal policies, informational norms, stories, rituals and jargon, in time almost all employees would allegedly share those values This would supposedly set up a domino effect; higher commitment, greater produtivity, and ultimately, more profit.” (Martin, Frost & O’Neill 2013: 727)

23 Trap eller Tool ‘Trap-view’: Defensiv/negativ tilgang.
ORGANISATION Trap eller Tool ‘Trap-view’: Defensiv/negativ tilgang. Kultur er en barriere for økonomisk rationalitet og effektivitet. Kultur må omgås/kontrolleres så den ikke ‘støjer’ ‘Tool-view’: Offensiv/positiv tilgang. Kultur er et redskab eller en guide til at opnå effektivitet. Udfordringen består i at ændre fx normer, attituder og værdier således, at organisationen får en passende kultur [‘appropriate culture’], der kan sikre dens succes og overlevelse og så organisationen kommer af med den potentielt træge kultur.

24 Business-konsulenters kulturkoncept
ORGANISATION Business-konsulenters kulturkoncept ”En sund organisationskultur er nøglen til excellente resultater. Hvis du er træt af middelmådige resultater, så er en sund organisationskultur nøglen og fundamentet til fremdrift, trivsel og optimale resultater” -“Identify your organization’s culture and learn how to turn it into a competitive advantage… “ “you need confirmation that the culture you’re creating is one that is proven to be linked to high performance” - “Quantifying and managing organizational culture is critical for bringing an organization’s values to life…”  

25 ORGANISATION ‘N-step’ - modeller Trin 1: Evaluere organisationens situation og fastsætte målene og strategisk retning. Trin 2: Analysere den eksisterende kultur (fx via survey med generiske dimensioner (OCI) og optegne den ønskede kultur Trin 3: Analysere gabet mellem det der eksisterer og det der ønskes Trin 4: Udvikle udviklingsplan for kulturen Trin 5: Implementere planen Trin 6: Evaluere forandringerne, vedligeholde den nye kultur eller tage skridt mod endnu en kulturændring…

26 FUNKTIONALISTISK PERSPEKTIV
ORGANISATION FUNKTIONALISTISK PERSPEKTIV Kultur som konsensusskabende klister

27 Forklarer det uforklarlige
ORGANISATION Forklarer det uforklarlige Funktionalismen ønsker at forklare det, der forekommer uforklarligt, irrationelt, mystisk ved første øjekast. Der er en mening (funktion) med galskaben – spørgsmål som disse kan forklares med henvisning til kulturens funktion: Hvordan kan det være, at de ansatte reagerer med modstand på lederens ”åbenlyst fornuftige” forandringsstrategi? Hvorfor er der sladder på kontoret? Hvordan kan der være stor forskel på fx ministerier, selvom de har relativt ensartede formelle strukturer, opgaver og rekrutterer ansatte fra samme uddannelser? Funktionalismen forklarer ved at henvise til, at kulturen har en grundlæggende, positiv funktion i forhold til gruppen/organisationen; dens sammenhæng og dens overlevelse.

28 Kultur – stabil og harmonisk enhed
ORGANISATION Kultur – stabil og harmonisk enhed Organisationer er identitetsskabende værdifælleskaber, hvor kulturen udgør en essentiel og manøvrerbar funktion til sikring af organisa-tionssystemets styrkelse og opretholdelse Kulturen udvikler sig over tid, men en etableret organisationskultur er en relativt stabil og grund-læggende størrelse, der er vanskelig at forandre Kulturen er ideelt set en harmonisk enhed i ligevægt. Funktionsperspektivet betoner enhed (entydighed) og integration frem for flerhed (flertydighed) og splittelse

29 Konsensusskabende klister
ORGANISATION Konsensusskabende klister Ingen konsensus = Ingen kultur: ”…only what is shared is, by definition, cultural. It does not make sense, therefore, to think about high or low consensus cultures, or cultures of ambiguity or conflict. If there is no consensus or if there is conflict or if things are ambiguous, then, by definition, that group does not have a culture with regard to those things.” (Schein 1991 i Martin 1992: 53)

30 Kulturens funktioner & dimensioner
ORGANISATION Kulturens funktioner & dimensioner EKSTERN TILPASNING Mission og strategi Mål Midler Målsystem Korrektion INTERN INTEGRATION Fælles sprog og begrebskategorier Gruppegrænser og in/-eksklusionskriterier Magt og status Intimitet og venskab Belønning og straf Forklaring af det uforklarlige Disse 5 eksterne og interne dimensioner udgør analytiske fikspunkter til undersøgelse af en kultur

31 Definition af kultur (Schein)
ORGANISATION Definition af kultur (Schein) ”Et mønster af fælles grundlæggende antagelser, som gruppen lærte sig, medens den løste sine problemer med ekstern tilpasning og intern integration, og som har fungeret godt nok til at blive betragtet som gyldige og derfor læres videre til nye gruppe-medlemmer som den korrekte måde at opfatte, tænke og føle på i relation til disse problemer.” (Schein, 1994: 20) Edgar Schein, (f. 1928), prof. Emeritus, MIT, Sloan School of Management, Massachusetts.

32 Kultur et læringsprodukt
ORGANISATION Kultur et læringsprodukt ”Kultur afspejler i sidste ende gruppens forsøg på at tilpasse sig og lære og er i sig selv produktet af denne læreproces Kultur opfylder således ikke kun funktionen med at tilføre stabilitet, konsekvenser og forudsigelighed til nuet, men er resultatet af funktionsmæssigt virkningsfulde beslutninger i gruppens fortid.” (Schein 1994: 71)

33 ORGANISATION Kulturens kilder Organisationsgrundlæggerens og tidligere lederes overbevisninger, værdinormer og antagelser De erfaringer som gruppemedlemmerne lærer af, efterhånden som organisationen udvikler sig Nye overbevisninger, værdier og antagelser, som tilføres af nye medlemmer og ikke mindst ledere

34 ORGANISATION Kulturledelse (Schein 1994: 343ff) ”Ledelse er holdningen og motivationen til at undersøge og lede kultur” Ledere skaber, indlejrer, udvikler og forsøger til tider bevidst at ændre kulturelle antagelser og opløse dysfunktionelle elementer. Det kræver; God indsigt i kulturen og dens dynamik Massiv motivation overfor at ville ‘optø’ kulturen Følelsesmæssig styrke til håndtering af utryghed Evne til at redefinere eller udskifte kulturelle antagelser Evne til aktivt at involvere medarbejdere Evne til at lære en helt ny kulturs antagelser

35 ORGANISATION Den svære kunst at…

36 De tre kulturniveauer (Schein 1994: 24ff)
ORGANISATION De tre kulturniveauer (Schein 1994: 24ff)  ARTEFAKTER & ADFÆRD: ‘Det mennesker siger’ ‘Det mennesker gør’, ‘Sådan som der ser ud’: Fysiske udtryk, sprog, historier, teknologi, synlige traditioner . Kan observeres, men ikke nødvendigvis tydes - fordrer ‘forklaring’ af de andre kulturniveauer (symbol/symptom) VÆRDIER & NORMER: Idealer om godt/dårligt, ekspliciterede strategier og uskrevne regler om passende adfærd. (både hvordan noget 1; sædvanligvis er forhåbentlig burde være) GRUNDLÆGGENDE ANTAGELSER: Ubevidste, taget-for-givet anskuelser, opfattelser, tanker og følelser, der er kilde til værdier og handlinger Kulturens kerne – dens *DNA*

37 Antagelsernes usynlige magt
ORGANISATION Antagelsernes usynlige magt ”Tavse” antagelser om syv dybereliggende dimensioner; synet på; verden/viden, tid/rum, menneskets natur, menneskets handleevne, konflikt-tolerance, menneskelige relationer samt omverdenssynet. Er særligt karakteriseret ved, at de ofte bliver så ’selvføl-gelige’ som de herskende opfattelser, at de bliver ubevidste for organisationsmedlemmerne selv, og ”det er i forbindelse med denne psykologiske proces, at kultur har sin egentlige magt.” (Schein 1994: 30). Denne usynlige magt gør medlemmerne tilbøjelige til, i lige så ubevidst grad, at opfatte det, de oplever i organisa-tionen, som overensstemmende med deres grundlæg-gende antagelser, uden at udfordre eller sætte spørgs-målstegn herved, hvormed antagelserne bekræftes og opretholdes. (Schein 1994: 28ff).

38 Kultur som kognitiv forsvarsmekanisme
ORGANISATION Kultur som kognitiv forsvarsmekanisme ”Den menneskelige tankegang har behov for kognitiv stabilitet. Derfor vil enhver udfordring til eller sætten spørgsmålstegn ved en grundlæggende antagelse udløse utryghed og forsvarsberedskab. I denne forstand kan de grundlæggende antagelser, der udgør gruppens kultur, både på individ- og gruppeniveau opfattes som psykologiske, kognitive forsvarsmekanismer, der sætter gruppen i stand til fortsat at fungere.” (Schein 1994: 30)

39 Eksempler på grundlæggende antagelser i div. org.kulturer
ORGANISATION Eksempler på grundlæggende antagelser i div. org.kulturer

40 Analytiske trin – ind til kernen
ORGANISATION Analytiske trin – ind til kernen ”Kulturen ligger på bunden af organisationen og kan kun opfanges med et særligt metodisk net: en dybdeborende analyse, der lag for lag bevæger sig ned igennem forskellige kulturlag.” (Schultz 1990: 27, med reference til Schein) Identificering og beskrivelser af artefakter Identificering og beskrivelser af værdier Analyse af sammenhæng mellem værdier og artefakter Udledning og analyse af de grundlæggende antagelser Analytisk endemål: At kortlægge den harmoniske og konsistente kerne: Det kulturelle paradigme, der niveau for niveau ‘graves ud’ af organisationen.

41 ORGANISATION Kritik af Schein Kultur kan ikke ledes top-down – det er en relationel proces som ingen eksklusivt ejer. ‘Do leaders work on culture or work within culture?’ Lederstyret kultur eller kulturstyret ledelse? Kulturel konformitet og inerti – de grundlæggende antagelser er noget organisationen ser med ikke på Fokus på interne forhold – hvad med konteksten/omverdenen? Én organisationskultur – hvad med konfliktfyldte opfattelser af organisationen, dens formål og strategier? Konsensus og assimilation – hvad med retten til at være forskellig? ”This understanding of culture is a ”[C]orporate form of fascism or cult religion”, with no room for ‘dissent’.” (Martin 1992: 47)

42 SYMBOLSK-FORTOLKENDE PERSPEKTIV
ORGANISATION SYMBOLSK-FORTOLKENDE PERSPEKTIV Kultur som lokale betydningsnetværk

43 ORGANISATION ‘Webs of meaning’ Kultur handler om hvordan vi – subjektivt og intersubjektivt - tolker vores hverdag og virkelighed – og hvordan vi tildeler den bestemte betydninger, ofte på forskellig vis. ”man is an animal suspended in webs of significance he him-self has spun. I take culture to be those webs, and the analysis of it to be therefore not an experimental science in search of law but an interpretative one in search of meaning.” (Geertz 1973 i Schultz 1990: 73). Kultur er ikke et statisk mønster af fænomener, der kan kort-lægges gn. trin eller lag, men en løbende konstruktion af lokale meningsdannelser, der hele tiden er under udvikling. Kulturen kan manifestere sig i mange forskellige udgaver på baggrund af mange forskellige fortolkninger heraf. Kultur er stadig noget fælles, blot ikke noget ens.

44 Kultur – et tolkningsmønster
ORGANISATION Kultur – et tolkningsmønster ” I og med at individer kommer i kontakt med organisa-tioner, kommer de i kontakt med dress-codes, historier folk fortæller om, hvad der foregår, organisationens formelle regler og procedurer, dens uformelle regler for adfærd, ritualer, opgaver, lønsystemer, jargon og jokes, der kun forstås af insidere osv. Disse elementer er nogle af organisationskulturens manifestationer. Når kulturelle medlemmer fortolker betydningerne af disse manifestationer, vil deres opfattelser, erindringer, over-bevisninger, erfaringer og værdier varierer, så fortolkninger vil variere - selv af samme fænomen. Mønstrene eller kon-figurationer af disse fortolkninger, og de måder, de udleves på, udgør kultur.” (Martin 1992: 3, egen oversættelse, BR)

45 ‘The Cultural Dynamics model’ (Hatch)
ORGANISATION ‘The Cultural Dynamics model’ (Hatch) Hatch, M.J 1993: The Dynamic of Organizational Culture. Academy of Management Review, 18(4).

46 Definition af kultur (Schultz)
ORGANISATION Definition af kultur (Schultz) ”Et netværk af lokal mening og betydning, imellem organisationsmedlemmerne, som kan danne forskellige mønstre i form af verdens-billeder og etos. Disse mønstre udvikles og vedligeholdes særligt igennem myter, organisatoriske sagaer og ritualer. Organisationskultur er organisations-medlemmernes socialt skabte og menings-fulde virkelighed(er), der sammenfatter organisationens levemåde” (Schultz, 2006: 73)

47 Kultur-cirkel (Schultz 1990: 74ff, 81) ORGANISATION
1. Fysiske symboler [artefakter]; ting, der står for noget andet end sig selv (arkitektur, indretning, påklædning, annoncer) Det kognitive verdens-billede omfatter organisationsmedlem-mernes billede af, hvordan virkeligheden faktisk ser ud 2. Handlingssymboler; de handlinger i org., som tillægges en be-tydning ud over deres instrumentelle indhold (bl.a. ceremonier og ritualer)  Det moralske etos er organisations-medlemmernes kvalitative og moralske opfattelse af sig selv og livet   3. Verbale symboler; sprogformer med et symbolsk indhold (myter, sagaer, historier, metaforer, talemåder).

48 Kultur som levende dokument
ORGANISATION Kultur som levende dokument Kultur er som en ‘tekst’ – et levende dokument - der læses/tolkes med henblik på at udkrystallisere betydningsmønstre (metoder fra tekstanalyse; metaforer, Greimas aktantmodel, Aristoteles historie-typologier). At fortolke en organisations kultur er en fortløbende og systematiseret skabelsesproces, som forsøger at rekonstruere kulturens forskellige meningsdannelser. ”Organisationskulturen kan ikke graves frem fra bunden af det organisatoriske dyb, men skal indkredses og skabes i serier af fortolkninger.” (Schultz 1990: 72).

49 ORGANISATION Fortolkningsspiral (Schultz 1990: 81ff)  Spiral-modellen anvendes til at af-dække mønstre imellem org.kultur- ens definerede nøglebegreber (ritual, myte osv.), for herigennem at nærme sig ‘kulturbilledet’ (etos og verdens-billede). Indkredsningen kræver serier af små fortolkningskæder/spiraler. Spiral-modellens to trin: 1. Fortættet beskrivelse [‘thick des-cription’] af kulturens symboler og forsøg på indlevelse/fortolkning af, hvilken mening der skabes af hvem, hvornår. 2. Aktiv dialog med org.medlemmerne – korrektion og hermenuetisk spiral

50 Konsistens – Konsensus - Klarhed
ORGANISATION Konsistens – Konsensus - Klarhed ”…whether it focuses on functional or symbolic aspects of culture, an intergration study tacitly defines culture in terms of consistency, organizations-wide consensus and clarity.” (Martin, Frost & O’Neill 2013: 727) Integrationsperspektivets Konsistens-Konsensus-Klarhed må erstattes med: Konflikt (differentieringsperspektiv) Kontingens (fragmenteringsperspektiv) Funktionalismes styrede hierarki Symbolismens fortolkende cirkel

51 Fra organisations- kultur til kulturer i organisationer
En organisations kulturelle grænse kan ikke sættes lig med dens formelle grænse. Den organisatoriske kultur er ikke et isoleret intra-organisatorisk fænomen, men er præget af (og præger samtidig også selv): Makro-konteksten: Organisation som et ‘mikrokosmos’ af det omgivende samfund: National kultur (Hofstede; magtdistance, usikkerhedsundvigelse, kortsigtet/langsigtet, maskulin/feminin, individualisme/kollektivisme, subjektiv trivsel). Regional kultur. Lokal kultur. Branche/-sektorkultur. Professionskultur. Uddannelseskultur. Kønskultur. Etnisk kultur. Generationskultur. Klassekultur. Mikro-konteksten: Organisation som et praksisfællesskab i hverdagens levede liv: Arbejdspladskultur. Jobkultur. Lokale gruppeformationer og subkulturer.

52 DIFFERENTIERINGS- PERSPEKTIV
ORGANISATION DIFFERENTIERINGS- PERSPEKTIV Kultur som et inkonsistent net af subkulturer

53 ORGANISATION Et net af subkulturer Thus, from a differentiation viewpoint, an organiza-tional culture is not unitary; it is a nexus [forbindel-sesled] where environmetal influences intersect, creating a nested, overlapping set of subcultures within a permeable organizational boundary.” (Martin, Frost & O’Neill 2013: 731) ”These subcultures co-exist, sometimes in harmony, sometimes in conflict, and sometimes in indifference to each other. The Differentiation perspective unveils the workings of power in organizations, acknowled-ges conflicts of interest between groups, and attends to differences of opinion.” (Martin 1992: 83)

54 Heterogenitet & lokal konsensus
ORGANISATION Heterogenitet & lokal konsensus Der findes ikke nødvendigvis én homogen kultur i en organisation, men ofte en variation af kulturelle oriente-ringer, hvor nogle er fælles mens andre er særlige for forskellige grupper. Kultur er subkulturer Kultur er ‘multikulturel’. Konsensus og klarhed eksisterer kun indenfor de respektive subkulturer: ”subcultures are like islands of clarity in a sea of ambiguity” (Martin et al. 2013:730) En subkultur danner et sammenhængende meningssys-tem, der skaber klare løsninger på fælles problemer og bringer klarhed over uklarheden, gør uhåndgribelig kompleksitet mere håndgribelig og skaber (en illusion) om forståelse, viden og forudsigelseskapacitet indenfor gruppen. (Martin 1992: 93).

55 Typer af subkulturer Subkulturer kan opdeles i: (Rosen);
ORGANISATION Typer af subkulturer Subkulturer kan opdeles i: (Rosen); Horisontale subkulturer: Professioner, funktio-ner, arbejdsopgaver med stort set samme status Vertikale subkulturer: Forskelle ml. grupper af høj og lav status; fx ledere/medarb., mænd /kvinder, sorte/hvide [magt-kritisk perspektiv] Subkulturer dannes ud fra: (Van Maanen/Barley); ‘Similarity’: Lighedskriterie; når folk deler profession, uddan-nelse, køn, alder, etni-citet, nationalitet etc. ‘Familiarity’: Fortrolighedskriterie; når folk jævnligt mødes; deler arbejdsgruppe, kontor, udstyr, kantine, kopimaskine etc.

56 Subkulturers relation til ‘Corporate Culture’
ORGANISATION Subkulturers relation til ‘Corporate Culture’ (Siehl/Martin) ‘Enhancing’: ‘True believers’ Fremmer på entusiastisk og understøttende vis den overordnede organisationkulturs værdier/ normer/forventninger ‘Orthogonal’: Neutrale autonome Bevarer sin subkulturelle uafhængighed af den dominerende kultur uden at det skaber konflikter ‘Counterculture’: Provokerende rebeller. Udfordrer aktivt og åbenlyst den dominerende kultur (kreativt modspil – kontraproduktiv silo-tænkning)

57 FRAGMENTERINGS- PERSPEKTIV
ORGANISATION FRAGMENTERINGS- PERSPEKTIV Kultur som flertydig, flydende emergens

58 Kompleksitet & kontradikation
ORGANISATION Kompleksitet & kontradikation ”Fragmentation research alerts organizational members and scholars to be wary of the assump-tion that culture (or subculture) is defined by strongly shared values, singular clear interpre-tations´and a coherent, predicable set of norms and behaviors… Without acknowledging ambiguity, fully, cultural research runs the risk of offering an oversimplified, clearly outlined, cartoonish portait of a culture that fails to capture the complexity, flux and contradictions that characterize life in contemporary organizations.” (Martin, Frost & O’Neill 2013: 733)

59 Kategoriseringens umulighed
ORGANISATION Kategoriseringens umulighed ”A culture viewed from a ambiguity paradigm perspective cannot be characterized as harmonious or conflictfull. Instead, individuals share some viewpoints, disagree about some, and are ignorant of or indifferent to others. Consensus, dissensus and confusion coexists, making it difficult to draw cultural and subcultural boundaries.” (Meyerson & Martin 1988 i Schultz 1990: 18)

60 Løst koblede individnetværk
ORGANISATION Løst koblede individnetværk ”From a Fragmentation perspective, then, an organizational culture is a web of individuals, sporadically and loosely connected by their changing positions on a varity of issues. Their involvement, their subcultural identities, and their individual self-definitions fluctuate, depending on which issues are activated at a given moment.” (Martin 1992: 153)

61 ORGANISATION Kultur er kaos En kultur og/eller subkultur er ikke præget af klarhed, konsistens og konsensus; ‘an oasis of harmony and homogeneity’ (Martin 2002: 95). Den er snarere et kaos eller ‘organiseret anarki’ af modsigelser, uklarheder og forvirring. Præget af: Flydende identiteter Situationelt forhandlede relationer Multiple fortolkninger af ‘de samme’ kulturelle former Flertydighed på handlings, symbolsk og ideologisk plan…

62 Tre-dobbelt tvetydighed
ORGANISATION Tre-dobbelt tvetydighed 1. Handlings-tvetydighed; afstand/uklarhed ml. værdier og handlinger 2. Symbolsk tvetydighed; værdier afspejles ikke i de kulturelle former/manifestationer 3. Ideologisk tvetydighed; organisationens forskellige værdimæssige temaer hænger ikke sammen (et vilkår, ikke nødvendigvis et problem) – kultur udvikles ud fra de værdisammenstød og dilemmaer som organisationen står i.

63 ORGANISATION Værdipluralitet Organisationer er præget af kulturel kompleksitet med flere modsatrettede værdier. Den konkrete kultur er derfor ofte en afbalancering af forskellige paradoksale værdier. Kultur indtager ikke rollen som værdibærende ‘sammenhængskraft’, men som kilde til uundgåelige (mere eller mindre ønskelige) værdisammenstød eller værdikonflikter

64 7 dimensioner Hampden-Turner 1992
ORGANISATION Kulturens modsatrettede værdier 7 dimensioner Hampden-Turner 1992 6 dimensioner; Hofstede 1999 1. Universalisme versus partikularisme 2. Individualisme versus communitarisme 3. Specifik versus diffus involvering 4. Neutral versus emotionel 5. Præstation versus anerkendelse 6. Sekventiel versus synkron tidsopfattelse 7. Indre versus ydre styret Proces- versus resultatorienteret 2. Medarbejder- versus joborienteret 3. Organisation versus profession 4. Åbent system versus lukket system 5. Lempelig kontrol vs. streng kontrol 6. Normativ versus pragmatisk 2 dimensioner; Cameron/Quinn 1999; Fleksibilitet/Frihed versus Stabilitet/kontrol 2. Internt fokus/integrering versus Eksternt fokus /differentiering

65 CVF-model (Cameron & Quinn 2011)
ORGANISATION CVF-model (Cameron & Quinn 2011) ‘Competing Values Framework’; De konkur-rerende værdiers analyse-ramme

66 Hvilke kulturelle idealtyper kan identificeres?
ORGANISATION (Cameron & Quinn 1999) KLANEN; et venligt sted at arbejde, hvor folk deler alt og ‘giver sig selv hen’ til de andre indenfor ‘familien’. COLLABORATIVE HIERARKIET; regel- og procedurestyre, baseret på bureaukratiets upersonlige relationer. CONTROLLING MARKEDET; målbevidst, resultat fokuseret ift. at få arbejdet gjort på konkurrencedygtig vis og med ‘kunden som kongen’. COMPETITIVE ADHOCKRATIET; udviklingsorienteret og risikovillig med kontinuerlig pligt/lyst til fornyelse og innovation. CREATIVE

67 Tvetydighed sætter fri!
ORGANISATION Tvetydighed sætter fri! ”Ambiguity arises when a lack of clarity, high complexity, or paradox make multiple (not single or dichotomous) interpretations plausible.” (Martin 1992: 134) ”When expectations, preferences, and evaluation criteria are unclear, there is no apparent right or wrong outcome… Because there is less risks of being wrong, ambiguity brings individuals a sense of psychological safety. With that safety, comes autonomy for acting, playing, and experimenting.” (Martin 1992: 157)

68 ORGANISATION ‘Bounded ambiguity’ Hvis der er ”extreme ambiguity” er der ingen organisation i kulturel forstand. Derfor må vi: ”…talk about bounded ambiguity , in which cultures does not necessarily establish clarity, shared orientations and consensus among broad groups of people, but still offer guidelines for coping with instances of ambiguity without too much anarchy or confusion.” (Alvesson 2013: 147). ‘Bounded ambiguity’ tilbyder ”‘meta-meanings’ – clues for how to deal with tricky meanings”: Præference for et vagt/fleksibelt vokabularium; Tolerance for en vis grad af inkonsistens og modsigelser; Hurtige skift mellem forskellige sociale identiteter der legitimerer forskellige sæt af ideer og meninger.

69 Den kulturelle udfordring
ORGANISATION Den kulturelle udfordring At navigere mellem kulturperspektiverne og således håndtere den samtidige tilstedeværelse af; Relativ klarhed og fælles orientering skabt af en vis grad af fælles forståelse hele vejen igennem organisationen. (Rationalistisk/Funktionalistisk/Symbolistisk) Diversitet, konflikt og talrige overlappende gruppe-identifikationer (Differentiering) Tvetydighed og fragmentering på forskellige niveauer (Fragmentering)

70 De tre erkendel-sesinteresser
ORGANISATION (Frit efter Alvesson 2013: 9ff; jf. Habermas 1972) Erk.int. Instrumentel Hermeneutisk Emancipatorisk Kultursyn Rationelt (Funktionalistisk) Symbolsk Differentieret/ Fragmenteret Tilgang Præskriptiv, konsultativ Interpretativ, rekonstruktiv Kritisk, dekonstruktiv Formål Forudsigelse og kontrol. Påvirke kultur i ønsket retning. Forstå menings-skabelsen. Forbedre gensidig forståelse Oplyse og frisætte. Frem-hæve diversitetens kraft og paradoksernes potentiale. Fokus Identificering og manipulation af variable. Fortolkning af symbolsk kommunikation Afsløring af dominans og udnyttelse. Refleksion over værdisammenstød og konflikter Orientering Kalkulation Anerkendelse Transformation Tiltænkt udfald Fjernelse af formel irrationalitet Fjernelse af misforståelser. Opretholdelse af fællesskab Fjernelse af socialt unødvendig lidelse. Sikring af personlig autonomi og potentiale

71 Kultur-analytiske spørgsmål I
ORGANISATION Kultur-analytiske spørgsmål I Hvordan påvirker organisationsmedlemmers værdier, meninger, oplevede betydninger og antagelser deres fortolkninger af sig selv og deres omverden? Hvordan udvikler organisationer over tid, mere eller mindre fælles opfattelser af, hvordan verden hænger sammen og hvordan man bør handle i den? Hvordan skabes, udvikles og spredes mening i organisationer, fx gennem fysiske symboler, handlingssymboler og verbale symboler? Hvordan kommer kulturens værdier, mening og antagelser til udtryk igennem materielle og immaterielle manifestationer? Hvordan udvikles og forandres kulturen – og hvilken rolle spiller ledelsen heri?

72 Kultur-analytiske spørgsmål II
ORGANISATION Kultur-analytiske spørgsmål II Er kultur noget internt konsistent, integrativ og fælles? Eller kan det være inkonsistent og udtryk for forskel? Eller kan det inkorporere tvetydighed, fragmentering, paradokser og forvirring? Hvordan lever man sammen i organisationen og i afdelingerne? Udvikler man en fælles reference-og forståelsesramme eller tænker og arbejder man i forskellige retninger ud fra forskellige tankegange og værdisæt? Hvilke konsekvenser har det?

73 Kultur-analytiske spørgsmål III
ORGANISATION Kultur-analytiske spørgsmål III Hvordan skabe helhed i en ‘delt’ verden? Hvad er fællesskabets betingelser når vi er fælles om at (ville) være forskellige? Hvordan kan loyalitet og gensidige forpligtelser opretholdes inden for rammerne af et post-moderne samfund med ‘institutioner’, der konstant nedbrydes eller omformes? Hvordan beslutter vi, hvilke værdier i vores (organisatoriske) ‘indre’, der har varig værdi i et samfund, som er utålmodigt og fokuserer på det umiddelbare, på nuet? Hvordan er kultur mulig?...

74 ORGANISATION Dagens epilog Farvel & tak for i dag!